Benetton : un exemple d`entreprise en réseau Le secteur du Textile

Benetton : un exemple
d’entreprise en réseau
« La structure de Benetton est flexible, quoique contrôlée, souple comme
les lainages avec lesquels on nous compare souvent ».
Luciano BENETTON
Thierry Pénard
Université de Rennes 1
Le secteur du Textile-habillement
• Une industrie mondiale, très concurrentielle
• plus de 170 pays producteurs
– délocalisation de la production vers les PVD
• Rôle central de la demande
• demande stagnante
– coefficient budgétaire dans les ménages français de 7,2%
en 1980 à 6,2% en 1993
• demande cyclique et volatile, sensible à la mode
• importance de la distribution (autour de 50% du prix
de détail)
– rôle des soldes : 1/3 du CA
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Le textile habillement
• Une industrie traditionnellement de main
d’œuvre (peu qualifié)
• Mais évolution vers une industrie de plus en
plus capitalistique
– rôle clé de l’innovation, des TIC (CAO, PAO...)
– compétitivité coût, mais aussi «hors coût»:
• qualité, positionnement/image, réactivité, délais de
livraison
Comment expliquer la réussite de
Benetton dans le secteur très
concurrentiel du textile ?
• par les qualités d'entrepreneur de la famille
Benetton ?
• par le positionnement des produits Benetton ?
• par une organisation et une coordination
efficace de la production et de la distribution ?
Sans aucun doute, les trois à la fois mais c'est le
dernier élément qui est le principal facteur du
succès
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Plan de la séance
1 Description de la structure organisationnelle
de Benetton
la production
la distribution
le système d'information
2 Explications théoriques
par la théorie des coûts de transaction
par la théorie des contrats incomplets
La structure de Benetton : la
principale clé du succès
• une production largement externalisée
• mais une intégration des activités de R&D (stylisme,
création), d'achats de la matière première (laine et
couleur), de teinture, d'emballage et de publicité
• un réseau de magasins indépendants et exclusifs,
avec des agents intermédiaires entre les magasins et
Benetton
• un système d'information reliant les magasins, les
agents, les usines et le siège de Benetton
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Benetton et les sous traitants (I)
Etape de production Degré
d’externalisation
Nombre de soustraitants
Tissage
Assemblage
Apprêtage
Teinture
Finition
70 à 80
100
3
0
20
99 %
100 %
70 à 75 %
0%
95 %
450 sous-traitants dont 85% proche du siège (en Vénétie)
95% des sous-traitants travaillent exclusivement pour Benetton
contrôle de qualité des sous-traitants
Benetton et les sous traitants (II)
• Typologie de la sous traitance :
– relation traditionnelle: court terme =>
– relation logistique (Juste à temps, TQM :
innovations managériales et techniques) =>
– partenariat: développement technologique
commun, innovation de produit
• Benetton se rapproche de ce modèle de
partenariat
– mais évolution vers un organisation pyramidale
comme dans l’automobile
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Benetton et ses distributeurs : un
système de quasi-franchise
• Benetton contrôle:
• la situation du magasin, l’image de marque, la
fourniture exclusive, le prix de vente final
(conseillé), l’agencement du magasin.
• les tailles et couleurs sont spécifiées par Benetton
• Le distributeur choisit:
• 8 mois à l’avance, les modèles (assortiments) =>
stock à la charge du franchisé
• le prix et les promotions durant les soldes (40% des
revenus du commerçant), deux fois par an.
Le système d'information de
Benetton
• Réseau de fibre optique entre le siège et les
usines proches
– 1/2 journée pour réaliser un nouveau modèle
• Entrepôt entièrement robotisé/automatisé
– 30 000 colis par jour - gain de 5 jours sur
l’acheminement des commandes
• Les agents reliés au siège et aux usines (EDI)
– centralisent les commandes des magasins et les
transmettent aux usines
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Principe de Benetton : contrôler un
maximum avec un minimum
d'investissement
• Peu d'immobilisations financières
• Souci de flexibilité et de qualité
• Contrôle indirect des fournisseurs et des
distributeurs
• Contrôle direct (intégration) des achats de
matières premières, de la création de la
teinture et emballage
Explications par les coûts de
transaction (Coase et Williamson)
Rôle central des transactions :
– Une transaction est un transfert de biens ou services
entre deux unités technologiquement séparables
– Une firme est une structure de gouvernance des
transactions, alternative au marché
Existence de coûts de transaction en interne, mais
aussi sur le marché :
ex ante : négociation et rédaction des contrats
ex post: exécution et surveillance
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Coûts de transaction (II)
Trois raisons à ces coûts :
– incertitude
– rationalité limitée
– opportunisme
contrat incomplet
Objectif de la firme : minimiser les coûts de
transaction, ainsi que les coûts de production
Critères de choix entre l'intégration (faire) et le
marché (faire faire)
– spécificité des actifs en jeu dans la transaction
– fréquence
– incertitude
Coûts de transaction (III)
• Un actif est spécifique s’il est peu redéployable
(sa valeur d’usage est supérieure à sa valeur de
revente)
– spécificité géographique (site)
– spécificité matérielle
– spécificité humaine
• Implique une relation continue ou durable entre
les parties
– pour réduire les risques de hold-up, d’opportunisme
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Le choix de la structure de
gouvernance de la transaction
Faible
Spéficité
Spécificité
moyenne
Forte
spécificité
Faible
fréquence
contrat
classique /
court terme
contrat de
long terme
Fréquence
élevée
contrat
classique /
court terme
contrat de
long terme
hiérarchisée
intégration
ou contrat
de long
terme
intégration
Explication par la théorie des
contrats incomplets (Hart, Moore)
Dans le prolongement de la théorie microéconomique standard (Nouvelle microéconomie)
– rationalité parfaite des agents
– information symétrique entre les agents
– mais incomplétude du contrat en raison de
l’impossibilité pour un tiers de vérifier certaines
dimensions du contrat
– firme définie par l’ensemble des actifs non humains
sur lesquels la firme a un droit de propriété
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Application aux relations de
distribution
Un producteur A et un distributeur B ont la
possibilité de mener des investissements
spécifiques qui augmentent la valeur de leur
relation
Coût de l'investissement : Ia=8 et Ib=12
Valeur de la relation
– 30
–
10
– 0
si investissement de A et B
si investissement seulement de A ou de B
si aucun investissement
Les modes de gestion de la
relation
–
–
–
–
–
gestion unifiée (intégration)
contrat bilatéral de long terme (coopération)
contrat de court terme
contrat avec autorité pour A
contrat avec autorité pour B
Les deux premières solutions : les plus efficaces
pour gérer cette relation spécifique mais
peuvent être trop coûteuses ou impossibles à
mettre en œuvre (problème de la vérification
des investissements)
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Contrat de court terme
(partage moitié-moitié des gains)
Investissement
de B
Investissement
de A
Aucun
investissement
de A
Aucun
investissement de
B
(7 ; 3)
( -3 ; 5 )
( 5 ; -7 )
(0;0)
Autorité à la firme A (A capture
l’intégralité des gains)
Investissement
de B
Investissement
de A
Aucun
investissement
de A
Aucun
investissement de
B
( 22 ; -12 )
(2;0)
( 10 ; -12 )
(0;0)
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Autorité à la firme B (B capture
l’intégralité des gains)
Investissement
de B
Investissement
de A
Aucun
investissement
de A
Aucun investissement de B
( -8 ; -18 )
( -8 ; 10 )
( 0 ; -2 )
(0;0)
Enseignements de la TCI
• L'autorité doit toujours être confiée à la partie
dont le rendement des investissements
spécifiques est le plus élevé
• Application au cas Benetton
• contrat avec autorité de Benetton sur ses
distributeurs
• contrat avec autorité de Benetton sur ses
fournisseurs
• Pourquoi ? Car Benetton plus efficace pour les
investissements en R&D (désign, création), en
publicité, en système d’information
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