Comment assurer la gestion du contrôle public avec l`avantage

Louis Walky
Comment assurer la gestion
du contrôle public avec
l’avantage concurrentiel ?
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Introduction
Le modèle des forces concurrentielles provient de
Michael Porter, professeur de stratégie à la Harvard
Business School. Il est considéré comme l’un des
spécialistes
internationaux
sur
la
stratégie
concurrentielle et la compétitivité internationale. Ses
idées sont maintenant au programme de toutes les
écoles de gestion à travers le monde. Dans son
ouvrage, « L’avantage concurrentiel », paru en 1986,
il émet l’idée que l’élaboration de la stratégie d’une
entreprise doit reposer sur un avantage concurrentiel,
c’est-à-dire un atout qui placerait l’entreprise au
dessus de la moyenne de son secteur de façon
durable. L’investisseur Warren Buffet illustre cet
avantage par des douves, plus grande son ces douves,
plus l’entreprise est à l’abri de ses concurrents et plus
elle prospèrera.
L’analyse concurrentielle de Porter a pour objectif
de permettre à une entreprise d’adopter une démarche
stratégique conforme à l’environnement dans lequel
elle évolue. Ainsi, l’ouvrage de Porter est censé
permettre aux entreprises de prévoir des manœuvres
subites des concurrents, de nouvelles entrées dans le
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secteur d’activité, des modifications dans la structure
des secteurs et de s’y préparer plutôt que de se limiter
à y réagir. Michael Porter apporte les techniques et les
instruments dont les dirigeants d’entreprises ont
besoin pour conduire une analyse réussie d’un secteur
et de la concurrence, notamment en repérant les
signaux émis sur le marché par les concurrents. Le
but est d’anticiper les différentes évolutions du
marché pour le maîtriser. Il ne faut cependant pas
confondre avantage concurrentiel et position
dominante, seul le premier est garant d’une
performance supérieure et durable.
Si cette thèse se base sur le domaine de l’industrie,
elle est aujourd’hui exportée dans tous les secteurs.
Elle a fait ses preuves dans les différents domaines du
secteur privé. Ainsi on peut s’interroger sur une
éventuelle application au secteur public qui mène
actuellement une réforme tendant vers la
rationalisation des dépenses.
Pour répondre à cette question, il faut analyser le
modèle de Porter (I) avant de réfléchir à une possible
application au secteur public (II).
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Ière Partie
Les Forces concurrentielles
de Michael Porter
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I] Le modèle de M. PORTER :
une référence dans le domaine
de la stratégie
La théorie de Porter repose sur cinq forces (A),
alimentée par des analyses complémentaires (B).
A] 5 forces en interaction :
Le modèle des cinq forces de Michael Porter est un
outil d’analyse de l’environnement concurrentiel de
l’entreprise. Les cinq forces correspondent aux
acteurs qui structurent un secteur. L’objectif principal
d’une entreprise est d’obtenir un avantage
concurrentiel durable sur son secteur et donc de
générer du profit en résistant à la pression des forces
qui s’exercent sur elle. Il s’agit donc d’identifier les
facteurs clés de succès d’un secteur et d’élaborer une
stratégie en prenant en compte les réalités présentes et
futures du secteur.
Le modèle de Porter repose sur une configuration
donnée. Il estime que la partie de l’environnement qui
présente le plus d’importance pour l’entreprise est le
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secteur d’activité, c’est-à-dire le lieu où l’entreprise
entre en concurrence avec d’autres firmes. De même,
le modèle présente le secteur indépendamment de
l’influence de facteurs à court terme comme les
grèves, les pénuries de matières premières ou autres
évènements qui peuvent se produire de temps en
temps.
A partir de ce postulat Michael Porter établit un
schéma illustrant les différentes forces composant un
secteur d’activité.
1ère force : Les entrants potentiels :
Ils représentent des entreprises qui souhaitent
entrer dans le secteur et devenir ainsi des concurrents
directs. Ils constituent une menace dans la mesure où
ils vont faire accroître la concurrence en conquérant
des parts de marché. Pour lutter contre cette menace,
la stratégie est de freiner les entrants potentiels dans
leur projet grâce aux barrières à l’entrée.
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On recense six barrières qui correspondent à des
rigidités du secteur obligeant les firmes à réaliser des
investissements importants pour l’intégrer :
– Des économies d’échelle, réalisées lorsque le
coût unitaire d’un produit diminue au fur et à mesure
que la quantité produite augmente. Elles obligent le
candidat à l’entrée à démarrer à grande échelle
l’activité et donc freinent l’accès des nouveaux
entrants au secteur.
– Des besoins en capitaux, nécessaires pour l’accès
à un secteur. En effet, certaines activités requièrent des
facteurs de production importants, des investissements
en recherche et développement qui peuvent constituer
des freins à l’entrée pour les entreprises.
– Les coûts de transfert, coûts qu’un acheteur doit
supporter lorsqu’il veut changer de fournisseur. Lorsque
ces coûts sont élevés, ils limitent l’accès au marché.
– L’accès aux circuits de distribution, limitant
l’arrivée de nouveaux concurrents quand ces circuits
sont restreints et déjà occupés par les entreprises du
secteur.
– L’effet d’expérience, relation décroissante entre
la production cumulée et le coût unitaire, plus la
production cumulée augmente plus le coût unitaire
des produits diminue.
– La politique gouvernementale, limitant l’accès à
certains secteurs soit par des contraintes réglementaires
soit en accordant des licences en nombre limité.
La menace de nouveaux entrants potentiels sur le
secteur, peut être réduite si les nouveaux entrants sont
dissuadés d’infiltrer le secteur par peur d’une forte
réaction offensive et défensive des entreprises déjà
présentes sur le secteur.
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2ème force : les fournisseurs et leur pouvoir de
négociation :
Les fournisseurs peuvent influencer le secteur
selon le pouvoir de négociation qu’ils possèdent. Ce
pouvoir est fonction de :
– La structure sectorielle des fournisseurs : si les
fournisseurs sont peu nombreux et fortement
concentrés, ceux-ci auront un pouvoir de négociation
élevé. Dans le cas contraire, c’est-à-dire présence de
nombreux fournisseurs, leur pouvoir s’en retrouve
affaibli.
– Les possibilités de différenciation des produits
des fournisseurs : les fournisseurs peuvent accroître
leur pouvoir de négociation en offrant des produits
différenciés à leurs clients.
– Le poids de leurs produits pour le secteur : plus
le poids des produits des fournisseurs est important
plus leur pouvoir de négociation augmente.
3ème force : les clients et leur pouvoir de négociation :
Les clients peuvent influencer le secteur en
fonction du pouvoir de négociation qu’ils possèdent.
Ce pouvoir est fonction de :
– La structure sectorielle des clients : la
concentration des clients, leur capacité à s’informer
sur les prix et l’état de la demande peuvent avoir un
impact sur le pouvoir de négociation des clients.
– Les relations clients-secteur : le pouvoir de
négociation des clients peut être influencé par quatre
différents facteurs :
• La répartition du chiffre d’affaires du secteur
entre les différents clients : plus la part que représente
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un client dans le chiffre d’affaires d’une entreprise est
importante, plus son pouvoir de négociation est grand.
• La part des produits du secteur dans les coûts ou
les achats des clients et leur qualité : si la part des
produits et leur qualité sont faibles, les clients
peuvent menacer de changer de fournisseurs.
• Les possibilités de différenciation des produits et
les coûts de transfert : si les entreprises du secteur
peuvent proposer une offre différenciée à leur client
ainsi que d’accroître les coûts de transfert, elles peuvent
limiter alors le pouvoir de négociation de leurs clients.
• La menace d’intégration amont : les clients
peuvent avoir la possibilité d’acquérir leurs
fournisseurs ce qui accroît leur pouvoir de négociation.
4ème force : les produits de substitution :
Ils sont des menaces dans la mesure où ils
remplissent les mêmes fonctions que les produits
présents dans le secteur et qu’ils répondent aux mêmes
besoins mais de manière différente. Ils ont un impact
sur la rentabilité du secteur puisque les produits de
substitution bénéficient de coûts de production
inférieurs aux autres produits. Ils proviennent
généralement d’entreprises issues d’autres secteurs et
sont souvent porteurs de nouvelles technologies. Ils
sont liés à des facteurs tels que la maturité de
l’industrie ou l’absence de différenciation des produits.
5ème force : l’intensité de la concurrence :
L’intensité concurrentielle se mesure en fonction
des actions menées par les entreprises du secteur pour
garder ou améliorer leur position. Ces actions peuvent
avoir deux effets inverses : soit améliorer la
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rentabilité du secteur (politique d’innovation produit),
soit la détériorer (guerre des prix).
Ainsi, pour Porter, la concurrence basée
essentiellement sur les prix a des conséquences
défavorables sur le secteur car elle conduit les
entreprises à baisser leur prix et donc leur marge.
L’intensité concurrentielle peut se mesurer en
fonction de sept critères :
– Le nombre de concurrents et l’équilibre entre
eux : si le secteur est concentré, c’est-à-dire dominé
par quelques grosses entreprises, celles-ci vont
pouvoir imposer leurs exigences aux autres
entreprises du secteur et l’évolution du secteur est
plutôt stable. A l’inverse, si le nombre d’entreprises
est élevé ou si les rapports de force entre elles sont
équilibrés, alors chaque concurrent dispose d’une
marge de manœuvre plus importante ce qui rend la
situation et l’évolution du secteur plus instable.
– La diversité des concurrents : les actions de
certaines entreprises peuvent venir modifier à la
hausse ou à la baisse la rentabilité d’un secteur.
– La croissance du secteur : si le secteur a une
croissance faible, il est exposé à une concurrence
moins agressive que si la croissance est élevée.
– Les modifications de capacités par paliers :
certaines productions de biens sont réalisées par paliers.
Ce type de production peut conduire à une situation de
surproduction et entraîner une baisse des prix.
– Les possibilités de différenciation et les coûts de
transfert : si une entreprise a la possibilité de se
différencier elle peut esquiver les risques de
concurrence par les prix. Les coûts de transfert
peuvent avoir des répercussions sur les prix. La seule
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manière pour une entreprise de limiter l’impact des
coûts de transfert est de rester fidèle à ses
fournisseurs.
– Les enjeux stratégiques : toutes les entreprises
présentes sur un secteur peuvent avoir des enjeux
stratégiques différents qui peuvent déstabiliser le
secteur : guerre des prix, amélioration de la qualité
des produits, innovation,…
– Les barrières à la sortie : certaines entreprises
maintiennent leur position sur un secteur alors que les
performances y sont mauvaises, parce qu’elles
rencontrent des difficultés à se désengager du secteur.
Michael Porter recommande de procéder à l’étude
de la configuration et du poids des 5 forces
concurrentielles.
Les 5(+1) forces de la concurrence sont
représentées à l’aide d’un hexagone sectoriel.
Exemple du secteur des consoles de jeux vidéo en
France
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