I. Les niveaux d`analyse

Chapitre 2 : Analyse concurrentiel
I. Les niveaux d’analyse
Trois outils majeurs :
DAS, Cycle de vie du produit, métier.
Ces trois approches sont complémentaires.
DAS : Ce sont des couples produits-marchés
Ensemble d’activité d’entreprise destiné à un marché spécifique : clients pour lequel
les concurrents sont identifiés et pour lequel l’entreprise va déterminer sa stratégie.
Une entreprise peut être présente sur plusieurs DAS, elle pourra définir des
stratégies différentes sur chacune de ces DAS = Base de l’analyse stratégique. Les
critères de détermination de la DAS
 Les principaux concurrent sont les mêmes
 Si les clients sont les mêmes
 Les facteurs clé de succès sont les mêmes(FCS)  ensemble des
compétences qu’il est nécessaire pour maîtriser pour être performant dans un
secteur
 L’Abandon d’un produit n’affecte pas l’autre, seront dans un même DAS, les
produits qui se ressemble
Cycle de vie du produit
Il fait apparaître 5 phases, tout au long de la vie d’un produit, de longueur variable
selon les produits

Selon la DAS, la stratégie dépend de son cycle de vie
Métier : Ensemble des compétences que l’entreprise utilise pour servir un marché, il
s’agit d’un savoir faire globale qui permet de satisfaire la demande et puis donner à
l’entreprise un avantage concurrentiel sur ces segments stratégique
L’idée de s’intéresser aux compétences distinctives : c’est de l’aider sur ces
compétences et ces facteurs de compétitions pour éviter de se disperser dans des
domaines mal connu les métiers évoluent au fil du temps, ainsi lorsque la
concurrence s’accroît les entreprises se ressemble sur les métiers, elle évite de se
disperser dans les activités annexes.
Lorsque que la taille de l’entreprise augmente, elle va chercher à élargir son métier
lorsque l’activité de l’entreprise décroît, elle va changer de métier.
II. Les sources d’avantages compétitifs
A. Les économies d’échelle
L’échelle de production se mesure par le nombre d’unité fabriqué et vendu et la plus
part du temps, les coûts unitaires baisse lorsque l’échelle de production augmente
c'est-à-dire, que les économies d’échelle sont liés à la taille de l’entreprise.
 Les économies d’échelles technologiques, la baisse des couts unitaire :
4 motifs :
o Mécanisation et l’automatisation
o Equipement +performance
o Meilleur taux d’utilisation des équipements
o Répartition des couts fixes sur des quantités plus importante
 Les économies d’échelle de gestion, la baisse des coûts unitaires, elle
apparait dans 4 domaines principaux :
o Administration (secrétaire, local…)
o Distribution (Vente, action commerciale…)
o Approvisionnement produire en grande quantité Acheté en grande
quantité acheté moins cher à l’unité, disposé d’un pouvoir de
négociation avec les fournisseurs)
o Financement (coût d’accès des capitaux, la baise au fur et à mesure
que la taille de l’entreprise augmente
 Augmentation du pouvoir de négociation avec les banquiers
 Accès au marché financier, c'est-à-dire financement moins
couteux

Lorsque la taille de l’entreprise augmente, ses coûts diminuent et sur un marché, si
l’entreprise ne veut pas supporter un handicap sur le marché, elle devra atteindre
une taille critique, il y a trois seuil à franchir :
 Un seuil technique
 Un seuil commercial
 Un seuil financier
B. L’effet de l’apprentissage ou l’effet d’expérience
C’est une autre baisse des coûts de production, en effet on a observé dans un
certain nombre d’expérience professionnel, que grâce à l’expérience, le coût unitaire
de production décroit d’un pourcentage constant à chaque fois que la production
cumulé de produits est multiplié par 2.
La courbe d’expérience est valable au niveau d’un secteur c'est-à-dire que le secteur
acquiert une expérience, dans un secteur d’activité, les entreprises ayant les coûts
unitaire, les plus faibles sont celles qui ont la production cumulé la plus importante,
dans les secteurs les couts unitaire baisse
Il existe un cercle vertueux de l’expérience. C’est une entreprise qui a une production
dominante  baisse des coûts unitaires donc elle va être d’avantage compétitif, soit
elle pratique des prix élèves, soit des pris bas
Prix élèves : investissement==W CAF
Prix Bas : Augmentation de pdm et donc son effet d’expérience va se renforcé
Il existe un nombre limité à l’effet d’expérience
Première Limite : L’expérience se copie
Deuxième limite= L’expérience des guerres des prix pour profité de l’effet
d’expériences
Troisième limite = augmentation de la taille de l’entreprise induit des rigidités de
production complexité à gérer et une moindre réactivité.
Quatrième limite= l’expérience peut être annulé par des l’expérience ou des
technologies de substitution
Cinquième limite= la concurrence ne repose pas que sur les prix
III. Les modèles d’analyse de porte feuille
C’est des modèles qui doivent permettre d’évaluer l’équilibre d’un porte feuille,
notamment du point de vue du cycle de vie, en effet compte tenu des contraintes
financières en début de cycle de vie, il est important de disposer d’activité
complémentaire afin d’assurer ce financement.

Un porte- feuille d’activité est composé de l’ensemble des DAS de l’entreprise, il
existe plusieurs modèles analyse du porte- feuille qui repose sur les mêmes
hypothèses, notamment existence d’un effet d’expérience et qui dans tout les cas
permet de visualiser la situation de l’entreprise selon deux critères :
- Internes (situation concurrentiel de l’entreprise ou sur ces
ressources)
- Externes (perspective de développement du DAS)
Dans les deux cas l’approche est relative.
A. Matrice du BCG, Boston consulting Group (70s’)
Dilemmes= prospection porteuse, mais situation faible
Solution  Investissement beaucoup pour augmenter rapidement la part de
marché
 Reségmenter
Vedettes= Maintenir une position dominante
Vache à lait=  Profiter de l’avantage concurrentiel
 Rentabiliser
Point Mort= maintenir
 Abandonner
Il faut avoir un porte feuille équilibrer
B. Marché Mc Kinsey
C’est une matrice atout/ attrait
1- maintenir la position du leader
2- Maintenir la position et suivre le leader
3- Rentabiliser
4- Accroître l’effort
5- Rentabiliser prudemment
6- Retraite sélective
7- Doubler la mise /Abandon
8- Retraite sélective
9- Désinvestissement
 Avantage est qu’avec peur d’information, on peut visualiser des difficultés
stratégiques, afin de faire des recommandations ou on peut comprendre, certaines
des décisions qui ont été prises, par contre, on observe des difficultés d’application,

lié notamment au hypothèses de bases, ainsi ceci conduisent les entreprises a
accroître sa taille notamment par une baisse des prix ce qui induit à un risque de
guerre des prix, et la sur segmentation induit à un risque de guerre des prix, et la sur
segmentation induit un développement de la complexité dans l’entreprise qui a deux
conséquences, augmentation des coûts de complexité, elle génère le surcout et
complique son système.