B – Stratégie de communication
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Communication Chapitre I - L’entreprise : système d’information et communication En tant que système ouvert sur son environnement, l’entreprise consomme et produit de l’information. On désigne par là aussi bien les savoirs et savoirs-faires qu’elle utilise dans les processus de production que l’ensemble des indicateurs sur les résultats de son activité où les données sur son environnement. I - L’entreprise comme système d’information A – Un flux hiérarchisé d’information Le fonctionnement de l’entreprise peut être analysé comme la mise en mouvement dans le temps des différents flux d’information de décision et d’actions. Ce fonctionnement se caractérise encore fondamentalement par des relations hiérarchiques qui séparent la décision de l’action, la conception de l’exécution. On distingue ainsi 3 niveaux : - - - La Direction Générale de l’entreprise qui constitue le noyau stratégique et à qui appartient la responsabilité de décider des objectifs de l’entreprise, de son organisation générale et de son fonctionnement L’encadrement dont la fonction est de concevoir et de mettre en œuvre les modalités concrètes de l’activité de l’entreprise et de contrôler son exécution : les ingénieurs, techniciens, agents de maîtrise, les cadres commerciaux, les services administratifs et comptes. Le personnel : chargé de l’exécution des taches prescrites ou les opérateurs de base (employés, ouvriers) B – Information et gestion « Gérer c’est d’être capable d’anticiper en s’informant sur l’environnement pour définir une stratégie et mettre à la disposition de l’entreprise les moyens d’atteindre ses objectifs. » Pour prendre une décision, le chef d’entreprise s’appuie sur l’analyse d’information de nature et provenance diverse : - Des données externes : le marché (évolution quantitative et qualitative de la demande) La concurrence L’environnement : les évolutions technologiques, la croissance de l’économie, le marché du travail, la disponibilité des capitaux, les attentes socioculturelles - Des données internes : niveau des équipements, Ressources Humaines (effectifs, qualification, politique de rémunération), les forces commerciales, les efforts d’innovation …) Diagnostic des forces et faiblesse de l’entreprise et se concrétisant dans des choix économiques (la production), techniques (aux équipements), des choix sociaux (politique de l’emploi) et enfin des choix de communication (image de l’entreprise). C – Information et organisation du travail L’organisation hiérarchique de l’entreprise va être le moyen de transformer les décisions stratégiques de la direction en autant d’objectifs opérationnel (objectifs financiers, de production, des objectifs commerciaux, d’emplois …). La réussite de ces objectifs suppose qu’ils soient négociés, c’est-à-dire que soit pratiqué l’information et la consultation de tous les acteurs dans l’entreprise et de leur représentant (Délégué du Personnel, organisation syndicale, CE …) D – Information et exécution Ces objectifs sont alors transformés en actions concrètes de production et de commercialisation dans lesquels les différents acteurs mettent en œuvre leur connaissance et leurs expériences. Cette activité de travail peut être soutenue par des actions de formation, de stimulation, de communication qui réinjecte de l’information dans le circuit de travail. L’évolution des technologies et des attentes des hommes au travail suppose une évolution de contenu du travail lui-même, c'est-à-dire plus d’initiatives, de décisions et de qualification de la part des opérateurs. Mais aussi plus de fonction d’animation, de formation et de communication de la part de l’encadrement. La nouvelle efficacité de l’entreprise passe par sa capacité à mobiliser la créativité de tous ses membres. E – Information et régulation Les résultats constituent autant d’indicateurs sur la bonne exécution de la stratégie définie. Les chiffres de la production des ventes, le niveau des stocks, les coûts de la productivité, la qualité …) sont des informations qui permettent de mesurer les écarts par rapport aux prévisions et d’effectuer des mesures correctrices. Le fonctionnement d’une entreprise à tous les niveaux peut donc se décrire comme un cycle ininterrompu de décisions, c'est-à-dire de transformation d’informations en actions. II – L’entreprise comme système de communication L’entreprise ne peut être considérée comme un système clos sur lui-même dont les objectifs seraient purement économiques et dont la réussite se mesurerait exclusivement à la qualité des produits ou au résultat financier. A – Activités économiques et communication Dans nos sociétés industrielles, l’entreprise et la cellule de base dans la production de biens et de services. Elle assume donc une fonction économique en assurant la satisfaction des besoins en hommes. Elle constitue une organisation autonome mais en interaction avec son environnement où elle puise ses ressources et qui lui impose ses contraintes. Dans son activité, l’entreprise est en permanence dans l’obligation de coopérer avec différents publics qui sont susceptibles de lui procurer les ressources dont elle a besoin (aux banques, aux fournisseurs, aux institutions de formation, aux centres de recherche) ou de constituer des débouchés pour ses produits (consommateur particulier ou les entreprises). La communication constitue le moyen de transformer ces publics en clients ou partenaires de l’entreprise et donc de contribuer à la réussite de ces objectifs. Sur les terrains économiques et sociaux où l’entreprise déploie ses actions, elle se trouve en concurrence avec d’autres entreprises : - Sur le marché de la consommation Sur le marché des ressources : capitaux, énergie, bien de production, personnels diplômés, innovations La communication est l’un des moyens pour l’entreprise de se forger et de diffuser une identité distinctive qui constitue une de ces forces d’attractivité pour les consommateurs et les partenaires potentiels. B – Responsabilité sociale et communication L’entreprise constitue un lieu fondamental de l’activité des hommes et donc de leur développement individuel, c'est-à-dire tout ce qui concerne la qualification, la responsabilisation et le développement de l’initiative et de l’autonomie. Par les salaires, elle fournit aux individus les ressources nécessaires à leur existant et celle de leur famille, c’est-à-dire à la satisfaction des besoins naturels (se loger, se nourrir …) et sociaux (s’informer, se former, s’éduquer, se distraire …). L’entreprise a donc une responsabilité sociale (en matière de création d’emploi, de formation, de rémunération). Sur ce terrain, les objectifs de la direction peuvent être en contradiction avec les intérêts de ces salariés ou avec les objectifs de développement économique et social de la zone d’implantation. La communication est l’un des moyens de la direction pour faire connaître la logique de sa politique d’emploi à 2 niveaux : - À l’intérieur de l’entreprise : elle vise à faciliter la négociation avec le personnel et ses représentants et à favoriser le consensus autour de ses choix. À l’extérieur, elle vise à favoriser le dialogue avec les collectivités locales, territoriales et nationales et à obtenir leur aide et leur soutien. C – Responsabilité sociétale et communication Par son activité, l’entreprise absorbe des ressources naturelles (énergie et matières premières) et produit des déchets. Elle utilise des savoirs et des savoirs-faires et produit des savoirs nouveaux (innovation). Elle fait appel à des capitaux et produits des richesses nouvelles dont une partie (impôt) sert à satisfaire les besoins collectifs (infrastructures, fonction publique, système de formation) et participe au développement de la société. L’entreprise a des responsabilité sociétales : en matière de protection de l’environnement, de recherche, de service public. Sur ces terrains, l’entreprise peut avoir des intérêts communs ou contradictoires avec d’autres organisations (institutions publiques ou centres de recherche …) ou d’autres groupes sociaux (associations de consommateur ou d’usager, de protection d’environnement, syndicats …). La communication de l’entreprise en direction de ces différents publics vise à faire connaître et à légitimer son action et par la même action des relations de coopération ou à réduire les conflits existants. Chapitre II – La démarche de la communication interne La démarche stratégique de la communication interne s’inspire beaucoup de la communication commerciale. Les 2 s’inscrivent dans un cadre plus général qui s’inscrit dans la communication globale. I – Stratégie de communication et communication globale La communication globale s’intéresse à tous les moyens de communication de l’entreprise, interne et externe. Elle sélectionne les moyens les mieux adaptés en fonction des objectifs recherchés, des cibles visés et de la contrainte budgétaire. Elle doit ensuite mettre en place une articulation judicieuse de l’ensemble des moyens sélectionnés afin d’aboutir à une cohérence et de développer une synergie entre ces moyens à différents niveaux : - Dans l’espace : plan global incluant tous les moyens Dans le temps : la continuité Dans le contenu : un même message, même discours sous des modes d’expression différents Dans la forme : code graphique, la typographie, les couleurs … Il semble donc logique de ne pas isoler la communication interne. En effet, elle contribue à la construction de l’image de marque de l’entreprise (image institutionnelle) ou de la marque au même titre que la communication externe. L’image de l’entreprise dépend de l’image qu’en diffusent les hommes qui y vivent. L’expérience prouve que les sociétés dont on dit le plus de bien sont celles dont le personnel est bien informé, impliqué, motivé et qui véhicule une image en adéquation avec le concept institutionnel. Cette image qui est exprimée par le positionnement institutionnelle fédérateur de la communication globale peut ensuite être déclinée avec un positionnement spécifique pour chacune des marques de l’entreprise ainsi que par un positionnement interne. II – Stratégie de communication interne et externe Les différentes étapes de l’élaboration d’une stratégie de communication interne sont similaires à celles de la communication externe. Si la démarche est proche, le public est différent. Dans la communication interne, il s’agit du personnel qui n’a pas forcément une grande confiance en la direction. Il faut éviter de lui tenir un discours qui apparait comme irresponsable et il est nécessaire de développer des relations de confiance sinon on va droit à l’échec. III – Résolution de cas et plan de stratégie de communication interne Pour les cas de communication à destination de l’externe, le schéma d’analyse traditionnel est le suivant : après une introduction qui définit l’annonceur et sa demande et qui pose les bases budgétaires du cas, une analyse de la situation est réalisée. À travers elle, il s’agit de connaître et d’apprécier la situation de l’annonceur dans son contexte environnemental. Pour des raisons pédagogiques, l’environnement est scindé en 2 parties : - - Les consommateurs et la concurrence : cette division est réalisée afin de déterminer si le problème de l’annonceur est d’avantage dû à la concurrence ou au consommateur. Des stratégies de communication seront développées en fonction de l’un ou de l’autre L’analyse de la situation doit permettre de construire un diagnostic de l’annonceur résumé par un tableau présentant ses points forts et ses points faibles. À partir de ce tableau est défini le problème à résoudre par la communication. Il s’agit ici de prouver qu’il existe un décalage entre le positionnement souhaité par l’annonceur et son positionnement effectif et ce décalage est à supprimer par la communication. III-I Analyse de la situation A – Analyse Communication interne : On analyse l’existant, on effectue un audit : qui dit quoi ? Dans quel cadre ? Avec quels effets ? L’analyse porte sur premièrement les informations opérationnelles, en second lieu les informations motivantes et puis les baromètres du climat social et l’image interne. Communication externe : 4 grands points : - Analyse du plan de marketing : on analyse tout ce qui concerne le produit, le prix et la distribution. Analyse de l’attitude et du comportement du consommateur Analyse de l’environnement : concurrence, marché Analyse de la communication antérieure : on doit regarder ce qu’on faisait en communication précédemment pour pérenniser l’image. B – Phase Diagnostic Synthèse des forces et des faiblesses (en interne). Synthèse des menaces et des opportunités (en externe). Problème à résoudre par la communication : Comment… Alors que… ? Interne : comment améliorer la circulation de l’information, développer l’information ascendante, fédérer le personnel ? Intéresser, motiver, mobiliser le personnel ? … Alors que la structure, le climat social, la suspicion, l’encadrement, la rumeur constitue des freins ? III-II Stratégie de communication à mettre en œuvre La 2nd partie présente la stratégie de communication à mettre en œuvre. Cette partie est aussi divisée en 2. Dans un premier temps, nous verrons la définition de la stratégie proprement dite et l’examen de sa cohérence avec les autres variables du marketing mix (4P = Prix, Produit, Communication, Distribution – Price, Product, Promotion, Place). Dans un deuxième temps, des indications à destination des créatifs sont données. L’étude de cas n’est pas une épreuve d’art, c'est-à-dire que les slogans, les « «rough » (dessins non définitif) ne sont pas demandés. Par contre, pour affirmer la cohérence entre la création et la démarche stratégique mise en œuvre et qui doit la guider, un résumé de la réflexion stratégique est adressée au créatif. Ce guide pour la création prend souvent la forme très classique d’un Plan de Travail Créatif (PTT ou Copy Strat.). A – Positionnement En communication interne : quelle est l’image interne que l’on souhaite développer dans l’esprit du personnel ? Elle doit être en adéquation avec l’image externe, elle doit exprimer la vocation, la mission, les valeurs de l’entreprise. Elle doit être crédible et attractive et si possible spécifique (qui n’appartient qu’à elle). Elle est exprimée dans le projet d’entreprise. En communication externe : quelle est l’image des produits, de la marque, de l’institution que l’on souhaite développer dans l’esprit du public ? Cette image doit être attractive, crédible et spécifique. B – Stratégie de communication Objectifs : - En communication interne : informer, s’informer, fédérer, échanger, motiver En communication externe : faire connaître, faire aimer, et faire agir. - En communication interne : tout le personnel, segmentation par entreprise ou établissement, par fonction, par service, par catégorie hiérarchique En communication externe : les clients (acheteurs), les consommateurs (finaux), les influenceurs ou les prescripteurs, les meneurs d’opinion (stars) ou les relais d’information (les médias), les distributeurs (circuit) ou la force de vente (staff humain)… Cible : - Choix du message ou copy stratégie : - En communication interne : choix du message adapté et appliqué au personnel En communication externe : (PTC) : la promesse, le ton, le support, les contraintes (culturelles, environnementales). III – III Moyens Quels moyens choisir comme support de la communication ? Elle procède également de choix stratégiques dépendant du budget et de l’environnement sur lequel évolue l’annonceur. Ce cadre méthodologique est ouvert dans la mesure où à l’intérieur d’un plan défini et qui a fait ses preuves, les parties peuvent être plus ou moins développées compte tenu du cas à traiter lui-même. Cette ouverture nous permet d’appliquer ce cas à des cas de communication interne strict et globalement à tout cas de communication. Il s’agit de se référer à un cadre porteur de l’action de communication dont la rigueur correspond au processus stratégique vu précédemment. A – Stratégie de moyens - - Outils : En communication interne : l’instrument ou le moyen pris isolément ou les types d’outil : écrit, oraux ou audiovisuel ; écrits : note, rapport, compte rendu, l’affichage, le bulletin d’information, magasine interne… ; oraux : rencontre, réunion, téléphone… ; audiovisuel : film, diaporama, vidéo d’entreprise, mail, vidéo conférence, visioconférence. En communication externe : - Médias : télé, presse, affichage, radio, cinéma + internet - Hors-média : promotion, marketing direct, le parrainage (sponsoring) et le mécénat (don mais le retour sur investissement n’est pas immédiatement attendu, opération culturelle ou humanitaire), relations publiques et relations de presse. B – Dispositif Ensemble coordonné et cohérent d’outils en vue d’atteindre un objectif et c’est aussi le calendrier. - En communication externe : l’articulation des différents moyens en fonction des disponibilités, des opportunités, d’une cohérence. C’est aussi la recherche d’un effet de synergie (entre le plan média et hors média). C – Budget - L’évaluation budgétaire des moyens envisagés. Le choix en fonction du rapport coût/efficacité La contrainte budgétaire Le budget de la stratégie de communication externe est le choix des moyens sous contraintes budgétaires et la recherche du meilleur rapport qualité/prix. IV – Les spécificités de la communication interne A – Sa nature Dans la communication interne : c’est une action mais c’est aussi un état. Elle est étroitement imbriquée au management, elle ne résulte pas seulement d’action volontariste mais aussi de la pratique quotidienne de relations organisées entre individus et équipes de travail et ce aux différents niveaux hiérarchiques. B – Sa perception Elle est souvent considérée comme fondamentale par ceux qui la mette en œuvre. Mais elle peut être perçue comme secondaire, inutile ou superficielle par les salariés (discours, langue de bois, manipulation). C – Son objet C’est une pratique qui trop souvent se suffit à elle-même : ce qui est le plus souvent communiqué est qu’il faut communiquer. La détention d’information est une prérogative du pouvoir. Autrement dit, diffuser l’information ou encore écouter est synonyme de se priver de cette prérogative. La hiérarchie manifeste des réticences car elle veut préserver ce pouvoir. Le personnel est à la fois destinataire et acteur de la communication interne : s’il faut certes le séduire, il faut avant tout le persuader donc le convaincre. Il vit l’information, les relations à l’intérieur de l’entreprise : il est capable de décerner le vrai du faux. Les moyens préconisés doivent être analysés sous l’angle des enjeux (gain/perte) entre les différents membres de l’entreprise (la Direction, les cadres, les agents de maîtrise, des employés, des représentants du personnel, des syndicats…). Autrement dit, il ne suffit pas de dire, il faut faire. Cela suppose une réelle volonté de la part de la Direction et donc un véritable état d’esprit. Sinon la communication risque de passer pour un gadget. D – Son action La communication interne est une action de longue haleine, il ne faut pas s’attendre à des résultats spectaculaires et immédiats. Il faut faire preuve de persévérance et de ténacité car changer les attitudes et les habitues prend beaucoup de temps. Il n’a pas de recette miracle valable pour toutes les entreprises. Il faut adapter les moyens aux spécificités de chaque entreprise, à son organisation, à son histoire, à sa culture, à son vécu. E – Ses contraintes Il est essentiel d’avoir l’adhésion de la hiérarchie mais elle ne voit pas facilement la communication interne d’un bon œil. En effet, elle va contribuer à améliorer l’information du personnel et les moyens de communication ascendante. Hors, ce qui fait la force du pouvoir est la détention de l’information. La hiérarchie craint de perdre une partie de son pouvoir ; le développement de la communication ascendante passe souvent par la mise en place de moyens de communication directs entre le personnel et le chef d’entreprise. La hiérarchie craint d’être court-circuitée, elle doit donc être motivée, impliquée, et formée. V – Les objectifs de communication et de stratégie créative Pour les cas de communication interne stricts, nous procédons donc à une analyse de la situation ou après un diagnostic, il s’agira de définir le problème à résoudre par la communication puis à établir une stratégie de communication en fonction pour enfin choisir les moyens à mettre en œuvre. Après la première partie de l’étude où aura été prouvé la nécessité de recourir à une action de communication, la stratégie de communication sera élaborée. Le point de départ de la stratégie est la définition des objectifs. A – 3 verbes Très globalement, les objectifs de communication à l’interne sont divers. Cela peut être : - - - Asseoir la communication externe sur des bases internes saines Développer la communication au-delà des limites de chacune des entités qui composent une holding ou un groupe : on met alors en place des passerelles et on favorise la mobilité et les synergies d’une firme à l’autre. Permettre la communication auprès de salariés dispersés dans des sites différents et parfois sous des marques différentes. Dégager des valeurs de compétition, de performance, et d’épanouissement. Les points sous mis en avant dans les projets d’entreprise et les individus doivent y adhérer. Vendre un métier, une branche, un produit, à des individus qui en sont solidaires. Améliorer les relations au travail Contribuer au décloisonnement Faire mieux connaître le travail de chacun par la hiérarchie et par rapport à l’environnement. : permettre au salarié de se situer dans l’entreprise. Permettre une vision globale de l’entreprise Equilibrer l’influence des syndicats Ces objectifs globaux correspondent à 3 types d’objectif comme en communication publicitaire. Les différents types d’objectif sont : - Cognitif (ce que l’individu sait de l’objet) : En communication interne, objectifs d’information, de familiarisation, puis de renforcement. Il porte sur la connaissance des caractéristique du produit objet de communication ou il en rappelle la présence dans le cadre d’une familiarisation : c’est le faire connaître En communication externe, les objectifs cognitifs correspondent à la transmission d’une certaine connaissance (existence d’un nouveau produit, promotion sur le prix de vente…), d’une information que l’entreprise veut voir perçue par l’acheteur, le prescripteur ou le consommateur (réel ou potentiel). - Affectif : En communication interne : il ne concerne pas la perception factuelle (sous forme de faits) de l’objet de communication mais sont des jugements de valeurs, des sentiments à son égard, par rapport à ce que l’individu sait de l’objet par des informations ou par apprentissage, c’est l’évaluation positive ou négative de l’objet. Les objectifs affectifs cherchent à modifier le positionnement, à le renforcer ou bien à le faire évoluer. Il renvoie aussi à la valorisation et à la séduction : c’est le faire aimer. En communication externe, les objectifs affectifs sont tournés vers la persuasion du consommateur ou de l’acheteur. Les principaux objectifs affectifs sont l’amélioration du produit ou de la marque, la différenciation du produit, le développement de ses composantes psychologiques, sociales, symboliques… - Conatif (composante comportementale) : En communication interne : il vise le comportement de la cible à l’égard de l’objet de communication. C’est le faire agir (on travaille sur les habitudes, les actions vis-à-vis de l’objet). En communication externe : les objectifs conatifs sont parfois considérés comme impossible à atteindre par la communication marketing. Agir sur les comportements et les modifier est fondamental pour obtenir un accroissement des ventes des produits. Ce sont des objectifs d’achat, de ré achats, de fidélisation, de déplacement, d’action, de nouvelles occasions de consommation. Au niveau d’une communication à l’interne, les 3 objectifs suivants sont aussi valables. - - - Le faire connaître est mis en avant lors de l’accueil de nouveaux embauchés et puis globalement lorsque les informations sont à donner aux salariés, c’est-à-dire ce qui concerne les nouvelles technologies, la situation de l’entreprise sur son marché… Ce premier objectif est directement lié aux outils d’information et de communication mais surtout à la formation. Le faire aimer : il est également primordial puisqu’il s’agit à travers la communication de créer puis d’asseoir un sentiment d’appartenance entre l’entreprise et ses membres. Le faire agir : vise une modification du comportement lorsque celui-ci n’apparaît pas conforme à la réalité souhaitée et effective de l’entreprise. B – 6 combinaisons possibles Les 3 verbes (savoir, aimer et faire) conduisent à 6 hiérarchisations possibles, autrement dit à 6 combinaisons possibles. 1) Savoir aimer-faire : c’est la plus simple et sans doute la plus utilisée en communication publicitaire. Elle est liée à la théorie de la recherche d’information, autrement dit pour une communication à l’interne, elle est utile lorsqu’il s’agit par exemple d’introduire de nouvelles technologies : l’individu doit connaître leur fonctionnement (savoir), ensuite comprendre leur utilité (aimer au sens d’apprécier) et enfin les utiliser (faire). L’exemple marquant à ce niveau a été l’introduction rapide et à grande échelle de l’informatique dans l’entreprise : pour une population relativement âgée sur son poste de travail et donc habituée à un mode de fonctionnement classique, l’arrivée de terminaux d’ordinateur a été une vrai révolution. Dans ce nombre cas, l’arrivée de l’informatique a effrayé ces individus qui ont eu peur d’être supplanté par la machine ou par d’atteintes physiques. Pour résoudre ce problème (l’arrivée de l’informatique qui est mal vécu par certains membres de l’entreprise), des stages de formation sont organisés non pas des stages pointus de programmation informatique mais des stages où il s’agit très simplement de démystifier la machine informatique, de familiariser l’individu à son utilisation et de montrer son intérêt dans le travail quotidien. 2) Savoir faire-aimer : la hiérarchie de l’application minimale : elle est utilisée en stratégie publicitaire par de très grosses firmes qui par des budgets très importants peuvent affirmer leur présence (logo, slogan…), il s’agit par ce type de communication 2 points : « de forcer le consommateur d’apprendre même s’il ne vient rien apprendre » ou « il est question non pas de convaincre, encore moins de séduire le consommateur mais seulement de le vaincre ». Cette hiérarchie nous semble pour cela peu en adéquation avec la communication à l’interne qu’il doit au contraire être soudée sur les valeurs déjà développées précédemment. 3) Savoir faire aimer savoir : elle est appelée « adhésion confirmée » et elle est en rapport avec la théorie de FESTINGER (1957) de la dissonance cognitive. Selon celle-ci, un individu heurté par 2 éléments d’information a tendance à changer son contenu cognitif et donc son attitude et dans le domaine publicitaire, la dissonance la plus courante a lieu après un achat important et le rôle de la publicité est de conforter l’individu dans le choix qu’il a fait. Il a dissonance cognitive lorsqu’un individu reçoit un message remettant en cause un comportement ou une attitude sur un sujet important et valorisé. La principale réaction est la fuite du message et de la source par le récepteur ainsi qu’une justification du système de valeurs contesté par le message. La fuite peut prendre des formes diverses telles que le discrédit sur la source, la ridiculiser, inventer de nouvelles justifications, de nouveaux arguments favorables aux anciennes valeurs, ignorer la source et le message (en zappant). Autrement dit, il est tout à fait exceptionnel que l’individu accepte de remettre en cause son système de valeur. Les publicités contre la consommation d’alcool souffrent souvent de dissonance cognitive. En effet, ce type de message s’oppose à une perception de l’alcool et surtout du vin fondé sur la culture traditionnelle française. Le consommateur plutôt que de remettre en cause ses croyances préfèrent occulter les publicités anti-alcool en ridiculisant les émetteurs. Les entreprises doivent donc être très vigilantes aux risques de dissonance cognitive provoquées par leur communication. À l’interne, les membres de l’entreprise peuvent être confrontés à 2 types d’information : . Les informations mises au point par l’entreprise elle-même . Les informations informelles . mais aussi celle provenant de l’entreprise celle provenant des médias. La réaction de l’entreprise au centre de 2 types d’information est obligatoire car la dissonance peut avoir des conséquences dommageables au niveau du climat social. Cette hiérarchie montre alors la nécessité pour toute organisation de gérer les informations à son sujet. Pour Annie BARTOLI dans un ouvrage « Communication et organisation », l’entreprise développe 4 types de discours : . Le discours d’identité par lequel l’entreprise chercher à être reconnaissable parmi les autres. . Le discours de personnalité correspondant à une communication de marque. . Le discours factuel lié à une communication produit et qui s’attache par exemple à décrire les caractéristiques de fabrication, les procédés… . Le discours culturel qui est l’expression des valeurs de l’entreprise. Pour l’externe, l’entreprise peut chercher à développer un discours culturel et l’essor du sponsonring ces dernières années montre que l’entreprise met en avant les valeurs qu’elle souhaite véhiculer en dehors de ces murs. Lier son nom à une compétition sportive par exemple est une façon de montrer que l’on possède les qualités que cette compétition dégage. Le nom de l’entreprise sera repris par les médias et l’objectif vers l’externe est bien celui-ci et il pourra offrir au consommateur l’image recherchée. Les membres de l’entreprise cibles des médias recevront cette information. Sa non adéquation avec la réalité quotidienne de l’entreprise aurait des conséquences néfastes. Les 3 dernières hiérarchies ont été exposés BONANGE et Chantal bonafe dans Donjuan ou Pavlof. La hiérarchie faire-savoir-aimer utilise l’outil promotionnel généralement pour faire essayer le produit au consommateur, c’est-à-dire que le produit dit de lui-même : « même sans me connaître, vous ne pouvez pas résister à l’avantage exceptionnel que je vous offre. ». En communication externe, ce schéma est celui de la promotion des ventes. : . le produit sur le lieu-même de vente offre un avantage immédiat (prix, cadeau…) qui pousse à l’achat. . après l’achat : le consommateur prend connaissance du produit et si l’expérience est positive, une préférence par rapport aux produits concurrents peut désormais se consolider : schéma fondé sur l’impression, schéma de l’essai et à ce titre il ne possède aucun valeur de durée. Il doit donc avoir un message de complément pour qu’on puisse tirer profit d’un avantage qui sans cela ne serrait que ponctuel. Hiérarchie aimer-faire-savoir que l’on appelle l’impulsion enfantine et elle est utilisée pour les produits pour lesquels l’information est difficile, voire impossible à donner (ex : la santé d’un parfum). La marque dit : « écoutez comme elle est belle cette histoire sur mon produit, si elle vous plait, achetez-le. » On raconte une histoire dont le produit est a vedette. Cette histoire n’apprend rien sur le produit mais est tellement riche que l’on désire le produit tout de suite. Ce n’est qu’après qu’on se rendra compte en prenant connaissance du produit (en le consommant) que si l’on aime autant le produit que l’histoire. Ce schéma concerne souvent les produits pour lesquels l’information est difficile à donner parfois impossible (surtout les produits faisant appel à nos sens). La hiérarchie aimer-savoir-faire est appeler apprentissage attribué. Si ne s’agit pas seulement qu’un message passe, retienne l’attention du public. Il faut aussi qu’il n’y ait pas d’erreur ni de flottement sur son attribution (sur le nom de la marque dont on parle). Un produit a une identité et son identité est sa marque. Il importe que le produit ne cache pas la marque, celle-ci doit toujours être au dessus du produit. Or, il y a une quantité énorme de message publicitaire qui sont mémorisés par des populations entières mais dont on est incapable de se rappeler quelles marques ils tentent d’imposer. Autrement dit, il est très facile pour un message publicitaire de rater son attribution. Le meilleur test à l’intérieur d’une catégorie de produit est celui qui permet d’évaluer à quel point un nom de marque est présent à l’esprit du consommateur. En anglais, ce test s’appelle le « top of mind » ce qui est présent dans l’esprit. D’après les réponses, il est possible de déduire immédiatement la part de marché d’une marque. Cet apprentissage attribué. En terme de communication à l’interne, puisque cette hiérarchie met en priorité l’affectif, elle peut être utilisée à plus longue échéance dans des cas où l’entreprise à su déjà développer une forte communication visant à assoir un discours de mobilisation. Lorsque celui-ci est installé, une relation de confiance effective est installée entre l’entreprise et ses membres et cette dernière hiérarchie peut être efficiente. Les 3 théories de l’apprentissage de la dissonance cognitive et de l’implication minimale reposaient essentiellement sur la phase informatique. Les 3 nouvelles théories que Claude Bonange et Chantal Thomas ont inventé se fondent sur l’affectif. Dans la conduite d’achat, elles donnent une part primordial à l’irrationnel, à l’impulsif. Synthèse conclusive : parmi les 6 hiérarchies que nous avons vues, le parallèle communication interne et communication externe permet de considérer 3 hiérarchies possibles pour l’interne : La première a le mérite de la simplicité, faire savoir, faire aimer, faire agir. Faire faire, faire aimer, faire savoir insiste sur une gestion rigoureuse des informations à destination de l’externe et l’intérne. Faire aimer, faire savoir, faire faire concerne les actions de communication dans les entreprises ayant déjà installé un discours de mobilisation partagée. Les 3 autres types de hiérarchies pourront être appliqués à des cas très particuliers. Il s’agira d’argumenter le choix d’une hiérarchie spécifique. La communication des années 80 a péché par un trop grand recours au faire aimer sans souci des 2 autres objectifs. Or cela conduit dans bien des cas à la propagande et à la manipulation donc à une négation de la communication. Elle se veut plus informative. À l’interne, les besoins d’information sont aussi développés et on assiste alors à la primauté du faire-savoir. Pourtant, puisqu’il s’agit de communiquer, le faire savoir ne suffit pas. L’objectif pour l’entreprise doit être aussi de connaître, c’est-à-dire créer un véritable effet de retour et d’être à l’écoute de ces membres. Les hiérarchies sont en phase avec la réalité de l’entreprise si elles sont en conformité avec les besoins exprimés (même de façon non directement visible) et si elle prévoit une analyse en retour de l’information donnée et comprise.
