Stratégie et

Chapitre 2 :
Diagnostic stratégique
1
Diagnostic stratégique
INTRODUCTION
Historique de l’entreprise
Segmentation stratégique du secteur
DAS présumés de l’entreprise
Cadre de référence
Problématique actuelle
2
Diagnostic stratégique
1/ LES ANALYSES
A - EXTERNES
La demande (le client final)
L’offre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs)
Les influences
Notion de Valeur de l’activité
Notion de Groupes stratégiques
3
Diagnostic stratégique
VALEUR DE L’ACTIVITE
(L’analyse concurrentielle de
Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le
résultat de la rivalité entre les entreprises existantes
et des forces externes qui peuvent modifier la
situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants
potentiels / Produits ou services substituables / …
groupes de pression, Volonté des Etats, …
Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
4
Diagnostic stratégique
GROUPES STRATEGIQUES
(Michael Porter)
Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les
mêmes armes stratégiques pour se défendre
Le choix des paramètres varie selon le secteur
d’activité
Ce choix nécessite une connaissance approfondie du
secteur
5
Exemple :
RAYNAL & POTIER
6
Secteur des légumes appertisés en France
SAUPIQUET
CASSEGRAIN
Part de
marché en %
CA HT total
En M€
Part des
conserves de
légume dans
le CA total en
%
% CA vendu :
Sous marque
Remplissage
Collectivités
Export
Autres
produits
BONDUELLE
CECAB
D’AUCY
RAYNAL
POTIER
14
16
10
<1
<1
310
350
320
24
14
30
70
40
100
90
93
0
0
7
20
2
18
60
30
30
30
10
39
53
0
8
38
56
0
6
POISSONS
PLATS CUISINES
SURGELES
SURGELES
CHAMPIGNONS
POISSONS
FRUITS
VIANDE
PLATS CUISINES
SURGELES
SARDINES
7
Diagnostic stratégique
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
OPPORTUNITES ET MENACES DE
L’ENVIRONNEMENT
Opportunités : domaines d’action dans
lesquels il est possible d’espérer jouir d’un
avantage différentiel
Menaces : problèmes posés par une tendance
défavorable de l’environnement
Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)
Détection d’opportunités non satisfaites
8
Diagnostic stratégique
B - ANALYSES INTERNES
Des chiffres par DAS ( CA / D CA /
Contribution CA / idem pour marges)
L’opérationnel : les mix (Forces et
faiblesses)
L’organisationnel : organigramme //
réalité observable
9
Diagnostic stratégique
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES
FORCES ET FAIBLESSES DE
L’ENTREPRISE
FORCES
FAIBLESSES
Au niveau opérationnel et organisationnel
 Liste de compétences distinctives (CD)
 Détection de CD insuffisamment valorisées
10
Diagnostic stratégique
C - ANALYSES STRATEGIQUES
Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du
portefeuille
Stratégies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face à la concurrence
pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour
chaque DAS par croisement des synthèses
des analyses internes et externes
11
Diagnostic stratégique
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Des matrices diverses pour visualiser le rôle des
DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur
2/ Position concurrentielle de l’entreprise
Exs:
Boston Consulting group
Mc Kinsey
Arthur de Little
12
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR
BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8
BR
TAUX DE CROISSANCE
DU MARCHE
4
1
0.5
0.25
ETOILES
DILEMMES
VACHES A
LAIT
CANARDS
BOITEUX
Taux
moyen
SR
13
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR
BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8
BR
TAUX DE CROISSANCE
DU MARCHE
4
1
0.5
0.25
ETOILES
DILEMMES
VACHES A
LAIT
CANARDS
BOITEUX
Taux
moyen
SR
14
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS
Aspect général de la matrice
DAS par DAS aujourd’hui
Préconisation
15
Exemple :
FLEURY MICHON
16
FLEURY MICHON : 5 D.A.S.
DAS 1 : Charcuterie pré-emballée
DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et
charcuterie traditionnelle
DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes
salées
DAS 4 : Saucisson sec
DAS 5 : Plats cuisinés frais
17
ACTIVITE DE FLEURY MICHON
PAR DAS
MARCHE
FLEURY MICHON
CONCURRENCE
Tonnes
n-1
Tonnes
n
Tonnes
n-1
Tonnes
n
Rang
En n
Poids de
la famille
en %
Nom de
société
Rang en
n
Part de
marché en
n en %
DAS 1
97500
115000
11900
13800
2
51,8
HERTA
OLIDA
1
3
22
7
DAS 2
202000
205000
4775
4596
4
17,25
MADRANGE
1
8
DAS 3
11475
12980
1900
(dont 0
en TS)
1700
(dont 0
en TS)
2
6,4
HERTA
1
18
DAS 4
89300
87650
2275
2545
3
9,6
COCHONOU
1
10
DAS 5
11500
14200
1950
4000
1
15
OLIDA
2
15
18
BCG DE FLEURY MICHON
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR
BR
PART DE MARCHE RELATIVE
5
BR
TAUX DE CROISSANCE
DU MARCHE
3
2
1
DAS 5
Taux
moyen
SR
4
0.5
0.25
DAS 1
DAS 3
DAS 2
DAS 4
19
Données financières sur DAS 2
Production année n : 4 596 Tonnes
Chiffres d’affaires n : 139,3 MF
Charges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16 MF
Energie (1) : 1,7 MF
Main d’œuvre directe (1) (fabrication, expédition) : 9,9 MF
Frais d’approvisionnement et d’expédition (1) : 0,7 MF
Force de vente : 5,2 MF (dont fixe des représentants : 3,1)
Frais financiers sur créances (1) : 1 MF
Frais de distribution et transport (1) : 5,1 MF
Matières (1) : 102,8 MF
(1) : Charges variables selon l’activité
20
3 - Calcul d’un
seuil de rentabilité
Indiquer le CA pour le DAS observé
Lister les Charges Variables
Calculer la MCV
Lister les CF
Calculer le Résultat pour le DAS
SR = (CF x 100) / %MCV
21
3 - Calcul d’un
seuil de rentabilité
Indiquer le CA pour le DAS : 139,3 MF
Lister les Charges Variables : 123,3 MF
Calculer la MCV : 16 MF (11,5% du CA)
Lister les CF : 19,1 MF
Calculer le Résultat pour le DAS : -3,1 MF
SR valeur : 19,1x100/11,5 = 166 MF
SR volume : (4596 t x 166)/139,3 = 5477 t
22
CYCLE DE VIE DU PRODUIT
1.Les phases : observation
Ventes par
unité de temps
Marché potentiel
théorique
Temps
1
2
3
4
lancement croissance maturité (saturation)
5
déclin
6
(survie)
23
IMPLICATIONS MARKETING
2-Le mix
I
II
III
IV
V
Ordre 1
Qualité
Publicité
Prix
Quasiqualité
Publicité
Ordre 2
Publicité
Qualité
Publicité
Publicité
Service,
quasi-quali
Ordre 3
Prix
Prix
Qualité
Service,
Qualité
Qualité
Ordre 4
Service
Service
Service
Prix
Prix
Phase
24
FIN DU CAS
FLEURY MICHON
25
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG
Corrélation part de marché  rentabilité
pas évidente :
Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à plein
Quid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins
aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie,
service ?
Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application
de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités
mûres, à innovation technologique faible, avec des produits
standardisés.
26
Le modèle d’Arthur D.Little
(ADL)
1/ Degré de maturité de l’activité
2/ Position concurrentielle de l’entreprise
MATURITE DE L’ACTIVITE
Démarrage
Croissance
Maturité
Déclin
Dominante
Forte
POSITION
DEVELOPPEMENT
NATUREL
Favorable
CONCURRENTIELLE
SELECTION
Faible
Marginale
ABANDON
27
Le modèle d’Arthur D.Little
(ADL)
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL
Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle :
ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir
pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite
=> subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération
Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des
intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates.
28
Le modèle Mc Kinsey
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance
comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau
des prix, risques de substitution, stabilité
technologique,…
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS
2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix,
qualité, potentiel de R&D, distribution, …
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
29
Le modèle Mc Kinsey
Atouts de l’entreprise
++
=
-++
Attraits de
L’activité
=
--
A
A
B3
A
B2
C
B1
C
C
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /
B3: Dilemmes / C: Perdantes
30
Le modèle Mc Kinsey
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey
Des choix pour les critères
Des pondérations
Des moyennes
=>Nécessite de très bien connaître le secteur
Reste le modèle d’application générale,
bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix
dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des
activités nouvelles (diversification).
31
Diagnostic stratégique
2/ LE DIAGNOSTIC
Reformulation de la problématique de
l’entreprise (dont sa vision des DAS)
Volonté de synthèse sans paraphrase
32
Chapitre 3 :
Formulation des prescriptions
stratégiques
33
Formulation des
prescriptions stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONS
A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Evolution de la vocation ?
Description de l’évolution du portefeuille
Inférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et
implications (qu’est ce que cela nécessite)
Mise en œuvre et timing
34
Formulation des
prescriptions stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LES
STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Pour chaque DAS :
Evolutions des mix
Inférences
Implications
35
En synthèse (1) :
De la stratégie au Marketing
… Un plan d’entreprise à minima…
Préambule stratégique :
Cadre de Référence :
¤
¤
¤
¤
Vocation
Finalités
Règles du jeu
Contraintes
D.A.S. :
Analyses et options
stratégiques :
Approche Marché et diagnostic :
Monographie
environnement :
Diagnostic du DAS
Segmentation
Menaces
¤ Demande
¤ Offre
¤ Influences
Opport.
F.C.S.
Forces
Faibl.
Orientations marketing et validation :
Stratégie Marketing :
Ajustements du MIX
Segment 1
MIX
Actuel
Futur
Faisabilité :
¤
¤
¤
¤
économique
humaine
structurelle
…
36
En synthèse (2) :
Du Marketing au Plan d’Action
… Un plan d’entreprise à minima…
Bases marketing du plan d’action :
Objectifs et MIX / sgt
Segment
Enjeux
Objectifs
MIX
Synthèse objectifs :
Segments
Synthèse efforts :
Objectifs MT
Valoriser
Corriger
 S1
 S2
Objectifs, programmes et moyens :
Objectifs à 1 an :
Segments
Programme d’action :
mois
Objectifs CT
Activité
Résultats
j
f
m
a
m
Action 1
Action 2
Action 3
Moyens nécessaires :
j
¤
¤
¤
¤
1 plaquette
1 argumentaire
1 qualif. Fichier
etc…
Structures procédures et budgets :
Organisation :
Budget :
Procédures et suivi :
€
Action 1
Action 2
Action 3
temps
¤
¤
¤
¤
1 réunion France/an
1 réunion région/ mois
1 point téléph. Hebdo.
etc…
37
Chapitre 4:
STRATEGIES GENERIQUES :
Comment assurer à l’entreprise un
avantage compétitif durable ?
Stratégies de coût
Stratégies de différenciation
Le retrait
38
LES STRATEGIES DE COÛT
Minimiser les
Coûts complets
Vendre moins cher tout
en conservant une marge
Bénéficier des effets
positifs des volumes sur
les coûts
Obtenir des volumes
39
LES STRATEGIES DE COÛT
Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers la
minimisation de ses coûts complets
(Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …)
La notion d’effet d’expérience :
Le coût unitaire total d’un produit
décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par
l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes :
Les économies d’échelle & l’effet de taille
L’effet d’apprentissage
L’innovation & la substitution capital/travail
Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts
40
LES STRATEGIES DE COÛT
5 stratégies de prix :
Dumping
Domination
Ombrelle
Rattrapage
Abandon
Les principaux dangers des stratégies de coût :
L’incapacité à suivre le rythme de croissance
L’expérience copiée
La guerre des prix
L’expérience confisquée par des produits de substitution
41
LES STRATEGIES DE
DIFFERENCIATION
Etre perçu
comme unique
sur le marché
Vendre plus cher tout
En devenant irremplaçable
Investir fortement
en R&D, design,
marketing, communication, …
Dégager des marges
plus fortes
42
LES STRATEGIES DE
DIFFERENCIATION
Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la
spécificité de son offre => si cette spécificité est
perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à
la concurrence directe par les prix. (C’est alors une
stratégie d’évitement).
Trois formes dans les modèles économiques :
Pseudo différenciation,
Différenciation spatiale,
Différenciation par la « qualité », au sens économique du
terme.
43
Typologie des stratégies de différenciation
La spécificité de l’offre
différenciée est perçue et
valorisée par l’ensemble
du marché
Accroissement
du couple
« valeur prix »
par rapport
à l’offre de
référence
Diminution
du couple
« valeur prix »
La spécificité de l’offre
différenciée n’est perçue et
valorisée que par un segment
Particulier du marché
Stratégies
d’amélioration
Stratégies
de
spécialisation
Stratégies
d’épuration
Stratégies de
limitation
Différenciation
par le haut
Différenciation
par le bas
Segmentation
Segmentation a priori
a posteriori provoquée Déterminant le caractère
par l’offre différencié Spécifique de l’offre différencié
44
Conditions de réussite des stratégies
de différenciation
Une différenciation significative, perçue
par les acheteurs.
Une différenciation économiquement
viable.
Une différenciation défendable sur le
long terme.
45
Synthèse : l’espace des stratégies
concurrentielles
Valeur
attribuée
à l’offre
par le
marché
++
Zone des
ruptures
stratégiques
Stratégies de
différenciation
par le haut
Stratégies de
différenciation
par le bas
Zone 2
---
Zone 1
Zone
de
progrès
Stratégies
De coût
Frontière
efficiente
Offre de
référence
Zone
Économiquement
Non viable
Zone 3
++
Prix
46
Chapitre 5 :
VOIES DE DEVELOPPEMENT
La spécialisation
La diversification
47
Spécialisation OU Diversification
Concentrer son développement sur un seul
domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique)
OU
Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines
d’activité ( LAGARDERE - Groupe français,
leader dans les Médias et les Hautes
Technologies)
… « le mariage réussi entre deux univers
complémentaires. Deux activités alliant
créativité et modernité, deux domaines de
souveraineté pour notre pays».
48
Spécialisation
Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du
cycle de vie du DAS.
Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le
contexte concurrentiel :
Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les
autres (RENAULT à partir de 1985)
La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle
pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du
secteur bancaire)
Les deux voies de la spécialisation :
Expansion ou retranchement géographique
Expansion ou retranchement marketing
49
Diversification
Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel
ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers
concurrentiel visé.
Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel
ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x)
DAS.
Elle exploite plus ou moins des synergies avec
l’activité principale (technologies, marchés, …).
50
Diversification
LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION
Dimension géographique : l’entreprise sort de son
marché pertinent.
Dimension filière (intégration / diversification
verticale) : vers l’amont ou l’aval.
Dimension activité (diversification horizontale) : des
domaines d’activités nouveaux.
51
Diversification
DEUX AXES D’INVESTIGATION
Attractivité du segment stratégique de l’activité
principale.
Position concurrentielle sur l’activité principale.
Déterminent l’opportunité réelle d’une diversification
et son type :
4 types de diversification selon les cas.
52
Types de diversification
Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ
++
=
--
Diversification
de placement
Diversification
de confortement
Diversification
de redéploiement
--
Attrait du segment stratégique
de départ
++
Diversification
de survie
53
Les modes de développement
Le développement interne
Voie à privilégier dans le cadre d’une stratégie de spécialisation en
phase de croissance du DAS : l’entreprise concentre son énergie
Approprié aussi dans le cadre d’une stratégie de diversification si
l’entreprise innove par ses propres moyens et possède les
compétences d’apprentissage de nouveaux métiers
La croissance externe : racheter ou s’allier à d’autres
entreprises
Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisation
Entreprises d’autres domaines d’activité si diversification liées
54
Les modes de développement
Développement interne ou croissance externe ?
Critères de choix :
Urgence du mouvement stratégique
Importance et nature des barrières à l’entrée du secteur
Capacités financières, humaines et technologiques
Identité de l’entreprise
Personnalité des dirigeants
55
Croissance externe
Motivations des fusions et acquisitions ?
Cas des acquisitions horizontales (rapprochement d’entreprises
concurrentes ) : économies d’échelle + pouvoir de marché
(réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation
avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers
…)
Cas des acquisitions verticales (rachat d’entreprises au sein de
la filière) : internalisation d’opération pouvant générer des
économies sur le plan technique (suppression d’étapes de
production ou logistiques)
Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement
d’entreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au
niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et
d’expérience +pouvoir de marché
Cas des acquisitions conglomérales : complémentarités
financières (logique de portefeuille d’activités) + pouvoir de marché
56
Chapitre 6 :
Stratégie et Management :
Le lien Stratégie  Structure
57
Stratégie & Structure
L’organisation actuelle de l’entreprise peut
constituer un handicap majeur à la mise en
œuvre de la nouvelle stratégie
… et / ou …
La stratégie choisie a été dictée par
l’organisation
« Mise en œuvre de la stratégie » &
« remodelage de l’organisation »
doivent progresser au même rythme
58
Stratégie et …
Management du changement
Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels …
Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie …
Exemple d’outil simple :
INTERET PERSONNEL
POUR LE SCENARIO RETENU
Faible
Fort
MARGINALISER
ASSOCIER
NEGLIGER
PROMOUVOIR
Fort
POUVOIR D’INFLUENCE
Faible
59