CHAPITRE ILE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique (ses ressources et compétences) et des attentes et influences des parties prenantes. Section I- Le diagnostic externe Analyse de la concurrence Paragraphe 1- Les cinq forces (+1) de M. PORTER Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle (structure de l’industrie). L’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui permet de générer du profit. Par conséquent, tout ce qui peut empêcher une organisation d’atteindre cet objectif, en limitant son degré de liberté stratégique, sera considéré comme concurrent. Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Rôle des pouvoirs publics Pouvoirs publics Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des acheteurs Acheteurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitutions 1- La menace des entrants potentiels La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée, c’est-à-dire des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place. Barrières à l’entrée : a- Les barrières financières : - Les économies d’échelle : Les concurrents déjà établis, qui bénéficient d’un volume d’activité plus important que les nouveaux entrants, obtiennent des coûts unitaires moins élevés - Intensité capitalistique : Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer dans une industrie (mesurée en chiffre d’affaires). -Les coûts de transfert : Si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils changent de fournisseur, les concurrents en place sont naturellement protégés de l’intrusion d’un nouvel entrant Chaque concurrent a intérêt à établir un standard propriétaire qui enferme ses clients et les dissuade de se tourner vers une source alternative d’approvisionnement (mais on risque aussi de décourager certains clients potentiels). b- Les barrières commerciales : - L’accès aux réseaux de distribution : Dans certaines industries, cette barrière a été contournée par de nouveaux entrants qui ont utilisé Internet pour s’adresser directement aux clients finaux sans passer par les réseaux de distribution établis. -La réputation : Sur les marchés où les clients ne peuvent juger de la qualité de l’offre que longtemps après l’achat, la notoriété est essentielle (automobile, banque, électroménager, formation, assurance) une entreprise qui veut intervenir sur ce type de marché doit effectuer des dépenses de communication extrêmement importante c- Les barrières de ressources et compétences : -La technologie : Sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser certaines technologies, qui peuvent être protégées soit par des brevets, soit par des procédés tenus secrets tout nouvel entrant devra mettre au point une technologie susceptible de se substituer à celle des concurrents établis, ce qui n’est pas toujours possible -Les ressources rares : L’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir (matière première spécifique, composant contrôlé par un fournisseur unique, experts financiers) La rareté de certaines ressources vient du fait que leur accès est réglementé (licences de taxi ou de débits de boisson, autorisation de mise sur le marché pour les produits pharmaceutiques -L’expérience : Il peut se révéler très difficile d’entrer sur un marché si les concurrents établis en connaissent tous les ressorts, entretiennent depuis longtemps d’excellentes réputation auprès des clients et maîtrisent parfaitement tous les savoir-faire nécessaires. On peut également se protéger des entrants potentiels en utilisant diverses tactiques de dissuasion: * La réputation d’agressivité : Si un entrant potentiel considère que les concurrents établis riposteront violemment à son intrusion, cela peut suffire à le dissuader (guerre des prix) *La différenciation : – Consiste à proposer aux clients une offre significativement différente de celle des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché – une différenciation réussie peut protéger de l’intrusion de nouveaux entrants car elle renforce la loyauté des clients – cette barrière s’effondre si les entrants potentiels réussissent à imiter l’offre proposée par les concurrents ou si les attentes des clients évoluent *La prolifération : La prolifération dans le temps : renouvellement très fréquent des produits, ce qui contraint les nouveaux entrants à adopter le même rythme d’obsolescence. ex: les fabricants des micros ordinateurs ou d’électronique grand public utilisent souvent cette approche. Durée de vie de chaque génération *Le prix plancher : Une entreprise peut décourager les entrants potentiels en leur faisant croire que son activité est très peu lucrative : applicable seulement si l’évaluation des coûts est très difficile pour le nouvel entrant (charges indirectes très élevées et gammes de produits très larges) 2- La menace d’arrivée des produits substituts Substituts : produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon une approche différente le simple risque de substitution peut fixer une limite aux prix pratiqués dans une industrie Ex: Les tarifs de la CTM International limités par le prix des billets d’avion l’abandon pur et simple peut également être considéré comme une substitution Ex: les opérations chirurgicales de l’oeil pour les lunettes et lentilles de contact plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est attractive Questions à se poser sur les substituts: Le substitut menace-t-il les produits ou services existants, notamment en améliorant très significativement le rapport qualité/prix ? Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion ? Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ? 3- Position de la force des clients (Le pouvoir de négociation des acheteurs) Les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils seront capables de capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Leur pouvoir est particulièrement élevé lorsque : les acheteurs sont concentrés : Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort, cela sera d’autant plus vrai si leurs volumes d’achat sont importants Ex: Marjane, Carrefour, Acima, monopolisent le commerce alimentaire grand pouvoir de négociation sur les entreprises : cela leur permet d’obtenir des réductions de prix importantes, d’obliger leurs fournisseurs à tenir les stocks et à effectuer les livraisons à la demande les fournisseurs sont nombreux et dispersés : réduction de leur pouvoir de négociation individuel le coût de transfert est faible et prévisible : quand les clients peuvent aisément changer de fournisseur, ils peuvent imposer leurs conditions des approvisionnements de substituts existent : ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence l’approvisionnement représente une part importante du coût complet des clients : toute volonté de réduction de leurs dépenses va les pousser à exercer le plus de pression possible sur leurs fournisseurs il existe une menace d’intégration vers l’amont : comme dans le cas des marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs. 4- Position de la force des fournisseurs (Le pouvoir de négociation des fournisseurs) Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services. Leur pouvoir est important lorsque : les fournisseurs sont concentrés : situation des services publics (n’ont pas d’autres sources de financement que l’ Etat) les coûts de transfert sont élevés : quand les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique (ex:l’industrie de l’aéronautique) ex: dans l’industrie informatique, Microsoft est un fournisseur particulièrement puissant) le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte : une marque puissante génère des coûts de transfert car elle est rapidement exigée par les clients. Les fournisseurs obligent leur propres clients à les adopter (ex: Intel) il existe des menaces d’intégration vers l’aval: compagnies aériennes face aux agences de voyage (création de leurs sites de réservation), Samsung face au marché des ordinateurs ou des téléphones portables alors qu’à la base, il ne distribuait que des composants électroniques les clients sont nombreux et dispersés : ce qui réduit leur propre pouvoir de négociation certaines organisations utilisent des approvisionnements qui ne sont pas des produits : la disponibilité des ressources humaines qualifiées est cruciale (cabinets de conseil, clubs de sport, organismes de formation) pouvoir de négociation important de ces individus recherchés (Fournisseurs) , surtout s’ils sont capables de se rassembler (syndicat), ce pouvoir se traduit par des salaires élevés.
