CHAPITRE 7: LES OPTIONS STRATEGIQUES Stratégies globales A

CHAPITRE 7: LES OPTIONS STRATEGIQUES
I. Stratégies globales
A. Choix d'un ou plusieurs domaines d'activité
1. La stratégie de spécialisation
Elle consiste pour l'entreprise à recentrer l'ensemble de ses ressources et de ses compétences
sur un seul domaine d'activité. Dans un domaine choisi, elle décide de développer des produits
particulièrement innovants, de répondre à certaines exigences, ou encore de réaliser d'importantes
économies d'échelle. On pourrait distinguer la spécialisation restrictive de la spécialisation
extensive.
La spécialisation extensive convient bien aux entreprises qui se créent et à certaines PME
car elle leur permet de maîtriser leur développement et d'atteindre une taille critique plus vite.
2. La stratégie de diversification.
Elle consiste pour une entreprise à aborder parallèlement différents domaines d'activité. Pour
cela elle développe en même temps différents savoir-faire. Ce choix peut révéler une logique
défensive ou offensive.
Le plus souvent la diversification s'effectue selon un acte commercial. Une typologie de la
stratégie de diversification à été proposée par WRIGLEY et affiné par RUMELT:
 la diversification concentrique: il existe des synergie de compétences entre les activités
développées; la coordination des activités entre elles est essentielle
 la diversification conglomérale: pas de synergie entre entre les activités choisies; les métiers
développés sont différents les uns des autres et ne permettent pas de transfert de compétences;
une même logique managériale donnera une cohérence à l'ensemble disparate.
 La diversification de confortement: ajout d'un nouveau domaine d'activité à ceux déjà
développés ce qui renforce la position concurrentielle.
 La diversification de placement: l'entreprise identifie un domaine d'activité particulièrement
rentable pour y investir son surplus financier.
 La diversification de redéploiement: comme le secteur d'origine perd de son attrait l'entreprise
réoriente une partie de ses activités sur un nouveau DAS plus porteur.
B. Le choix d'un positionnement sur la filière.
1. L'intégration verticale
Il s'agit d'une option stratégique globale par laquelle une entreprise tente de développer son
activité le long de sa chaîne de production et de distribution: soit en amont soit en aval.
L'intégration peut être totale ou partielle.
Avantage de l'intégration verticale: économies de coût de transaction, la valeur ajouté est
répartie sur l'ensemble de la filière, renforce le pouvoir de marché de l'entreprise et enfin processus
productif plus facile.
Inconvénients de l'intégration verticale: important coût d'organisation, nécessite de maîtriser
des métiers différents, lourds investissements qui génèrent des frais fixes importants et peuvent être
un frein à la sortie. Si un maillon de la chaîne à des problèmes toute l'entreprise est en difficultés.
2. L'externalisation des activités.
Par cette opération, l'entreprise confie durablement à un prestataire externe tout ou partie des

services nécessaires à son fonctionnement. L'externalisation peut s'accompagner d'un transfert de
personnels. Il ne s'agit pas d'une simple prestation de services mais plus à un recentrage sur le cœur
de métier de l'entreprise. Ici la difficultés consiste à distinguer les activités opérationnelles non
stratégique donc externalisables, des activités stratégiques non externalisables.
Selon WILLIAMSON, la réponse correspond à un arbitrage entre les coût d'organisation et
les coûts de transaction.
L'optimisation des avantages et la minimisation des inconvénients nécessite la prise en
compte de 3 dimensions clés:
 la dimension stratégique
 la dimension sociale
 la dimension juridique.
II. Stratégie de domaine
A. La matrice de PORTER
1. Présentation de la matrice.
L'élaboration d'une stratégie globale amène à définir le ou les domaines d'activités de
l'entreprise. Il faut ensuite spécifier les modalités de gestion des DAS, en précisant la façon dont
l'entreprise compte construire et développer un avantage concurrentiel rentable. A chaque DAS
identifié correspond une stratégie de domaine. L'approche de PORTER conduit à se poser 2
questions: quel est l'étendue du marché visé? Quelle arme concurrentielle est privilégiée? Les
réponse à retenir pour chaque DAS, l'une des 3 stratégies de domaine suivante. Domination par les
coûts, différenciation, focalisation.
Un entreprise très spécialisée ne définira pas qu'une seule stratégie de domaine alors qu'une
entreprise très diversifiée optera pour des stratégie de domaine différents su ces DAS ont des
caractéristiques différentes.
2. critique de la matrice.
Selon PORTER, le choix de stratégie à mi-chemin entre les 2 est déconseillé. Il considère
que l'entreprise serait guidée par des exigences contradictoires.
Cependant, la tendance à la globalisation du marché pousse les entreprises à tenter de
concilier valeur et coût. La différenciation retardée ou la conception modulaire, permettent d'y
parvenir. De même, une bonne image auprès du public permet de mieux négocier certains tarifs
B. Les 3 stratégies génériques.
1. La domination par les coûts.
L'entreprise veut proposer un produit standard à un prix inférieur à celui de ses concurrents.
Pour viser l'excellence opérationnelle, elle va s'appuyer sur ses ressources et ses compétences pour
produire et distribuer à moindre coûts.
Pour cela, elle va exploiter toutes les sources potentielles d'économies: l'effet d'expérience,
un accès privilégié aux matières premières, une coordination efficace des services, une conception
des produits facilitant leur fabrication.
De plus, l'entreprise dont s'appuyer sur différentes politiques: politique financière
rigoureuse, d'investissement régulier, commerciale agressive, de communication interne pour
sensibiliser le personnel à la minimisation des coûts.
La domination par les coûts est peu adaptée aux entreprises naissantes et aux PME qui ont
des ressources limitées; elles se tournent plutôt vers l'une des autres stratégie.

2. La différenciation.
Partant de la demande, cette stratégie consiste à optimiser la valeur perçue par le client, soit
en sophistiquant le produit (différenciation par le haut) soit en l'épurant ( différenciation par le bas).
La différenciation prend appuie sur des paramètres technologiques, commerciaux ou
organisationnel.
Il s'agit de faire plus beau, plus simple, plus vite. Mais la différenciation n'a de sens que par
rapport à l'organisation standard du marché.
La différenciation convient bien aux secteurs en phase de maturité. Lorsque le marché se
stabilise le client cherche soit à en avoir pour le même prix ou à payer moins cher. Modifier la
valeur de référence est alors judicieux. Cette stratégie convient bien aux firmes spécialisés et aux
PME.
3. La focalisation
C'est un cas particulier des stratégies de domination par les coûts et de différenciation, il
s'agit d'appliquer les logiques de ces dernières non à l'ensemble du marché mais à un segment
identifié. Ainsi on concentre l'activité de l'entreprise sur un groupe de clients, un type de produit ou
une zone géographique. L'entreprise vise une cible étroite à laquelle elle s'efforce de proposer un
produit adapté. Pour mettre en oeuvre la focalisation, l'entreprise doit identifier précisément des
attentes insatisfaites et des insuffisances que l'offre standard comporte aux yeux de certains clients.
L'entreprise choisira d'aborder le créneau soit par la domination par les coûts soit en se
différenciant. Le créneau identifié doit être suffisamment spécifique pour que l'offre standard soit
inadaptée. Et suffisamment large pour être rentable et suffisamment réduit pour qu'une stratégie de
secteur soit peu intéressante pour les leaders du marché.
La stratégie de focalisation convient bien aux entreprises nouvelles et aux PME.