MANAGEMENT DE PROJET, Étude de cas : CONFIPRO

Matthieu Lesburguères
Frédéric Nodot
Damien Tanter
Alexandre Canovas
Mardi 16 Octobre
MANAGEMENT DE PROJET,
Étude de cas : CONFIPRO
I) Problématique de l’entreprise :
Aujourd’hui entreprise familiale (100% capitaux familiaux) à vocation
régionale, CONFIPRO a pour ambition d’avoir une position globale sur son
portefeuille d’activités, et souhaite donc se restructurer en privilégiant certaines
activités et en abandonnant les autres en suivant les différents tendances du
marché.
Trois grandes mesures seront à discuter, il s’agit de se concentrer sur quels
produits l’entreprise va continuer à produire, l’acceptation ou non du projet sur
les chocolats fourrés et la vente du salon de thé.
II) Les Domaines d’Activité Stratégiques
D.A.S. : ESPACE HOMOGENE EVOLUTIF SUR LEQUEL
L’ENTREPRISE FOURNIRAIT AVEC PLUS OU MOINS DE
SUCCES DES PRODUITS OU PRESTATIONS
PORTER :
-
Magasin HG : Modèle de Porter :
Nouveaux entrants:
Potentiels : POMPADOUR ou
MAQUISE (à condition de vouloir
élargir leurs champ de
distribution), menace faible.
Fournisseurs: Pas assez
d’informations.
Intensité concurrentielle: Un seul
concurrent : SEVIGNE
Client: Marché en
différenciation : pouvoir
de négociation faible
Substitution: Marché particulier,
pas de menace à ce niveau là.
Sur le marché des magasins HG où seul le produit chocolat est vendu, nous avons
affaire à un consommateur exigeant qui vient pour un produit spécifique. De plus
il n’y a qu’un concurrent direct, on va donc tâcher de développer ce DAS.
-
Chocolatier : Modèle de Porter :
Nouveaux entrants:
Proposition de M. VANAST pour les
chocolats fourrés.
Fournisseurs:
critère "gout
particulier" du produit
dépendant des
fournisseurs.
Intensité concurrentielle:
%RE/CA=+8%
CONFIPRO, SEVIGNE,
POMPADOUR, MARQUISE.
Chocolats= 95%CA (+ fruits
confits, nougats, calissons)
70% CA de SOFINPRO
Substitution:
Risque quasi-nul car la clientèle
vient chez le chocolatier pour
trouver cette marque, ce gout.
Client:
40% de chocolatiers
exclusifs
>
Chaque fournisseur
représente 1/4
ps: volumes globaux
identiques
Le marché sur ce DAS est en croissance, plutôt stable puisque tous les concurrents
n’ont pas l’intention de révolutionner le marché, mais il convient de différencier
l’offre de CONFIPRO et scinder en deux l’activité avec d’un côté l’offre banalisée
(fruits confits HG, nougats HG et calissons) et de l’autre les choclotas HG.
-
Magasin généraliste : Modèle de Porter :
Nouveaux entrants: Pas de menace
Fournisseurs: Pas assez
d’informations
Intensité concurrentielle: Très
forte, tous les concurrents de
CONFIPRO sont présents.
Client: Pas assez
d’informations
Substitution: Pas de menace, l’offre
dans les magasins généraliste est
diversifiée et spécifique.
Les entreprises sur ce DAS doivent présenter une gamme élargie (sauf chocolat
pour l’instant), un goût particulier et des prix acceptables. Même si le secteur est
en stagnation, il convient de se maintenir pour garder la diversification de
produits de CONFIPRO.
-
Boulangeries/patisseries : Modèle de Porter :
Nouveaux entrants: Menace faible
à part si concurrents changent de
stratégie.
Fournisseurs: Pas assez
d’informations
Intensité concurrentielle: Très
faible, CONFIPRO est majoritaire.
Substitution: Pas de menace, l’offre
est trop spécifique.
Client: Pas assez
d’informations
CONFIPRO est sur ce DAS en situation de quasi-monopole et, même si le marché
stagne, il convient de se développer.
-
Centrales d’achats : Modèle de Porter :
Nouveaux entrants: Pas de menace
Fournisseurs: Délais
trop courts
Intensité concurrentielle: Pas de
menace
Client: Délais trop longs
Substitution: Pas de menace
Les délais des fournisseurs sont trop longs, ceux des clients trop courts ce qui
pose problème pour la trésorerie, il faut donc abandonner les centrales d’achats.
-
Biscuiteries : Modèle de Porter :
Nouveaux entrants: Pas de menace
Fournisseurs: Pas assez
d’informations
Intensité concurrentielle: Forte
concurrence avec BACAUL qui
détient 70% du marché
Substitution: Pas de menace
Client: Pouvoir de
négociation fort.
L’utilité du DAS biscuiterie réside dans le fait que les produits non vendables dans
les autres DAS (les fruits confits BG) peuvent y être récupérés et vendus, il
convient donc de maintenir ce DAS.
-
Restaurant HG : Modèle de Porter
Nouveaux entrants: Pas de menace
Fournisseurs: Pas assez
d’informations
Intensité concurrentielle: Plusieurs
concurrents ayant chacun leurs
propres clientèle fidèle, CA
équivalent pour chaque
concurrent.
Client: Pas assez
d’informations
Substitution: Pas de menace
La clientèle de ce DAS est fidélisée, il convient donc de le maintenir.
-
Salon de thé : Le CA du Salon de thé est insuffisant, et une offre d’achat
intéressante a été formulée par M. VENI pour 475k€, c’est donc tout
naturellement que l’on va vendre le salon de thé.
III) Réponse aux compétences « pilier »
- BO :
. Motivation du personnel : Différence entre personnel dont c’est l’activité
principale et pure saisonniers ; mais globalement entreprise à taille humaine qui
satisfait ses employés.
. Qualité outil de production : Outil de production pas assez optimisé (utilisation
de 65% de la surface) mais personnel qualifié qui regroupe des compétences-clés.
. Maîtrise des coûts : CONFIPRO dispose d’un savoir-faire et d’une technicité
acquise par des ouvriers compétents sur des machines rentabilisées, il y a une
bonne maîtrise des coûts.
- SFD :
. Maîtrise de la réponse : Le service R&D est très compétent pour ce qui concerne
les produits actuels mais beaucoup moins lorsqu’il s’agit de l’évolution d’un
produit ou d’innover, il faudrait donc agir dans ce sens.
. Veille mktg et techno : Probablement insuffisant puisque pas de service
marketing dédié, mais la demande n’évolue globalement pas très vite, à part peutêtre si CONFIPRO venait à se positionner sur les chocolats à la crème fraîche.
. Motivation des acteurs : Personnel très qualifié qui appréhende un « coup de
main » spécial ce qui les motive à donner le meilleur d’eux-mêmes.
IV) Evaluation des différents piliers et mis en place de scénarios
D.A.S
% du CA
Magasins HG
12.96
%
Rentabilité
30.95
Piliers
Attractivité
Chocolatiers
14.12
35.7
F
Magasins
généralistes
25.85
19.05
M
Boulangers/Pâ
tissiers
25.85
21.43
M
Centrales
d’achat
7.10
-14.29
f
Biscuiteries
7.02
-11.90
f
Restaurant HG
1.54
4.76
M
Salon thé
2
2.6
F
Scénarios
F
Le but de ce tableau est de mettre en relation pour chaque D.A.S le pourcentage de
rentabilité généré, le pourcentage du CA généré, l’évaluation des 3 piliers ainsi
que l’attractivité. L’analyse de ces différents points permet ainsi de mettre en
place différents scénarios possible pour chaque D.A.S (= investir plus, moins ou
pas du tout sur tel D.A.S).
Par exemple, pour les magasins HG et chocolatiers, on peut remarquer que le
pourcentage de rentabilité (% RE) et le pourcentage du CA (% CA) généré sont
relativement élevés. De plus, ils présentent un bon respect de la règle des 3 piliers
et disposent d’une forte attractivité. On a donc tout intérêt pour ces D.A.S à
investir d’avantage.
A contrario, une rapide analyse du tableau pour les « centrales d’achats » permet
de mettre en évidence la nécessité du diminuer les investissements sur ce D.A.S.
En effet, le % RE est négatif (perte d’argent), le % CA reste très faible, l’attractivité
est faible et les piliers sont mal respectés.