Le salaire

Chapitre 5 : Comment émergent les grandes orientations
stratégiques ?
Pour assurer son développement, sa pérennité et créer de la valeur pour ses parties prenantes, toute organisation (en-
treprise, organisation publique ou association) doit mettre en œuvre un processus stratégique selon une démarche en
trois étapes successives : le diagnostic stratégique, la fixation des objectifs stratégiques et le choix stratégique.
À l’issue de ce processus stratégique, l’organisation choisit et met en œuvre une stratégie qui lui permet de se distin-
guer de la concurrence et de s’adapter aux évolutions de son environnement.
I. Qu’est-ce que la stratégie ?
A. Les caractéristiques de la stratégie
Définition : la stratégie consiste pour une organisation à l’allocation de ressources et à la configuration de son
périmètre d’activités, cela dans l’objectif de développer durablement un avantage concurrentiel et de satisfaire
les parties prenantes.
La stratégie présente plusieurs caractéristiques :
– elle engage l’organisation sur le long terme et elle est difficilement réversible ;
– elle nécessite la mobilisation de ressources importantes sur le plan financier, humain ou matériel ;
– elle consiste à choisir les activités qu’elle souhaite réaliser et sa couverture géographique ;
– elle permet à l’organisation de s’adapter à son environnement ;
– elle dépend de la finalité de l’organisation et doit répondre aux attentes de ses parties prenantes ;
B. La stratégie globale
La stratégie globale (ou corporate strategy) correspond aux décisions prises par les dirigeants concernant l’ensemble
du portefeuille d’activités et son équilibre. Cette stratégie globale doit être cohérente avec la ou les finalités de
l’organisation. Elle doit prendre en compte les évolutions de l’environnement et des ressources de l’entreprise.
La stratégie globale suppose que l’entreprise définisse son identité à travers :
– le métier dans lequel l’entreprise sera présente : une entreprise peut avoir un ou plusieurs métiers qu’elle exerce
dans une ou plusieurs activités. Le métier désigne les savoir-faire et compétences maîtrisés par l’entreprise qui lui
permettent de proposer des biens et des services (par exemple, le groupe Bouygues maîtrise plusieurs métiers : le BTP,
l’immobilier, la construction de routes, les médias et les télécommunications) ;
– Sa mission : la mission se définit par la nature des besoins satisfaits par le produit vendu. Alors que le métier se
focalise sur le savoir-faire (offre), la mission se détermine en se plaçant du point de vue de l’acheteur (demande).
C’est la légitimité de la présence d’une entreprise auprès de ses clients.
Par exemple, la mission de Gillette est de garantir aux hommes un rasage efficace. Son métier est de fabriquer des
rasoirs de qualité.
Les missions des organisations publiques sont la production de services publics dans le champ des compétences qui
leur sont attribuées par la loi.
Les associations ont les missions désignées dans leurs statuts ; elles cherchent à satisfaire leurs adhérents (partage d’un
loisir, défense des intérêts de leurs membres…) ou à assurer une mission de service public (actions humanitaires…).
C. la stratégie par DAS : les Domaines d’Activites Stratégiques
La segmentation stratégique permet de découper le ou les métiers de l’entreprise en DAS.
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation pouvant faire
l’objet d’un diagnostic et d’une stratégie spécifique. Il est donc possible de lui allouer (ou de lui retirer) des ressources
de manière autonome. Un DAS est souvent défini sur la triple segmentation « Marché – Technologie du produit /
Segments de clients visés ».
Une entreprise peut avoir plusieurs DAS. Un métier peut comporter plusieurs DAS. La stratégie par DAS
s’appelle également business strategy.

D. La cohérence de la stratégie avec le métier et la mission de
l’organisation
Avant de formuler ses choix stratégiques, toute organisation doit préciser sa mission et son métier (ou ses métiers) :
il en va ainsi de la réussite ou non de ses choix stratégiques.
Par exemple, la mission de l’entreprise BIC est d’offrir des produits fonctionnels, pratiques à des prix raisonnables.
En 1988, BIC a décidé de se diversifier en lançant un parfum BIC. Mais ce choix stratégique se révéla être un échec
car cette stratégie de diversification n’était pas en cohérence avec la mission de BIC. En effet, le parfum n’est pas
considéré comme un produit fonctionnel et pratique, mais plutôt comme un produit raffiné et de luxe
Il faut donc retenir que la stratégie doit être cohérente avec la finalité et aussi avec le métier et la mission.
II. Comment s’élabore une stratégie ?
Pour toute organisation, l’élaboration de la stratégie repose sur un processus stratégique.
A. Les différentes phases du processus stratégique
Le processus stratégique est une démarche qui se déroule en trois étapes successives :
– la phase 1 est la réalisation d’un diagnostic stratégique : savoir ce que l’organisation sait faire et ce qu’elle devrait
faire ;
– la phase 2 est la fixation des objectifs stratégiques : déterminer où l’organisation veut aller ;
– la phase 3 est la définition d’une ou de plusieurs stratégies et des politiques à mettre en oeuvre: pour atteindre les
objectifs stratégiques.
Tout type d’organisation (entreprise, organisation publique, association) est concerné par la réalisation d’un processus
stratégique.
B. La phase du diagnostic stratégique
La première étape du processus stratégique est la réalisation d’un diagnostic stratégique mené au niveau de l’ensemble
de l’organisation ou pour chacun de ses domaines d’activité stratégique. Un domaine d’activité stratégique (DAS) est
un ensemble homogène de biens et de services qui utilisent une technologie identique et visent un même marché. Le
diagnostic comprend deux dimensions :
– le diagnostic stratégique interne permet d’avoir une conception précise de ce que sait faire l’organisation en éva-
luant ses ressources (financières, humaines, matérielles et immatérielles) et ses compétences (savoir-faire des sala-
riés, expertise technologique, gestion de la qualité, capacité à animer les ressources humaines, culture de
l’organisation autour de valeurs fédératrices…) et en identifiant ses forces et ses faiblesses ;
– le diagnostic stratégique externe permet de cerner ce que devrait faire l’organisation en analysant les composantes
de son environnement afin d’en détecter les opportunités et les menaces.
À l’issue du diagnostic stratégique, l’organisation a identifié ses compétences distinctives, c’est-à-dire le savoir-
faire, la technique, la dimension de gestion qu’elle maîtrise mieux que ses concurrents. C’est la base de son avan-
tage concurrentiel.
Une compétence fondamentale est une compétence nécessaire, qu’il faut absolument détenir pour survivre dans un
secteur économique.
Une compétence distinctive est le fait de maîtrise mieux que ses concurrents une compétence fondamentale.
Définition : l’avantage concurrentiel se base sur une compétence distinctive ; il peut être de différentes natures.
Par exemple : une qualité supérieure des produits, une marque à forte identité, une position sur des marchés dyna-
miques, une innovation majeure dans les processus de fabrication ou dans la technologie produit, etc.

C. La phase de fixation des objectifs stratégiques
La deuxième étape du processus stratégique est la fixation des objectifs stratégiques. Les objectifs stratégiques per-
mettent de déterminer où l’organisation veut aller. Ils correspondent aux résultats que l’organisation souhaite atteindre
à moyen ou à long terme. Ils sont fixés par l’équipe dirigeante en tenant compte de la finalité de l’organisation, de son
métier ou de sa mission, de son ou de ses domaines d’activité stratégique et en fonction des résultats du diagnostic
stratégique.
D. La phase du choix stratégique
La troisième étape du processus stratégique est la phase du choix stratégique qui permet de comprendre comment
l’organisation va agir pour atteindre ses objectifs stratégiques. L’organisation va choisir des stratégies et mettre en
œuvre des moyens pour les réaliser.
– Quel avantage concurrentiel choisir : différenciation ou domination par les coûts ?
– Quelle voie de développement retenir : spécialisation ou diversification ?
– Que faire moi-même et que confier à d’autres : intégration ou externalisation ?