Quels est leur poids dans vos achats

La 6ème force s’ajoute après avoir adapté au modèle d’économie européenne.
 Questions à se poser pour apprécier le pouvoir de négociation des fournisseurs
- Quels sont vos trois principaux fournisseurs ?
- Quels est leur poids dans vos achats ?
- Quelle est leur puissance financière ?
- Quel est le coût pour eux d’un changement de clients ?
- Quel est leur poids dans les négociations prix et les conditions de paiement ?
- Quels est leur poids dans la négociation d’autres exigences ?
- Certains ont-ils commencé un processus d’intégration ?
- Quelle est leur volonté de partenariats ?
 Questions à se poser pour apprécier la menace de nouveaux entrants
Les nouveaux entrants peuvent être les nouvelles entreprises qui décident d’investir, mais peut être
aussi la diversification qu’une entreprise décide de faire (diversification ou nouveauté)
- Existe-t-il des entreprises ayant des velléités de s’implanter sur votre secteur ?
- Quel est le ticket d’entrée qu’il leur faudra acquitter ? En ont-elles réellement les moyens ?
Plus les ressources à mobiliser sont élevées plus l’entrée est faible. Les barrières à l’entrée
empêchent des nouvelles entreprises d’netrée, mais moins celles qui veulent de diversifier.
- Quel est l’importance des obstacles pouvant empêcher ou retarder l’emergence de nouveaux
concurrents ?
 Question à se poser pour apprécier la rivalité interne entre concurrents
- Combien y a-t-il de concurrents ?
- Comment ce nombre évolue-t-il ?
- Comment les PDM évoluent-elles ?
- Quel est le potentiel de croissance de votre marché ?
Concurrence rude si PDM stable
- Quel est la position concurrentielle de votre entreprise sur ses principaux marchés ?
- Le jeu concurrentiel est-il très tendu dans votre secteur d’activité ?
Affrontement sur le prix, la communication, la promotion … ?
- Quels sont les éléments sur lesquels repose cette compétition ?
 Questions à se poser pour apprécier l’influence u pouvoir public
- Connaissez-vous vos principaux concurrents publics ?
- Avez-vous des contacts réguliers avec vos principaux partenaires publics ?
- Certains d’entre eux viennent-ils régulièrement dans votre entreprise ?
- Les relations sont-elles en général bonnes ou plutôt conflictuelles ?
- Connaissez-vous les principales aides dont vous pouvez bénéficier ?
Au-delà de l’intensification des sources de concurrence directe ou indirecte, il convient de
déterminer et de hiérarchiser leur capacité respective à peser sur les performances de
l’entreprise.
Ainsi, il est possible de visualiser cette hiérarchie des 5 + 1 forces sous la forme d’un diagramme
polaire où chaque force est représentée par un axe gradué de 1 à 1O.

Menace des entrants potentiels
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de l’Etat
Intensité concurrentielle
Pouvoir de négociation des clients et distributeurs
Menace des produits de substitution
(figure plate-forme)
Diagnostic fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel est l’examen successif des différentes fonctions de l’entreprise. On
s’appuie sur les découpages classiques qu’on va observer dans l’entreprise.
La démarche est analytique et sous-entend trois phases :
Détermination des fonctions :
Suppose la sélection des fonctions qui ferait l’objet d’un examen détaillé. On s’appuie sur le
découpage classique d’une analyse. Surtout pour les entreprises de production. Dans les
services, on remplace production par logistique. L’approche est classique et intègre toutes les
grandes fonctions : commercial, production, finance, personnel et R&D.
Il ne faut pas négliger les activités transversales comme l’organisation, l’animation, le contrôle et
l’information.
Les critères d’évaluation
Il n’existe pas de listing type de critères d’évaluation
Chaque liste doit être adaptée à l’activité de l’entreprise
A titre d’illustration et selon la fonction concernée, il est possible de fournir les critères suivants
(liste non exhaustives) :
(Tableau plate-forme)
Le mode d’évaluation
Deux approches d’évaluation sont possibles :
 La première évalue le potentiel de la firme fonction par fonction
Les diverses ressources sont comparées entre elles afin d’apprécier l’équilibre entre les divers
potentiels ainsi que les effets de complémentarité existants. Si il y a suffisamment de
complémentarité c’est une force, sinon c’est une faiblesse.
 La seconde est fondée sur la comparaison avec ses concurrents
La difficulté ici c’est l’accès à l’information.

Analyse de la chaîne de valeur
Principe 1 :
Le diagnostic par la chaîne de valeur est basé sur l’identification des différentes étapes qui
déterminent la capacité d’une organisation à créer de la valeur et à former un avantage
concurrentiel.
Principe 2 :
Il repose sur un découpage de l’entreprise en plusieurs catégories d’activités pour former une
chaîne de valeur.
 Composantes de la chaîne (cf figure plate-forme)
1) Les activités créatrices de valeur sont les activités matérielles et technologies effectuées par
l’entreprise. Elles se décomposent en activités principales et en activités de soutien.
 Les activités principales assurent la réalisation de l’offre de produits ou de services. Elles
sont directement impliquées dans la création de valeur.
 Les activités de soutien assument un rôle de fonction support. Elles améliorent
l’efficacité ou l’efficience des activités primaires.
2) La marge est la différence entre la valeur totale et tous les coûts associés à l’exercice des
activités.
CF plate-forme exemple chaîne de valeur
 Implications :
La chaîne de valeur permet de remarquer que toutes les activités ne possèdent pas le même
poids dans la création de valeur.
La fonction la plus importante dans chaque chaîne détermine le facteur clé de succès essentiel.
Le raisonnement stratégique conduit à rechercher un avantage compétitif sur une ou plusieurs
fonctions élémentaires, de manière à compenser d’éventuels désavantages concurrentiels sur
d’autres.
Les activités au sein d’une entreprise s’influencent mutuellement. La création de valeur dépend
aussi bien de l’optimisation des fonctions élémentaires que de la coordination inter-
fonctionnelle.
La chaîne de valeur de l’entreprise ne peut être isolée de son contexte sectoriel.
L’organisation reste dans la majorité des cas au cœur …
Par conséquent, la création de valeur dépend également de la coordination externe.
La construction