SYNTHESE Stratégies

Thème 3 – La stratégie des organisations
Chapitre 1 – Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ?
Sciences et Technologies du Management et de la Gestion 1
PARTIE I –SPÉCIALISATION Vs DIVERSIFICATION
I. LA SPÉCIALISATION : CONCENTRER SES FORCES
A. Qu’est-ce que la spécialisation ?
Une entreprise se spécialise lorsqu’elle concentre son activité sur un métier, c’est-à-dire un nombre
limité de produits ou de clientèles. Elle se concentre sur le métier choisi de façon à être leader sur le
marché. Elle recherche une position dominante, une rente de situation. C’est le cas d’entreprises
comme Teisseire, Coca-Cola, Bel, Smoby…
B. Pourquoi se spécialiser ?
1. Développer un avantage concurrentiel
L’objectif de la stratégie de spécialisation est de devenir leader sur le marché en développant un
avantage concurrentiel fort s’appuyant sur une image de sépcialiste.
Cet avantage peut être :
- un avantage produit (ex. : fromageries Bel avec la Vache qui Rit) ;
- un avantage technologique (ex. : Essilor avec les verres Varilux) ;
- un avantage de marché (ex. : le fabricant de piscines Desjoyaux).
2. Développer une stratégie de gamme
La spécialisation permet également de mettre en œuvre une stratégie de gamme. Une gamme est un
ensemble de produits de même nature.
En concentrant son activité sur un seul métier, l’entreprise peut développer sa gamme afin de varier
la qualité des produits proposés.
Par cette politique, elle répondra mieux à la demande des clients, laquelle n’est jamais identique.
Plus le nombre de produits sera important, plus l’entreprise touchera une clientèle vaste.
C. Quelles sont les limites de la spécialisation ?
La stratégie de spécialisation comporte un risque majeur : la dépendance à un seul type de produit.
L’entreprise ne peut pas compenser les éventuels mauvais résultats de ce produit par ceux d’un
autre. De ce fait, la concurrence est beaucoup plus dure car elle se situe sur un seul domaine.
L’entreprise sera donc plus sensible à l’arrivée de nouveaux concurrents.
De même, les changements technologiques peuvent être déterminants si la firme ne les intègre pas.
La spécialisation d’une entreprise s’appuie souvent sur le savoir-faire de ses salariés. Le départ de ses
salariés (retraire, concurrents…) pourraient remettre en cause cette stratégie si l’organisation ne
prévoit pas le transfert du savoir-faire (GPEC).
Enfin, la saturation du marché peut stopper la croissance de la firme et entraîner, à terme, son
déclin.
II. LA DIVERSIFICATION : FAIRE COEXISTER PLUSIEURS MÉTIERS
À l’opposé de la stratégie de spécialisation, l’entreprise peut choisir la diversification, qui consiste à
faire coexister plusieurs métiers que la firme va développer en parallèle. C’est le cas de firmes telles
que Virgin (culture, tourisme, soda, téléphonie mobile…) ou LVMH (maroquinerie, alcool, haute
couture…).
 Diversification liée : se positionner sur des activités ont un lien entre elles.
 Diversification conglomérale : se positionner sur des activités qui n'ont pas forcément de
liens entre elles

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A. Pourquoi se diversifier ?
Les raisons de la stratégie de diversification sont multiples.
1. Diversification des risques
En développant des métiers différents, l’entreprise limite ses risques : les crises ne touchent pas
simultanément tous les marchés. Par exemple, en fabriquant des rasoirs jetables, Bic limite les
conséquences d’une baisse de la consommation de stylos-billes.
2. Conforter sa position sur un marché
Une entreprise qui développe des domaines liés à son premier métier mais différents peut conforter
sa position dominante. Ainsi, LVMH change de métier tout en restant dans le luxe pour bénéficier de
synergies dans ce secteur. Dans cet exemple, il peut s’agir de synergies en matière de distribution ou
de communication.
3. Se redéployer dans un secteur porteur
Une entreprise confrontée à la saturation progressive de son marché ou à une évolution
technologique défavorable peut se redéployer dans un autre secteur. Ainsi, elle va compenser le
déclin éventuel du métier d’origine par la croissance dans un nouveau métier.
C’est, par exemple, le cas de Bouygues, qui a développé une activité dans la téléphonie, secteur à
forte croissance, par rapport au BTP, en phase de maturité. De cette façon, Bouygues réinvestit les
bénéfices réalisés dans les autres domaines sur un secteur en pleine expansion et donc plus
profitable à long terme.
4. Élargir son marché
Une entreprise spécialisée sur un produit s’adressant à une cible étroite peut choisir de quitter cette
spécialité pour élargir son marché. Elle s’adresse ainsi à une clientèle plus large. Ainsi, Rip Curl,
spécialisé dans les produits du surf, a élargi son métier et son marché en développant des produits
liés à la mer (serviettes), puis à l’horlogerie…
B. Quelles sont les limites de la diversification ?
Une diversification mal planifiée ou mal gérée conduit souvent à deux grands types de difficulté. La
firme peut alors se recentrer.
1. Difficultés de financement
Le développement d’activités variées nécessite des financements pour chacune d’elles. Le
financement de tous les domaines entraîne parfois un endettement excessif, surtout dans le cas de
rachat d’entreprises existantes. Cette stratégie peut également conduire à l’éparpillement des
investissements qui perdent leur rentabilité, ce qui peut engendrer une perte de confiance des
actionnaires.
2. Manque de synergies
La variété des métiers peut être si importante que le groupe finit par perdre en cohérence : il n’existe
plus de cohérence entre les différents métiers. Les synergies, c’est-à-dire les gains que l’on peut
obtenir grâce à l’association de deux ou plusieurs activités, ne sont plus possibles.
3. Le recentrage
Les limites de la diversification (difficultés de financement et manque de synergies) engendrent
parfois un mouvement opposé : le recentrage. L’objectif est de conserver le métier le plus rentable,
celui qui promet la croissance la plus forte sur le long terme. Les autres activités seront alors vendues
pour investir massivement dans le métier choisi et retrouver une position dominante dans ce
secteur.

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PARTIE II –DOMINATION PAR LES COÛTS Vs DIFFÉRENCIATION
I - LA STRATÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS
A. Définition
Une stratégie de domination par les coûts est une stratégie où tous les efforts de l'organisation sont
orientés vers un objectif : la minimisation des coûts. Par coûts, il faut entendre coûts de revient
c'est-à-dire l'ensemble des coûts (coûts de conception, d'achat, de production, de distribution et
administratif). Dans cette stratégie, les produits sont indifférenciés c'est-à-dire que le produit offert
est le même que les concurrents mais à un prix inférieur.
B. Pourquoi dominer par les coûts ?
1. L'effet d'expérience
La stratégie de domination par les coûts se fonde sur l'effet d'expérience. Cet effet d'expérience
stipule que le coût unitaire d'un produit décroit avec l'augmentation de la production.
Trois raisons expliquent la décroissance du coût de revient d'un produit avec la hausse de la
production :
Les économies d'échelle : ce phénomène s'explique par une répartition des coûts fixes sur
une plus grande production.
Les effets de taille : en grandissant, l'entreprise augmente son pouvoir de négociation
notamment auprès des fournisseurs.
L'amélioration du processus de production : avec l'expérience, le processus de production
utilise des composants ou matières plus économiques. Egalement une substitution
capital/travail peut avoir lieu.
Pour bénéficier de l'effet d'expérience, l'entreprise doit avoir la plus grande production. C'est
pourquoi une stratégie de domination par les coûts est également appelée stratégie de volume.
2. Les autres sources de réduction de coûts :
Hormis l'effet d'expérience, il existe d'autres sources de réduction de coûts :
Une rationalisation du processus de production
La localisation avantageuse des activités
C. Les limites de la stratégie de domination par les coûts
1. La guerre des prix
Une dégradation globale de la rentabilité du secteur si plusieurs entreprises adoptent la stratégie de
domination par les coûts. La guerre des prix a pour conséquence qu'aucune entreprise n'aura une
position dominante.
2. L’annulation de l’effet d’expérience
L'arrivée d'un nouveau produit ou d'une nouvelle technologie peut annuler les effets de l'expérience
accumulée.
3. La concurrence hors-prix
• Dans certaines activités, la concurrence ne porte pas sur les prix (secteur du luxe).

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II - LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION
A. Définition
Une stratégie de différenciation est une stratégie fondant l'avantage concurrentiel sur la spécificité
des produits offerts par une entreprise par rapport à une offre de référence. Cette spécificité doit
être reconnue et valorisée par les clients.
Une entreprise peut différencier ses produits par rapport à ceux de la concurrence de différentes
façons :
 Grâce à l’image, la notoriété de sa marque
 Par les caractéristiques techniques du produit : Les produits laitiers biologiques de la
marque Vrai se démarquent de ses concurrents par des produits originaux (laits de
brebis), de qualité différente (produits biologiques).
 Par les services qui accompagnent le produit : Darty spécialisée dans la distribution de
produits électrodomestiques grand public a un savoir-faire en matière de SAV.
 Par les caractéristiques technologiques du produit
 Par le conditionnement de ses produits : La FreedentBox a relancé les ventes des
chewing-gums dans des « grosses boîtes ».
B. Pourquoi se différencier ?
Créer un monopole temporaire et bénéficier de marges bénéficiaires plus élevées.
C. Les limites
Le coût de la différenciation peut être élevé (R&D…). Il ne doit pas remettre en cause la pérennité de
l’entreprise, il doit être économiquement viable et défendable sur le long terme.
La différenciation nécessite de constamment innover afin que la différence soit perceptible par le
client. Néanmoins, il y aussi le risque que le produit/service ne réponde plus aux attentes du client.
PARTIE III –EXTERNALISATION Vs INTÉGRATION
I - LA STRATÉGIE D’EXTERNALISATION
A- Définition
L’externalisation est une stratégie qui consiste à faire faire par une autre entreprise, qui devient alors
un partenaire, une partie de ses activités.
L’externalisation peut prendre trois formes :
- Sous-traitance
- Contrat de franchises
- Contrat de Concession
B- Les formes d’externalisation
1. La sous-traitance
L’entreprise (donneur d’ordre) fait exécuter par une autre entreprise (le sous-traitant), selon des
modalités établies à l’avance, une partie de sa production ou des services.
Deux possibilités :
- une sous-traitance qualitative : confier au sous-traitant une partie spécifique de la
production pour bénéficier de sa spécialité ou de sa haute technicité,
- une sous-traitance de capacité : faire exécuter à l’entreprise sous-traitante une partie de la
production pour augmenter le volume produit tout en réduisant les coûts de structure,
d’investissement. Elle permet d’accroître la flexibilité de l’entreprise, afin de faire face aux
variations de la demande et réduire les coûts.

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C- Pourquoi externaliser ?
La stratégie d'externalisation présente de nombreux avantages pour l'organisation :
 bénéficier des compétences spécifiques des partenaires ;
 se concentrer sur son métier ;
 favoriser la flexibilité de l'entreprise en faisant supporter aux partenaires les variations
d'activité ;
 réduire le poids des structures en réservant les ressources disponibles aux missions
essentielles de l'organisation ; (réduction des charges sociales = réduction des effectifs)
 améliorer la rentabilité à partir du moment où un prestataire externe peut fournir un
composant ou un service dans les mêmes conditions de qualité et de délais, mais à un prix
inférieur au coût de production interne ;
D- Les limites
 Dépendance vis-à-vis de ses « partenaires » ;
 Perte de savoir-faire et de compétences ;
 Risque lié à une mauvaise sélection du fournisseur (qualité des prestations qui peut ne pas
être à la hauteur, délais de livraison, en dépit d’un cahier des charges);
 Risque de conflits sociaux : résistance du personne face au changement et à la peur de la
perte d’emplois ;
 Divulgation de certaines informations confidentielles ;
II - LA STRATÉGIE D’INTÉGRATION
A- Définition
La stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en charge des opérations en
amont et en aval de son activité principale.
Le développement de l’entreprise se fait alors généralement par des opérations de croissance
externe, avec l’intégration d’autres entreprises.
La croissance externe peut être :
 Horizontale : l’entreprise rachète ses concurrents ou des entreprises dont l’activité est
complémentaire à la sienne pour développer son activité.
 Verticale : l’intégration verticale vise à intégrer, au sein de l’entreprise, la filière de
production. L’intégration verticale peut se faire :
o vers l’amont : l’entreprise va intégrer les activités en amont de son activité de
production (approvisionnements : matières, composants, produits intermédiaires).
Cela passe notamment par l’intégration de fournisseurs.
o vers l’aval : l’entreprise va intégrer les activités en aval de son activité de production
(vers les débouchés : produits finis, réseau de distribution)
Cela passe notamment par l’intégration de clients.
L’entreprise peut aussi avoir une stratégie de filière par l’acquisition de ses fournisseurs et de ses
clients : l’intégration complète.