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CHAPITRE I-
LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement
externe, de la capacité stratégique (ses ressources et compétences) et des attentes et influences
des parties prenantes.
Section I- Le diagnostic externe
Analyse de la concurrence
Paragraphe 1- Les cinq forces (+1) de M. PORTER
Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle
(structure de l’industrie).
L’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui
permet de générer du profit. Par conséquent, tout ce qui peut empêcher une organisation
d’atteindre cet objectif, en limitant son degré de liberté stratégique, sera considéré comme
concurrent.
Intensité
concurrentielle
Entrants potentiels
Acheteurs
Fournisseurs
Pouvoirs publics
Produits de substitutions
Menace des
entrants
potentiels
Pouvoir de
négociation
des acheteurs
Menace des
produits ou services
substituables
Rôle des
pouvoirs
publics
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs

1- La menace des entrants potentiels
La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée, c’est-à-dire
des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les
organisations déjà en place.
Barrières à l’entrée :
a- Les barrières financières :
- Les économies d’échelle :
Les concurrents déjà établis, qui bénéficient d’un volume d’activité plus important que les
nouveaux entrants, obtiennent des coûts unitaires moins élevés
- Intensité capitalistique :
Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer dans une industrie
(mesurée en chiffre d’affaires).
-Les coûts de transfert :
Si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils changent de fournisseur, les
concurrents en place sont naturellement protégés de l’intrusion d’un nouvel entrant
Chaque concurrent a intérêt à établir un standard propriétaire qui enferme ses clients et les
dissuade de se tourner vers une source alternative d’approvisionnement (mais on risque aussi
de décourager certains clients potentiels).
b- Les barrières commerciales :
- L’accès aux réseaux de distribution :
Dans certaines industries, cette barrière a été contournée par de nouveaux entrants qui ont
utilisé Internet pour s’adresser directement aux clients finaux sans passer par les réseaux de
distribution établis.
-La réputation :
Sur les marchés où les clients ne peuvent juger de la qualité de l’offre que longtemps après
l’achat, la notoriété est essentielle (automobile, banque, électroménager, formation,
assurance)
 une entreprise qui veut intervenir sur ce type de marché doit effectuer des dépenses de
communication extrêmement importante
c- Les barrières de ressources et compétences :
-La technologie :
Sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser certaines technologies, qui peuvent être
protégées soit par des brevets, soit par des procédés tenus secrets  tout nouvel entrant devra

mettre au point une technologie susceptible de se substituer à celle des concurrents établis, ce
qui n’est pas toujours possible
-Les ressources rares :
L’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel
entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir (matière première spécifique, composant
contrôlé par un fournisseur unique, experts financiers)
La rareté de certaines ressources vient du fait que leur accès est réglementé (licences de taxi
ou de débits de boisson, autorisation de mise sur le marché pour les produits pharmaceutiques
-L’expérience :
Il peut se révéler très difficile d’entrer sur un marché si les concurrents établis en connaissent
tous les ressorts, entretiennent depuis longtemps d’excellentes réputation auprès des clients et
maîtrisent parfaitement tous les savoir-faire nécessaires.
On peut également se protéger des entrants potentiels en utilisant diverses tactiques de
dissuasion:
* La réputation d’agressivité :
Si un entrant potentiel considère que les concurrents établis riposteront violemment à son
intrusion, cela peut suffire à le dissuader (guerre des prix)
*La différenciation :
– Consiste à proposer aux clients une offre significativement différente de celle des concurrents,
soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché
– une différenciation réussie peut protéger de l’intrusion de nouveaux entrants car elle renforce
la loyauté des clients
– cette barrière s’effondre si les entrants potentiels réussissent à imiter l’offre proposée par les
concurrents ou si les attentes des clients évoluent
*La prolifération :
La prolifération dans le temps : renouvellement très fréquent des produits, ce qui contraint
les nouveaux entrants à adopter le même rythme d’obsolescence.
ex: les fabricants des micros ordinateurs ou d’électronique grand public utilisent souvent cette
approche. Durée de vie de chaque génération
*Le prix plancher :
Une entreprise peut décourager les entrants potentiels en leur faisant croire que son activité
est très peu lucrative : applicable seulement si l’évaluation des coûts est très difficile pour le
nouvel entrant (charges indirectes très élevées et gammes de produits très larges)

2- La menace d’arrivée des produits substituts
Substituts : produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais selon une
approche différente
le simple risque de substitution peut fixer une limite aux prix pratiqués dans une industrie
Ex: Les tarifs de la CTM International limités par le prix des billets d’avion
l’abandon pur et simple peut également être considéré comme une substitution
Ex: les opérations chirurgicales de l’oeil pour les lunettes et lentilles de contact
plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est attractive
Questions à se poser sur les substituts:
Le substitut menace-t-il les produits ou services existants, notamment en améliorant très
significativement le rapport qualité/prix ?
Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?
Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d’assurer largement
sa diffusion ?
Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?
3- Position de la force des clients (Le pouvoir de négociation des acheteurs)
Les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu’ils seront capables de capter
une part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs. Leur pouvoir est
particulièrement élevé lorsque :
les acheteurs sont concentrés :
Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est
fort, cela sera d’autant plus vrai si leurs volumes d’achat sont importants
Ex: Marjane, Carrefour, Acima, monopolisent le commerce alimentaire  grand pouvoir de
négociation sur les entreprises : cela leur permet d’obtenir des réductions de prix importantes,
d’obliger leurs fournisseurs à tenir les stocks et à effectuer les livraisons à la demande

les fournisseurs sont nombreux et dispersés : réduction de leur pouvoir de négociation
individuel
le coût de transfert est faible et prévisible : quand les clients peuvent aisément changer de
fournisseur, ils peuvent imposer leurs conditions
des approvisionnements de substituts existent : ce qui permet de mettre les fournisseurs en
concurrence
l’approvisionnement représente une part importante du coût complet des clients : toute
volonté de réduction de leurs dépenses va les pousser à exercer le plus de pression possible
sur leurs fournisseurs
il existe une menace d’intégration vers l’amont : comme dans le cas des marques lancées par
les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.
4- Position de la force des fournisseurs (Le pouvoir de négociation des fournisseurs)
Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses
propres biens ou services. Leur pouvoir est important lorsque :
les fournisseurs sont concentrés : situation des services publics (n’ont pas d’autres sources de
financement que l’ Etat)
les coûts de transfert sont élevés : quand les procédés de fabrication sont dépendants d’une
technologie ou d’un composant spécifique (ex:l’industrie de l’aéronautique)
ex: dans l’industrie informatique, Microsoft est un fournisseur particulièrement puissant)
le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte : une
marque puissante génère des coûts de transfert car elle est rapidement exigée par les clients.
Les fournisseurs obligent leur propres clients à les adopter (ex: Intel)
il existe des menaces d’intégration vers l’aval: compagnies aériennes face aux agences de
voyage (création de leurs sites de réservation), Samsung face au marché des ordinateurs ou
des téléphones portables alors qu’à la base, il ne distribuait que des composants électroniques
les clients sont nombreux et dispersés : ce qui réduit leur propre pouvoir de négociation