CHAPITRE 7: LES OPTIONS STRATEGIQUES Stratégies globales A
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CHAPITRE 7: LES OPTIONS STRATEGIQUES I. Stratégies globales A. Choix d'un ou plusieurs domaines d'activité 1. La stratégie de spécialisation Elle consiste pour l'entreprise à recentrer l'ensemble de ses ressources et de ses compétences sur un seul domaine d'activité. Dans un domaine choisi, elle décide de développer des produits particulièrement innovants, de répondre à certaines exigences, ou encore de réaliser d'importantes économies d'échelle. On pourrait distinguer la spécialisation restrictive de la spécialisation extensive. La spécialisation extensive convient bien aux entreprises qui se créent et à certaines PME car elle leur permet de maîtriser leur développement et d'atteindre une taille critique plus vite. 2. La stratégie de diversification. Elle consiste pour une entreprise à aborder parallèlement différents domaines d'activité. Pour cela elle développe en même temps différents savoir-faire. Ce choix peut révéler une logique défensive ou offensive. Le plus souvent la diversification s'effectue selon un acte commercial. Une typologie de la stratégie de diversification à été proposée par WRIGLEY et affiné par RUMELT: la diversification concentrique: il existe des synergie de compétences entre les activités développées; la coordination des activités entre elles est essentielle la diversification conglomérale: pas de synergie entre entre les activités choisies; les métiers développés sont différents les uns des autres et ne permettent pas de transfert de compétences; une même logique managériale donnera une cohérence à l'ensemble disparate. La diversification de confortement: ajout d'un nouveau domaine d'activité à ceux déjà développés ce qui renforce la position concurrentielle. La diversification de placement: l'entreprise identifie un domaine d'activité particulièrement rentable pour y investir son surplus financier. La diversification de redéploiement: comme le secteur d'origine perd de son attrait l'entreprise réoriente une partie de ses activités sur un nouveau DAS plus porteur. B. Le choix d'un positionnement sur la filière. 1. L'intégration verticale Il s'agit d'une option stratégique globale par laquelle une entreprise tente de développer son activité le long de sa chaîne de production et de distribution: soit en amont soit en aval. L'intégration peut être totale ou partielle. Avantage de l'intégration verticale: économies de coût de transaction, la valeur ajouté est répartie sur l'ensemble de la filière, renforce le pouvoir de marché de l'entreprise et enfin processus productif plus facile. Inconvénients de l'intégration verticale: important coût d'organisation, nécessite de maîtriser des métiers différents, lourds investissements qui génèrent des frais fixes importants et peuvent être un frein à la sortie. Si un maillon de la chaîne à des problèmes toute l'entreprise est en difficultés. 2. L'externalisation des activités. Par cette opération, l'entreprise confie durablement à un prestataire externe tout ou partie des services nécessaires à son fonctionnement. L'externalisation peut s'accompagner d'un transfert de personnels. Il ne s'agit pas d'une simple prestation de services mais plus à un recentrage sur le cœur de métier de l'entreprise. Ici la difficultés consiste à distinguer les activités opérationnelles non stratégique donc externalisables, des activités stratégiques non externalisables. Selon WILLIAMSON, la réponse correspond à un arbitrage entre les coût d'organisation et les coûts de transaction. L'optimisation des avantages et la minimisation des inconvénients nécessite la prise en compte de 3 dimensions clés: la dimension stratégique la dimension sociale la dimension juridique. II. Stratégie de domaine A. La matrice de PORTER 1. Présentation de la matrice. L'élaboration d'une stratégie globale amène à définir le ou les domaines d'activités de l'entreprise. Il faut ensuite spécifier les modalités de gestion des DAS, en précisant la façon dont l'entreprise compte construire et développer un avantage concurrentiel rentable. A chaque DAS identifié correspond une stratégie de domaine. L'approche de PORTER conduit à se poser 2 questions: quel est l'étendue du marché visé? Quelle arme concurrentielle est privilégiée? Les réponse à retenir pour chaque DAS, l'une des 3 stratégies de domaine suivante. Domination par les coûts, différenciation, focalisation. Un entreprise très spécialisée ne définira pas qu'une seule stratégie de domaine alors qu'une entreprise très diversifiée optera pour des stratégie de domaine différents su ces DAS ont des caractéristiques différentes. 2. critique de la matrice. Selon PORTER, le choix de stratégie à mi-chemin entre les 2 est déconseillé. Il considère que l'entreprise serait guidée par des exigences contradictoires. Cependant, la tendance à la globalisation du marché pousse les entreprises à tenter de concilier valeur et coût. La différenciation retardée ou la conception modulaire, permettent d'y parvenir. De même, une bonne image auprès du public permet de mieux négocier certains tarifs B. Les 3 stratégies génériques. 1. La domination par les coûts. L'entreprise veut proposer un produit standard à un prix inférieur à celui de ses concurrents. Pour viser l'excellence opérationnelle, elle va s'appuyer sur ses ressources et ses compétences pour produire et distribuer à moindre coûts. Pour cela, elle va exploiter toutes les sources potentielles d'économies: l'effet d'expérience, un accès privilégié aux matières premières, une coordination efficace des services, une conception des produits facilitant leur fabrication. De plus, l'entreprise dont s'appuyer sur différentes politiques: politique financière rigoureuse, d'investissement régulier, commerciale agressive, de communication interne pour sensibiliser le personnel à la minimisation des coûts. La domination par les coûts est peu adaptée aux entreprises naissantes et aux PME qui ont des ressources limitées; elles se tournent plutôt vers l'une des autres stratégie. 2. La différenciation. Partant de la demande, cette stratégie consiste à optimiser la valeur perçue par le client, soit en sophistiquant le produit (différenciation par le haut) soit en l'épurant ( différenciation par le bas). La différenciation prend appuie sur des paramètres technologiques, commerciaux ou organisationnel. Il s'agit de faire plus beau, plus simple, plus vite. Mais la différenciation n'a de sens que par rapport à l'organisation standard du marché. La différenciation convient bien aux secteurs en phase de maturité. Lorsque le marché se stabilise le client cherche soit à en avoir pour le même prix ou à payer moins cher. Modifier la valeur de référence est alors judicieux. Cette stratégie convient bien aux firmes spécialisés et aux PME. 3. La focalisation C'est un cas particulier des stratégies de domination par les coûts et de différenciation, il s'agit d'appliquer les logiques de ces dernières non à l'ensemble du marché mais à un segment identifié. Ainsi on concentre l'activité de l'entreprise sur un groupe de clients, un type de produit ou une zone géographique. L'entreprise vise une cible étroite à laquelle elle s'efforce de proposer un produit adapté. Pour mettre en oeuvre la focalisation, l'entreprise doit identifier précisément des attentes insatisfaites et des insuffisances que l'offre standard comporte aux yeux de certains clients. L'entreprise choisira d'aborder le créneau soit par la domination par les coûts soit en se différenciant. Le créneau identifié doit être suffisamment spécifique pour que l'offre standard soit inadaptée. Et suffisamment large pour être rentable et suffisamment réduit pour qu'une stratégie de secteur soit peu intéressante pour les leaders du marché. La stratégie de focalisation convient bien aux entreprises nouvelles et aux PME.
