Chp2 le diagnostic strategique

Stratégie d’entreprise
Chapitre 2
Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique
Introduction :
I)
Le diagnostic externe
Le diagnostic externe c’est une identification des opportunités et menaces de l’environnement.
- Opportunités : circonstance ou facteur extérieur que l’entreprise peut exploiter pour améliorer ses
performances
Exemple : avènement d’un nouveau comportement d’achat, émergence d’une nouvelle technologie,
nouvelle tendance sociologique
- Menaces : mouvement de l’environnement qui peut empêcher le développement de l’entreprise sur un
marché.
Exemples : introduction d’une nouvelle technologie, apparition d’un produit de substitution, apparition d’un
nouveau concurrent, deux outils principaux pour mener à bien un diagnostic externe, analyse macroenvironnementale et étude de l’analyse concurrentielle
A) Analyse macro-environnementale : PESTEL
Le modèle PESTEL :
 Politique
o Droit du travail, normes de sécurité, droit de la concurrence, fiscalité
 Economie
o Pouvoir d’achat, taux de croissance, taux d’inflation, politique monétaire
 Social
o Mode de vie, niveau d’éducation, démographie, taille des familles
 Technologie
o Taux d’obsolescence, diffusion de la technologie, dépenses en R&D
 Ecologie
o Ensemble des dimensions à étudier concernant l’environnement (recyclage, etc)
 Législation
o Ensemble des lois concernant un secteur particulier (temps du travail, mariage)
B) Analyse de l’intensité concurrentielle de Porter
Schéma de l’analyse de l’intensité concurrentielle de Porter :
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Chapitre 2
L’objectif est d’examiner les situations concurrentielles du secteur avec une présentation plus réfléchie de la
concurrence.
La menace des entrants potentiels est déterminée par la taille des barrières à l’entrée. En effet, les marchés
présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilite pas l’entrée d’une nouvelle entreprise (les économies
d’échelles, les besoins en capitaux, l’accès aux canaux de distribution)
Le pouvoir de négociation des clients c’est la capacité à négocier un prix, le niveau de qualité, les services associés,
etc. cette force a un impact direct sur la rentabilité d’une entreprise puisqu’elle influe directement sur le revenu ou
sur le coût du produit.
La menace des produits ou services de substitutions est liée au fait qu’un besoin peut être satisfait par un autre
produit (la voiture peut être un produit de substitution au train ou à l’avion, la menace que représente cette force
est d’autant plus grande que deux choses : les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles (eau plate vs
eau gazeuse : se désaltérer), et le rapport qualité/prix/performance est similaire.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs c’est la capacité à influencer l’industrie en terme de prix, et de qualité
des produits ou services qu’ils proposent. En effet, un fournisseur très puissant pourra imposer des prix plus élevés
s’il y a une forte demande.
II)
Le diagnostic interne
Le diagnostic interne vise l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation.
- Force : capacité ou facteur interne, susceptible d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs
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Exemples : Qualité de l’image et notoriété, capacité à mobiliser des financements, présence d’une
compétence fondamentale
Faiblesse : capacité ou facteur interne, susceptible d’empêcher une entreprise d’atteindre ses objectifs
Exemples : Tout élément générateur de rigidité, mauvaise affectation des moyens (investissements),
capacité financière plus faible que les concurrents (trésorerie)
A) Le diagnostic fonctionnel
Il consiste à étudier chacune des fonctions de l’entreprise, pour y déceler les forces et les faiblesses.
Exemples : fonctions approvisionnement, production, commerciale, financière, comptable, ressources humaines,
recherche et développement, et étude de la force de vente.
Domaines
Forces
Faiblesses
Comptable
Ressources
humaines
…
B) L’analyse de la chaine de valeur de Porter
Toute organisation est un lieu où sont combinées des ressources de la meilleure façon qu’il soit afin d’en extraire des
biens et services ayant la plus grande valeur possible.
La chaine de valeur consiste à représenter l’organisation à travers une série d’activités séparées mais inter-reliées.
La chaine de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent l’organisation et est décomposée en deux
catégories d’activité, une « principale » et une autre « de soutien », et à cela on rajoute les « marges ».
Schéma de la chaine de valeur de Porter :
Les activités principales de la chaine de valeur sont celles assurent l’offre de produits ou de services. Elles sont
directement impliquées dans la création de valeur.
Exemples d’une entreprise industrielle :
- Logistique interne (réception, stockage, distribution des fournitures/matières premières)
- Production (transformation des matières premières en produits finis)
- Logistique externe (stockage et distribution des produits)
- Commercialisation et vente (fait référence au marketing et à la force de vente)
- Service (installation, réparation, fourniture de pièces détachées, etc.)
Les activités de soutien assument un rôle de fonction support et améliorent l’efficacité des activités principales.
Exemples d’une entreprise industrielle :
- Infrastructure de l’entreprise (fonctionnement : activités administratives qui sont indispensable comme
compta, finance, service juridique, contrôle qualité, relation publique, etc.)
- Gestion des ressources humaines (recrutement, licenciement, formation, rémunération, évolution des
carrières)
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Développement technologique, recherche et développement (conception et amélioration des produits,
innovation)
Approvisionnement (gestion des achats)
C) La matrice BCG
L’objectif est de positionner chacun des DAS d’une entreprise en fonction :
- De la part de marché relative du DAS : se mesure par le ratio suivant :
𝑃𝑎𝑟𝑡 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒
𝑃𝑎𝑟𝑡 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé 𝑑𝑢 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡
- Du taux de croissance du marché : se mesure par rapport à des données statistiques
Une part de marché élevée et une croissance forte sont bien entendu attractives. Mais ce modèle souligne
également, qu’une croissance forte exige d’importants investissements. Dans cette matrice, il doit exister un
équilibre au sein du portefeuille (vedette, dilemme et vache à lait) puisque les surplus généré par les DAS dont la
croissance est faible, servent à financer ceux dont la croissance est forte.
Les hypothèses du modèle BCG sont :
- Une part de marché relative élevée implique un avantage concurrentiel en terme de coût et autorise une
meilleure rentabilité.
- Le taux de croissance du marché représente la dynamique du segment. Plus ce taux est important, plus le
besoin de financement est élevé.
- Le modèle BCG permet de situer sur une matrice l’ensemble des segments de l’entreprise en distinguant 4
zones :
o
Vedette : domaine d’activité leader sur un marché en croissance. Il faut généralement investir
lourdement pour obtenir et conserver cette position. Mais les gains d’expérience générés par des
volumes supérieurs impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des concurrents.
o Dilemme : domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance. L’entreprise peut être tentée
d’investir massivement pour accroitre la part de marché afin de devenir vedette par la suite. Il n’est
pas certain que le fait d’investir lourdement porte ses fruits avant que le marché atteigne sa phase
de maturité.
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o
o
Chapitre 2
Vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature. Le besoin d’investissement est
souvent limité étant donné que la croissance est faible et que les conditions de marché sont stables.
Elles sont utilisées pour financer d’autres activités comme les dilemmes.
Poids mort : domaine d’activité sur un marché statique ou en déclin. C’est la pire situation pour
l’entreprise pouvant mener à une consommation disproportionnée de temps et de ressources. On
conseille à ces entreprises de céder ou mettre fin à ses activités.
Les intérêts de la matrice BCG :
- Vision globale et synthétique des activités d’une entreprise
- Elle conduit à des choix stratégiques clairs
- Pose le problème des poids morts
- Justifie les décisions de désinvestissement comme le choix stratégique plutôt que les échecs
Les limites de la matrice BCG sont:
- Ne s’appliquer qu’à des activités actuelles
- La compétitivité d’une entreprise ne dépend pas exclusivement de sa part de marché
- Le modèle n’est pas pertinent dans le cas où le marché est en récession
- Inexistence des dimensions organisationnelles et humaines
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