GENERALITES SUR LE MARKETING INTERNATIONAL 1 MARKETING INTERNATIONAL : GLOBALISATION / ADAPTATION - + RISQUES MARKETING Un marketing adapté pour chaque pays augmente les coûts mais diminue les risques Global STANDARDISATION ADAPTATION Local Régional COUTS MARKETING + Un marketing standardisé augment le risque (en cas d’échec de la stratégie globale) mais diminue les coûts. Think Global.... act Local ! 2 MARKETING GLOBAL DANS UNE BIG PHARMA Le rôle du « marketing global » est variable suivant le stade du produit dans son cycle de vie. Le poids du global sera plus important dans les phases précoces de commercialisation (lancement et croissance) que dans les phases de maturité. Plus on se dirige vers la maturité du produit, plus le marketing local est impacté. Plus la compagnie « big pharma » est internationale, plus on risque de trouver un échelon global, un échelon régional et enfin un échelon local. Le marketing global étant éloigné du terrain, il gère une stratégie de marque globale qui est surtout valable pour les grands marchés. Ces grands marchés (USA et EUROPE DE L’OUEST notamment) ont des préoccupations semblables mêmes si leurs systèmes de santé peuvent être différents. C’est pour cette raison que les interfaces passent d’abord par la construction d’une « brand team ». Cette brand team est constituée des marketers des principaux pays. Cette équipe a pour mission de recueillir les avis, de discuter, de benchmarker et de définir une stratégie globale de marque harmonisée, qui sera susceptible d’être alignée localement en tenant compte des spécificités. L’essentiel de cette stratégie va porter sur le positionnement thérapeutique et sur le positionnement concurrentiel. Le marketing global va rédiger un plan marketing global qui sera soumis aux locaux. 3 PLAN MARKETING GLOBAL Le plan marketing global est pas un dictat, mais un ensemble de recommandations qui portent sur les messages clés à délivrer. Les documents marketing déclinent des axes stratégiques et peuvent être adaptés localement. En revanche, le marketing local devra soumettre son plan marketing avant de le faire valider par sa hiérarchie locale. La bonne harmonisation entre le global et le local obéit aux comportements suivants : - le global ne doit pas être un donneur de leçons et ne doit pas trop s’impliquer dans « le terrain » - - le local ne doit pas refuser le global en prétextant qu’il ne comprend rien à la situation sur le terrain, car trop éloigné des réalités. Lorsque de mauvais résultats sont observables dans un pays, le global intervient pour trouver la cause et y remédier. Cela se fait sous forme de réunion où le marketing local est mis à plat et où les deux parties mettent en place des actions correctives. Au niveau de la variable « promotion » et des actions événementielles, c’est le global qui intervient dans les manifestations qui ont une légitimité mondiale où les KOL de dimension internationale sont présents (exemple : un congrès mondial d’une société savante ; une association de patients « worldwide »). 4 Inconvénient de la globalisation : limitation de l’autonomie stratégique de la filiale. Avantage : puissance de l’impact global sur les acteurs, en particulier les KOL GLOBAL RECHERCHE DEVELOPPEMENT PRODUCTION « GLOCAL » LOCAL MARKETING REMBOURSEMENT COMMUNICATION VENTES PHARMACOVIGILANCE DISTRIBUTION RESSOURCES HUMAINES JURIDIQUE AFFAIRES REGLEMENTAIRES FISCAL PRIX FINANCE / ADMINISTRATION 5 DIFFERENTS TYPES DE MARKETING INTERNATIONAL Marketing à travers les frontières : Marketing de l’exportation Variable commerciale de la gestion de l’exportation Marketing dans un pays étranger Marketing à l’étranger Etudes des particularismes liés au pays étranger. A chaque environnement doit correspondre une approche marketing différente. Ex : marketing d’une filiale Marketing dans plusieurs pays étrangers à la fois Gestion internationale du marketing Pour les multinationales « Marketing Management Multinational » (3M) 6 LES ENTREPRISES ET LE MARKETING INTERNATIONAL Entreprises n’exportant pas Causes : Nature de leur activité, vocation régionale, nature des produits, taille de l’entreprise Conception : évaluation de la capacité à exporter Priorités : Études de marchés Entreprises exportant ou ayant la capacité Causes : Volonté politique, moyens financiers, … Conception : Marketing de l’exportation, marketing à l’étranger Priorités : S’organiser, décision d’investir à l’étranger. Entreprises internationales Causes : Entreprises engagées dans l’activité internationale Conception : Gestion internationale du marketing Toute décision de marketing est prise en référence au marché international. Priorités : Planification des opérations 7 MARKETING ET EXPORTATION Etablir les activités et promouvoir les ventes à l’international. Les premières démarches (avant les études de marché) consistent en deux types d’analyse : DIAGNOSTIC D’INTERNATIONALiSATION (International, Export) Détermination rationnelle de la capacité d’exporter en évaluant les compétences de l’entreprise. Technique : batteries de questions où l’on répond par oui et par non. Exemple : Pouvons-nous mettre en place un service « international » ? Avons-nous la capacité de financer une prospection ? Avons-nous des conditionnements en Anglais ? PRONOSTIC D’INTERNATIONALiSATION (International, Export) Analyse allant au-delà du diagnostic qui mesure les chances de réussite. Technique : batteries de questions où l’on répond par des réponses nuancées. Exemple : Nos produits sont-ils compétitifs ? Quelles sont les habitudes de prescription dans le domaine de référence ? Evaluation de la capacité à concurrencer, de la capacité à affronter les risques à l’exportation, la capacité à gérer l’activité exportatrice. 8 Capacité à concurrencer : être compétitif S’exprime de manière relative par rapport à un environnement. Concurrence locale : concurrencer les entreprises étrangères sur leur propre territoire Concurrence internationale : concurrencer les entreprises étrangères sur des pays tiers Concurrence étrangère : concurrencer les entreprises étrangères sur le marché domestique Rester compétitif : faire face aux évolutions de tous ordres : Technologiques (du pansement gastrique aux IPP), économiques (de produits remboursés aux produits non remboursés), évolutions de la demande des patients (vers les thérapeutiques douces,…). Capacité à affronter les risques à l’international : Contrôler les relais à l’étranger, gérer les risques financiers (impayés, dettes) Gérer les risques de change (dévaluation, différentiels,..) Capacité à gérer l’activité internationale : Capacité à produire, financière, marketing, organiser, transmettre un message médical, … Les analyses débouchent sur des décisions et des choix marketing : Choix des stratégies, choix des marchés, choix des moyens d’accès. 9 THEORIE DU CHOIX DES STRATEGIES International : un des pôles de croissance de la firme Les autres étant le renforcement de sa position sur le marché national ou la diversification. 3 vecteurs de croissance Produits/ Services B politique de diversification de produits / services Sur un nombre réduit de couple pays/ marchés B A Marchés / Segments C C politique d’enracinement Sur un nombre réduit de couple pays/ produits ou services International A politique d’internationalisation Sur un nombre réduit de couple produits/ marchés 10 CHOIX DES MARCHES L’entreprise définit tout d’abord le type de marchés qu’elle cherche à sélectionner et à conquérir. Sélection de marchés à fort potentiel pour une entreprise française. (Entreprise internationale) : Etats-Unis, BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du sud) + Nigéria, Mexique, Turquie, Argentine, Indonésie) Sélection de marchés à grande similitude pour une entreprise française (firmes exportatrices faiblement internationalisées) : Canada, Pays du Maghreb, Afrique noire francophone, Ex colonies françaises, Vietnam, Liban, Lybie, Syrie,… ⇒ Les raisons de la similitude : - la langue, - la culture médicale, - les liens historiques, - les liens économiques -les liens techniques (possibilité d’exportation directe) 11 REUSSITE DU PLAN MARKETING A L’ETRANGER = EFFET PRISME Evaluation des compétences marketing entre le pays d’origine (ex la France) et le pays de destination . Analyse des écarts et de la déformation due à l’internationalisation du plan => « C’est l’effet prisme » : déformation due au franchissement de frontière. Par analogie à l’optique : le rayon incident est le marketing du pays domestique, le rayon émergent est le marketing issu du passage de frontière. Marché domestique Marché étranger EFFET PRISME TRANSPARENT : La force marketing reste une force sur le marché étranger. Il n’y a pas de déformation. Le produit va satisfaire les exigences des clients étrangers. 12 EFFET PRISME OPAQUE : La force marketing est très liée au marché d’origine. Il y a déformation complète. Ex : les médicaments qui ne dépassent pas les limites du territoire national. Marché domestique Marché étranger EFFET PRISME REDUCTEUR : La force marketing est transformée en faiblesse (réduite) dans le pays étranger. Il y a déformation partielle. Ex : prix, produit mal adapté, capacité de commercialiser moins performante Marché domestique Marché étranger 13 EFFET PRISME AMPLIFICATEUR : La force marketing est transformée en force dans le pays étranger. Il y a déformation sous forme d’amplification. Exemples : - produit moins avancé dans son cycle de vie, - concurrence moins vive, - statut plus élevé que dans le pays d’origine Marché domestique Marché étranger 14 RYTHME D’INTERNATIONALISATION Nombre de pays couverts Dispersion Concentration Durée 15 DISPERSION : Stratégie diversifiées tous azimuts. « Politique du petit drapeau ». Ouverture de pays par prospection active Caractéristiques : Vitesse rapide de pénétration, répartition de l’effort marketing sur de nombreux pays, les marchés les moins profitables (difficulté à conquérir des parts de marché) peuvent être ralentis ultérieurement (diminution des investissements) ou échecs d’implantation dans certains pays. CONCENTRATION : Stratégie de concentration sur peu de pays. Politique d’approfondissement de parts de marchés avec un objectif de prendre une part de marché significative. Allocation de ressources à un petit nombre de marchés A terme on arrive à un nombre optimal de marchés couverts raisonnablement. 16 STRATEGIES DE COMPETITIVITE (tous secteurs d’activités) La stratégie internationale est également caractérisée par les objectifs de pénétration des territoires visés. Elle est également caractérisée par les objectifs de concurrence de l’entreprise. On distingue : les stratégies marketing défensives dont le but est de : - sauvegarder des parts de marchés sur des territoires acquis - ou bien à titre préventif d’occuper le terrain pour éviter que les concurrents ne s’installent. les stratégies marketing offensives dont le but est de conquérir des parts de marchés occupés par les concurrents. La combinaison de ces trois dimensions (rythme, marchés, objectifs) est résumée dans le tableau suivant. Tous les cas ne sont pas applicables à la pharmacie. 17 STRATEGIES DE COMPETITIVITE RYTHME PAYS Marché d’origine Marchés neutres Marchés de la concurrence CONCENTRATION Objectifs offensifs Objectifs défensifs Accumulation de munitions Forteresse Tête de pont Assaut frontal Périmètre de défense DISPERSION Objectifs offensifs Objectifs défensifs Mouvement de tenaille Combat d’arrière garde Ratissage Guérilla 18 Accumulation de munitions : Concentration des efforts sur son ou ses marchés d’origine dans un but défensif différé. C’est le cas lorsque la concurrence est vive sur les marchés intérieurs et lorsque ce délai avant l’internationalisation permet une accumulation d’expérience. => Cas des laboratoires français avant internationalisation Forteresse : Concentration des efforts sur son marché d’origine dans un but défensif. C’est le cas lorsque l’internationalisation est faible et lorsqu’il y a repli à l’intérieur des territoires protégés. => Cas des laboratoires français naissants, entreprises d’état, entreprises ne pouvant s’internationaliser. Produits liés au marché d’origine (phlébologie, homéopathie) Tête de pont : Stratégie recherchant la maîtrise progressive des terrains neutres dans la perspective offensive d’atteindre les marchés de la concurrence. => Conquête du marché anglais pour aborder dans un deuxième temps les marchés du Commonwealth. => Conquête du Sud-est Asiatique à partir de Singapour ou de Hong-Kong. => Aborder les Etats-Unis par une tête de pont au Canada. 19 Périmètre de défense : Extension concentrée des efforts sur des marchés neutres dans un but défensif. C’est le cas de marchés proches du marché d’origine => Cas des laboratoires français avec le Maghreb, Afrique noire, ex colonies. Assaut frontal : Internationalisation agressive concentrant des efforts sur les marchés de la concurrence Cette stratégie suppose des ressources importantes et l’absence de marchés protégés. => Cas des laboratoires suisses ou allemands aux Etats-Unis. Mouvement de tenaille : Attaquer, dans un but offensif, de nombreux marchés sans pénétrer sur les marchés des principaux concurrents. Cette alternative suppose une grande internationalisation. => Cas des firmes multinationales françaises qui ont tardé à s’intéresser au marché américain et au marché japonais. 20 Combat d’arrière garde : C’est se porter sur de nombreux marchés neutres ou d’y maintenir ses positions afin d’empêcher les concurrents de faire un mouvement de tenaille => Cas des laboratoires français avec le marchés neutres (Brésil, Nigéria, Indonésie) Ratissage : C’est la plus offensive et la plus internationale des stratégies. « Big Pharma » => Choix stratégique des leaders mondiaux MSD, GSK, PFIZER Guérilla : Il s’agit de mener des actions de harcèlement sur le marché des concurrents pour porter le combat en fait sur les marchés neutres et trouver ainsi un modus vivendi. => Pas d’exemples dans la pharmacie. 21 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS Degré d’engagement 2) Investir et déléguer 4) Investir et contrôler 1) Déléguer sans investir 3) Contrôler sans investir Avec investissement Sans investissement Part croissante du contrôle Faire faire Faire 22 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS Degré d’engagement 1) Déléguer sans investir Franchisage Licensing Sans investissement Piggy back Sous-traitance Agents Faire faire Part croissante du contrôle Faire 23 1) Déléguer sans investir : Sous-traitance à l’étranger (fabrication le plus souvent) : Recherche des coûts de production moins chers et contourner les contraintes qui empêchent l’exportation directe. Cession de licence : concession d’un droit d’exploitation d’une invention (molécule , techn ologie, marque) contre paiement et redevances sur les ventes. Franchisage ou franchise : cession contre rémunération du savoir faire commercial et marketing afin d’utiliser une marque commerciale ou une enseigne. Extension à l’étranger d’un réseau de franchise. (Ex Yves ROCHER, Boutiques de parapharmacie) Exportation kangourou « piggy back » : une grande entreprise qui aide par contrat d’autres petites entreprises avec son réseau de distribution. Le porté reste maître de sa politique commerciale. 24 1) Déléguer sans investir : Intermédiaires commerciaux Intermédiaires rémunérés par une marge Intermédiaires rémunérés par une commission Agent à la commission Lien étroit avec le fournisseur Concessionnaire Importateur distributeur Lien lâche avec le fournisseur Négociant international Commissionnaire exportateur Commissionnai re à l’achat Courtier international 25 On utilise le terme d’agent pour désigner l’intermédiaire commercial. Rémunération par une Marge : Concessionnaire : il agit en son nom. Il achète et revend les marchandises. La concession est accordée pour un territoire déterminé. Il est rémunéré par une marge. Il est lié au fournisseur par un contrat de concession exclusive ou non. Importateur distributeur : il fonctionne comme un concessionnaire, mais souvent il n’a pas de contrat avec le fournisseur. L’exclusivité est rare. Négociant international : il agit en son nom. Il cherche un fournisseur quand il a déjà un acheteur. Il achète ce qu’il a quasiment revendu. Rémunération par une commission : Agent à la commission : il est situé sur le marché étranger et représente le fournisseur pour lequel il est mandaté. Le lien est scellé par un contrat. Le fournisseur exportateur garde la maîtrise de la facturation et de la propriété des marchandises. Commissionnaire exportateur : C’est un mandataire situé dans le pays de l’exportateur qui agit au nom de ce dernier pour prospecter, vendre, facturer. La commission est calculée sur le prix des marchandises. Commissionnaire à l’achat : il est également mandataire mais cette fois-ci de l’acheteur. Il se charge de trouver des approvisionnements. Il n’y a pas de contrôle de la part de l’exportateur. Coutier international : c’est un intermédiaire qui n’a reçu mandat de personne. Il met en présence un offreur et un demandeur. Il touche une commission dite de « courtage » payée généralement par moitié par l’acheteur et le vendeur. 26 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS Degré d’engagement 2) INVESTIR ET DÉLÉGUER Joint venture Avec investissement Usine clé en main Formes financières d’investissement Sans investissement Part croissante du contrôle Faire faire Faire 27 2) Investir et déléguer : Formes financières d’investissement : prise de participation pour placement à l’étranger Filiale commune ou joint-venture : Société en co-propriété. C’est une filiale de R & D, industrielle ou commerciale établie avec un partenaire du pays. Bonne approche pour les entreprises moyennes. Usines produits en main : Fourniture d’équipements d’ingéniérie, d’assistance technique, formation du personnel. Il y a souvent un contrat de reprise des produits fabriqués à partir des produits vendus 28 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS Degré d’engagement Avec investissement 3) CONTROLER LE MARCHE SANS INVESTIR Représentant salarié Sans investissement Assistance technique Contrat De gestion Part croissante du contrôle Exportation directe Faire faire Faire 29 3) Contrôler le marché sans investir : Exportation directe : vente à l’étranger sans autre intermédiaire que la propre force de vente installée au siège de l’entreprise. Ex: pays du Maghreb, Afrique noire, … Représentant salarié : basé à l’étranger. Il peut avoir un rôle de supervision locale r & d, scientifique, commerciale. Assistance technique : c’est une vente de services qui peut prendre des formes très diverses. Certains pays en voie de développement aiment ce genre de transfert. Contrat de gestion : Assurer pendant un temps déterminé la gestion d’une entreprise nouvellement créée. Le propriétaire est souvent local et la société gérante est située à l’étranger. Ex chaînes d’hôtel. 30 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS Degré d’engagement 4) INVESTIR ET CONTROLER Filiale intégrée Filiale industrielle Avec investissement Filiale commerciale Succursale Sans investissement Part croissante du contrôle Faire faire Faire 31 4) Investir et contrôler : Succursale :contrairement à la filiale qui est une société de droit local; la succursale n’est qu’un service décentralisé du siège. C’est un centre de profit délocalisé qui est soumis à la fiscalité du lieu. Filiale industrielle : basée à l’étranger, c’est une unité de production qui a pour objectif de réduire les coûts de production et d’être à proximité des matières premières ou avec des conditions fiscales avantageuses (zones franches). Filiale commerciale : filiale de vente. Elle peut servir de point d’ancrage à un réseau de distribution à l’étranger. Filiale intégrée : Filiale industrielle et commerciale. Elle peut approvisionner son marché et des marchés tiers qu’elle dessert mieux que la maison mère. Dans ce cas elle sert de filiale relais 32 EXEMPLE DE PENETRATION DE MARCHE (USA) La conquête du marché américain par les sociétés pharmaceutiques européennes : Exemple GLAXO, ICI (EX ZENECA), BAYER 1ère étape : concession de licence ICI licencie le propranolol à AHP qui devient le premier produit de AHP (ex WYETH). BAYER a licencié la nifédipine (Adalate) à PFIZER qui est devenu le deuxième produit de PFIZER. 2ème étape : acquisition GLAXO achète en 1978 MEYER, société de moyenne importance mais qui possède une force de vente importante. Deux ans plus tard MEYER devient GLAXO INC, afin d’établir la notoriété de GLAXO alors que s’annonçait deux produits importants, la ranitidine et la ventoline. 3ème étape : co-marketing Afin d’assurer une forte pénétration commerciale, GLAXO signe deux accords de joint venture avec SCHERING-PLOUGH (Ventoline) et avec ROCHE (Zantac) 33 MARKETING DU PARTENARIAT Développer les motivations du partenaire étranger : - cas d’un licencié étranger - cas d’un agent (achat, distribution, promotion) - cas de toute personne susceptible de faire développer vos ventes à l’étranger. Echanges relationnels : Courrier et téléphone Hospitalité au siège : personnage de marque : aéroport, petits drapeaux, langue, réunions avec peu de personnes dont une qui parle la langue maternelle, femme si homme et inversement. Hospitalité à l’étranger : inverse : accepter les invitations, apporter des cadeaux de Paris ou de France, appréhender les coutumes locales. Echanges commerciaux : niveau de prix, avec gratuit (principe actif, échantillons). Toujours exprimer la quantité de gratuit par rapport à la quantité facturée. Ex 20% de gratuit signifie 20 boites offertes pour 100 facturées ce qui fait en réalité : 20/120 =16,6 % de gratuit. Commission : attention problème de douanes et de législation du pays Echanges promotionnels : Formation du réseau local, documentation, notoriété (congrès à l’étranger ou en France) 34 GESTION INTERNATIONALE (CONSOLIDATION) Consolidation des ventes au niveau international (siège et filiales) : Exportation totales laboratoire A 250 M € - ventes aux filiales étrangères 100 M € = vente aux tiers 150 M € Ventes locales des filiales étrangères : 300 M € Chiffre d’affaire consolidé = Exportation totales + ventes locales des filiales - ventes aux filiales = 250 M€ + 300 M € - 100 M € = 450 M € Ou bien Ventes aux tiers + ventes locales des filiales = 150 M + 300 M € = 450 M € 35 Compte d’exploitation international consolidé 1) - Compte d’exploitation local (ex filiale) CA Coût des achats auprès du siège 100 50 = Marge brute 50 - - Frais de promotion locaux Frais généraux locaux 30 10 = Résultat d’exploitation local (A) 10 1) - Compte d’exploitation France (maison mère) CA auprès des filiales 50 Prix de revient des produits vendus 20 = Marge sur produits vendus 30 - - Frais de promotion France Frais généraux France 10 5 = Contribution France (B) 15 CONTRIBUTION CONSOLIDEE = A + B = 10 + 15 = 25 36