Chapitre 4 ne9la

Chapitre 4 : Le diagnostic stratégique
Pour déterminer les orientations
stratégique d’une E/ses, il faut établir un
diagnostic = analyser et mesurer le
potentiel et les ressources disponible
pour réaliser les bons choix.
La constitution du diagnostic se focalise
sur 2 approches :
→le diagnostic interne : vise à
déterminer le potentiel stratégique de
l’E/ses.
*les forces les atouts = savoir-faire-
compétence.
*les faiblesses.
→le diagnostic externe : a pour objectif
de déterminer les perspectives
favorables ou défavorables à l’E/ses.
*les opportunités.
*les menaces.
I. Définition du diagnostic
stratégique :
C’est une démarche qui permet à l’E/ses
de se pencher sur les éléments internes
et externes qui peuvent influencer son
activité pour objet l’appréciation de la
compétitivité de l’E/ses.
II. Le diagnostic externe :
La connaissance de l’environnement
constitue donc une étape essentielle
dans la démarche du diagnostic
stratégique. L’environnement présente
des contraintes et des menaces, qui
pèsent sur les choix stratégique, mais il
offre des opportunités.
1-L’analyse macro environnement :
C’est l’environnement le plus générale,
il comporte des facteurs politique ,
économique, ces facteurs constituent
des sources de contraintes ou
d’opportunités pour les E/ses.
L’étude du macro environnement de
l’organisation porte sur :
*les facteurs économiques : Le contente
économique et ses prévisions
d’évolution influent fortement sur les
décisions stratégiques de l’organisation.
*les facteurs politiques : les
changements de dirigeants peuvent se
traduire par une modification des
orientations politiques.
*les facteurs technologiques :
l’émergence de nouvelles technologies
peut-être pour l’organisation une
menace ou une opportunité.
*les facteurs socioculturels : la
démographie, les habitudes, de
consommation, le niveau de vie …
*les groupes de pression.
2-L’analyse du micro environnement :
Se compose de toutes les organisations
avec lesquelles l’E/ses tient des
relations directs (concurrents,
consommateur, clients, banques,
Etat…) le microenvironnement présente
plusieurs variables qui peuvent
influencer positivement et négativement
l’E/ses.
L’étude du micro environnement de
l’organisation porte sur :
*Les concurrents : l’organisation se doit
de connaître et évaluer ses concurrents
directs et indirects.
*l’existence de produits ou services de
substitution : sont des produits ou
services que les clients pourraient
substituer aux produits ou services de
l’organisation pour satisfaire le même
besoin.
*les fournisseurs : Plus l’organisation
n’a pas de fournisseurs, plus elle
diminue le pouvoir de chacun d’eux.
*les clients : plus elle a des clients,
moins elle est dépendent d’un client.
*les nouveaux entrants : un marché
porteur est de nature à inciter de
nouvelles organisations à y entrer.
III. Le diagnostic interne :
a pour but de définir le potentiel
stratégique de l’E/ses le diagnostic
interne doit permettre de mettre en
évidence le savoir-faire de l’E/ses, son
métier, ses compétences.
1-L’analyse de la position
concurrentielle de l’E/ses :
Elle vise à étudier les rapports entre
l’E/ses et ses marchés, ses concurrents
et ses clients, se définir comme
l’ensemble d’étude et de diagnostic des
activités d’une E/ses. Elle peut
s’apprécier à travers les concepts de
cycle de vie du produit.
→Le cycle de vie du produit : permet
de distinguer les phases de lancement,
de croissances, de maturité, et de déclin.
→Le métier de l’entreprise : c’est
l’ensemble des compétences
distinctives que possède une E/ses et
qui lui confère des avantages
concurrentiels.
→Le portefeuilles d’activité : il s’agit
d’étudier les différentes activités de
l’E/ses pour limiter les risques et
favoriser la rentabilité, la sécurité et le
développement de l’organisation, il
existe trois modèles de portefeuille
d’activité.
*Le modèle du Boston consulting
groupe (BCG) : qui met en relation le
taux de croissance de l’activité et la part
de marché dans l’activité.
*Produits vedettes : ils contribuent à la
croissance à s’autofinancer.
*Produit vache à lait : ils contribuent
peu à la croissance, ils dégagent des
liquidités.
*Produits poids morts : ils contribuent
ni à la croissance, ni aux profits, ils sont
menacés.
*Produits dilemmes : ils sont
susceptibles de contribuer à la
croissance, ils réclament des liquidités.
2- Le benchmarking :
Est un processus continu d’évaluation
des produits, des services et des
méthodes par rapport à ceux des
concurrents, concerne l’ensemble des
activités, produits, services, liés aux
processus d’une organisation privée ou
publique.
3-L’analyse fonctionnelle : consiste à
passer en revue les principales fonctions
de l’E/ses pour déterminer les forces et
faiblesses et les comparer aux
concurrents.
→Commercial : étude des parts de
marché et des forces de vente.
→Production : étude du mode de
production, de la capacité de
production.
→Approvisionnement : Délai
d’approvisionnement, Délai de
paiement accordé par les fournisseurs.
→GRH : niveau de compétence, mode
de rémunération, motivation des
salariés, système de communication
interne.
→Comptabilité : étude des SIG,
comptabilité analytique.
→Financière : niveau d’endettement,
mode de financement, étude de
solvabilité de l’E/ses.
→Recherche et développement : budget
et les ressources consacré à le
recherche, masse salariale, publication
et brevet.