LES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE L`ENTREPRISE

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Brevet de Technicien supérieur Commerce international 1ère année
Management des entreprises - Le CHOIX d’une STRATEGIE
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Les analyses précédentes ont tenté de cerner les possibilités de développement d’une entreprise en
fonction du marché, à l’aide d’ « outils » stratégiques.
L’entreprise doit, maintenant, choisir une ou plusieurs orientations stratégiques.
Deux niveaux complémentaires de choix stratégiques se présentent :
- Stratégie globale,
- Stratégie de domaine.
I. Ansoff et M. Porter proposent une typologie de choix stratégiques et de modalités de croissance
de l’entreprise.
I – CHOISIR une STRATEGIE GLOBALE
Une stratégie globale s’appuie sur un choix entre la spécialisation ou la diversification des activités
de l’entreprise.
A – La spécialisation.
Conditions de mise œuvre
Processus de croissance
interne
- Extension géographique des ac-
tivités,
- Adaptation régulière du produit
ou service.
L’entreprise se situe dans
une phase d’expansion.
« Expansion rime avec spécialisa-
tion ».
Trois caractéristiques
Le territoire doit être géo-
graphiquement « perti-
nent »
La taille du marché doit corres-
pondre aux capacités de
l’entreprise (inutile de rester sur mar-
ché régional alors que le produit possède
un marché national).
La politique de gamme
Adopter une « diversification
marketing ».
- Indispensable dans certains sec-
teurs : l’automobile
- Nuisible dans d’autres :
l’industrie du luxe.
La politique
d’élargissement de la
gamme
Très efficace sur un marché vaste,
de grande consommation
La stratégie de spécialisation génère des effets d’expérience et d’économies d’échelle qui
permettent une baisse des coûts significative.

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B – La diversification
Elle présente deux aspects qui peuvent se combiner :
- Techniques ou technologiques : les biens et les techniques de production sont différents.
- Commerciaux : les biens vendus sont différents pour répondre à une demande diversifiée.
Elle s’opère souvent par une croissance interne (les banques s’orientent vers le marché de
l’assurance).
Classification
selon
Igor ANSOFF
Diversification horizontale
Vendre des produits nouveaux :
- Par un même canal de distribution
- Vers une même clientèle
Diversification verticale
Intégrer les activités amont et aval :
depuis les achats de matières aux ré-
seaux de distribution.
Diversification concentrique
- Fabrication de mêmes biens pour
des clientèles différentes (profession-
nels et particuliers),
- Biens ou services différents pour
une même clientèle,
- Fabrication de biens identiques dis-
tribués dans des réseaux différents.
Classification
selon Détrié et
Ramananstsoa
Diversification de
placement
L’entreprise dispose de liquidités et
se positionne sur des marchés ren-
tables
Diversification de
redéploiement
Le produit arrivé à maturité est rem-
placé. L’entreprise « redéploye » ses
activités.
Diversification de survie
L’avenir de l’entreprise passe par la
conquête de nouveaux marchés.
Diversification de
confortement
- Elle concerne souvent les PME qui
peinent à maintenir leur avantage
concurrentiel.
- Aucun investissement ne pourra
améliorer sa situation, sauf vers des
activités complémentaires moins coû-
teuses.
II – CHOISIR une STRATEGIE de DOMAINE
Les « Business strategy » ou stratégies concurrentielles regroupent, selon Michael Porter, les
stratégies que l’entreprise est amenée à adopter dans un domaine d’activité stratégique. Il en
distingue trois qui cherchent à exploiter un avantage concurrentiel : avantage temporaire, une
sorte de monopole de situation, une rente provoquée par sa position face à la concurrence. Cet
avantage concurrentiel s’inscrit dans le cadre de politiques d’innovation, de qualité et de coûts.

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Tableau récapitulatif
III – Les MODALITES de CROISSANCE
Définition : Augmentation de la taille d'une entreprise par l'acquisition de nouveaux actifs (machines,
locaux, laboratoires de recherche...) grâce à ses fonds propres (autofinancement) ou à l’emprunt.
Formes :
- Accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou création de locaux, d'équipe-
ments techniques
- Augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et/ou la formation
Avantages :
- La croissance interne est un processus endogène, continu et contrôlable
- Indépendance de l'entreprise
- Limitation des risques sociaux (pas de besoin de restructurations importantes, caractère progressif des
changements)
Limites :
- Processus lent
- Problèmes des sources de financement si la croissance doit être forte.
STRATEGIE DE
DOMINATION PAR LES COUTS
Avantage
concurrentiel
en termes de coût
- Le coût de revient du produit ou du service
est moins élevé que celui des concurrents.
- Cette stratégie s’appuie sur l’expérience,
l’innovation et les quantités produites qui
sont des sources de gains de productivité.
STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION
Avantage
concurrentiel fondé
sur
une qualité
distinctive
- Le produit peut être vendu plus cher car il
apporte une valeur supplémentaire, unique
ou rare, que le client est prêt à payer. La dif-
férenciation est donc subjective
1 - La
différenciation
technologique
- Une innovation technologique apporte une
valeur supplémentaire au produit.
- Elle permet d’améliorer une fonction ou de
proposer de nouvelles fonctions qui intéres-
sent le client.
2 - La
différenciation
commerciale
L’innovation marketing concerne
- La présentation du produit,
- La façon de le vendre,
- Les services associés…
3 - La
différenciation de
marque
L’entreprise s’appuie sur son image de
marque pour emporter l’adhésion des clients
à son produit.
STRATEGIE DE FOCALISATION
Stratégie de
concentration
- Elle concerne un ou plusieurs segments
précis (zone géographique, client ou produit)
du secteur.
- Elle est adaptée aux PME qui profitent ainsi
de segments trop réduits pour intéresser les
grandes.
- Elle convient aux entreprises flexibles à
taille humaine qui évoluent dans un envi-
ronnement incertain.

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A – La croissance interne
Formes
- Accroissement des capacités physiques de
production par acquisition ou création
de locaux, d'équipements techniques
- Augmentation des capacités immatérielles de
production par la recherche et/ou la
formation
Avantages
- Processus endogène, donc continu et contrô-
lable
- Indépendance de l'entreprise
- Limitation des risques sociaux
(pas de restructurations importantes,
caractère progressif des changements)
Limites
- Processus lent
- Problèmes des sources de financement si la
croissance doit être forte.
B – La croissance externe
- Transferts de droits de
propriété,
- Transferts
d'actifs existants d'une
entreprise vers une autre.
- L'entreprise achète
des capacités
de production déjà
existantes.
- Rapidité
- Renforcement de la position
concurrentielle
- Accession à de nouveaux
marchés
- Diversification et acquisition
de nouvelles compétences
- Modalité beaucoup
plus rapide que la
croissance interne
(les activités existent)
- Augmentation de la taille de
l’entreprise, de ses parts de
marché,
- Internationalisation rapide
- Technologies plus rapide-
ment acquises que par la crois-
sance interne.
Modalités juridiques
- Prise de participation
- Apport partiel d’actif
- Scission-fusion
- Fusion-réunion
- Fusion-absorption
Cf. vernimnen.fr
Modalités financières
- Ramassage en bourse
- Offre publique d’échange
- Offre publique d’achat
- Offre publique de vente
Cf. vernimnen.fr
Limites de cette modalité
- Coût du financement
- Effet de taille
- Différences culturelles
- Limites juridiques
- Les grandes entreprises res-
tent plus difficiles à gérer.
- les opérations de fusion sont
contrôlées et soumises à
autorisation (aussi bien au
niveau français qu'au niveau
européen).