Chapitre 4 : Le diagnostic stratégique Pour déterminer les orientations stratégique d’une E/ses, il faut établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponible pour réaliser les bons choix. La constitution du diagnostic se focalise sur 2 approches : →le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’E/ses. *les forces les atouts = savoir-fairecompétence. *les faiblesses. →le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer les perspectives favorables ou défavorables à l’E/ses. *les opportunités. *les menaces. I. Définition du diagnostic stratégique : C’est une démarche qui permet à l’E/ses de se pencher sur les éléments internes et externes qui peuvent influencer son activité pour objet l’appréciation de la compétitivité de l’E/ses. II. Le diagnostic externe : La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique. L’environnement présente des contraintes et des menaces, qui pèsent sur les choix stratégique, mais il offre des opportunités. 1-L’analyse macro environnement : C’est l’environnement le plus générale, il comporte des facteurs politique , économique, ces facteurs constituent des sources de contraintes ou d’opportunités pour les E/ses. L’étude du macro environnement de l’organisation porte sur : *les facteurs économiques : Le contente économique et ses prévisions d’évolution influent fortement sur les décisions stratégiques de l’organisation. *les facteurs politiques : les changements de dirigeants peuvent se traduire par une modification des orientations politiques. *les facteurs technologiques : l’émergence de nouvelles technologies peut-être pour l’organisation une menace ou une opportunité. *les facteurs socioculturels : la démographie, les habitudes, de consommation, le niveau de vie … *les groupes de pression. 2-L’analyse du micro environnement : Se compose de toutes les organisations avec lesquelles l’E/ses tient des relations directs (concurrents, consommateur, clients, banques, Etat…) le microenvironnement présente plusieurs variables qui peuvent influencer positivement et négativement l’E/ses. L’étude du micro environnement de l’organisation porte sur : *Les concurrents : l’organisation se doit de connaître et évaluer ses concurrents directs et indirects. *l’existence de produits ou services de substitution : sont des produits ou services que les clients pourraient substituer aux produits ou services de l’organisation pour satisfaire le même besoin. *les fournisseurs : Plus l’organisation n’a pas de fournisseurs, plus elle diminue le pouvoir de chacun d’eux. *les clients : plus elle a des clients, moins elle est dépendent d’un client. *les nouveaux entrants : un marché porteur est de nature à inciter de nouvelles organisations à y entrer. III. Le diagnostic interne : a pour but de définir le potentiel stratégique de l’E/ses le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’E/ses, son métier, ses compétences. 1-L’analyse de la position concurrentielle de l’E/ses : Elle vise à étudier les rapports entre l’E/ses et ses marchés, ses concurrents et ses clients, se définir comme l’ensemble d’étude et de diagnostic des activités d’une E/ses. Elle peut s’apprécier à travers les concepts de cycle de vie du produit. →Le cycle de vie du produit : permet de distinguer les phases de lancement, de croissances, de maturité, et de déclin. →Le métier de l’entreprise : c’est l’ensemble des compétences distinctives que possède une E/ses et qui lui confère des avantages concurrentiels. →Le portefeuilles d’activité : il s’agit d’étudier les différentes activités de l’E/ses pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l’organisation, il existe trois modèles de portefeuille d’activité. *Le modèle du Boston consulting groupe (BCG) : qui met en relation le taux de croissance de l’activité et la part de marché dans l’activité. *Produits vedettes : ils contribuent à la croissance à s’autofinancer. *Produit vache à lait : ils contribuent peu à la croissance, ils dégagent des liquidités. *Produits poids morts : ils contribuent ni à la croissance, ni aux profits, ils sont menacés. *Produits dilemmes : ils sont susceptibles de contribuer à la croissance, ils réclament des liquidités. 2- Le benchmarking : Est un processus continu d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents, concerne l’ensemble des activités, produits, services, liés aux processus d’une organisation privée ou publique. 3-L’analyse fonctionnelle : consiste à passer en revue les principales fonctions de l’E/ses pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. →Commercial : étude des parts de marché et des forces de vente. →Production : étude du mode de production, de la capacité de production. →Approvisionnement : Délai d’approvisionnement, Délai de paiement accordé par les fournisseurs. →GRH : niveau de compétence, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communication interne. →Comptabilité : étude des SIG, comptabilité analytique. →Financière : niveau d’endettement, mode de financement, étude de solvabilité de l’E/ses. →Recherche et développement : budget et les ressources consacré à le recherche, masse salariale, publication et brevet.
