Vache à lait : part de marché relative élevée sur un

Prénoms :
Nom :
Codes :
Cheikh
Diagne
507710
Maimouna
Ndiaye
508002
Ibra
Djitté
508003
Ndéye Coumba D.T. Faye
50 7833
Cheikhou Oumar
507819
Sakho
Introduction
Aujourd’hui, toute entreprise qui se crée(ou souhaite se développer) va être
confrontée à la concurrence. Pour sortir vainqueur de cette concurrence il faut
mettre sur pied un plan de stratégie général. Ce qui consiste un travail
d’analyse et de réflexion situé en amont de toute action opérationnelle.
C’est dans ce contexte que plusieurs outils d’analyse du porte- feuille des
activités ont été développés par des cabinets de Marketing Américain. Le plus
connu est certainement le model du Boston consulting group(BCG).
Créer en 1963 par Bruce Henderson, The Boston Consulting Group (BCG)
est un cabinet international de conseil en stratégie. Il compte 77 bureaux
dans 42 pays, et son CEO actuel est Rich Lesser. En 2014, l’entreprise
était classée comme l’un des cabinets de conseil en management les plus
prestigieux au monde par le classement Vault. Son processus de
recrutement est également considéré comme l’un des plus sélectifs et
difficiles par le site Glassdoor, en recrutant notamment ses candidats
parmi les MBA les plus prestigieux. Le Magazine Fortunés classait enfin
le BCG au 3e rang des entreprises les plus attractives pour les jeunes
diplômés. Il a aussi créé et populariser la matrice croissance/ part de
marché, un graphique visant à aider les entreprises à décider de
l’allocation de liquidité entre leur différentes activités
Matrice du Boston consulting groups (BCG)
La matrice du BCG. Le taux de croissance est à modifier en fonction de celui du
secteur d'activité
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil
d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie
d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les
différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines
d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en
anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du
portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale.
(vedettes)
Dilemmes
(Je gagne malgré tout)
(Vais-je gagner)
?
vache à lait
(Poids mort)
(je gagne très bien)
(à dieu la gagne)
$
Construction
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :

Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
o Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le
DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les La matrice BCG permet de
positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :


ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'està-dire la part de marché du DAS divisée par celle du leader sur le même
marché (ou par rapport au numéro 2 sur le marché si l'entreprise est ellemême leader). Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de
marché égale à 50 % de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4
signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois
supérieure à celle du numéro 2 du marché.
ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance de son
marché. Chaque DAS ayant une croissance différente, on adaptera
l'échelle en conséquence.
On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface (et non le
diamètre) est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires total
de l'entreprise.
o
Utilisation investissements sont importants (le DAS génère des
flux de trésorerie).

Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car
il profite de l'effet d'expérience.
o L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée,
plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui
permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies
d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de
procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée
au volume de production cumulé.

Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations
précédentes.
o Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de
marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements
et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de
trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le
développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases.
Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui
justifient son nom et la stratégie à suivre.
Croissance Vedette
Dilemme
Stagnation Vache à lait Poids Mort
Leader
Suiveur
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude
à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que
leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte
croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les
smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible
croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements
nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti
intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le
portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée.
Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des
investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de marché
relative afin de ne pas devenir des poids morts (ex : Free mobile dans le
portefeuille d'activités d'Iliad).
- Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance.
Faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage
pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative (ex : "Ma
ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France
Telecom).
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation
de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter
de
céder)
les
secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une
entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour
financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr
mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer
en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne
stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes
avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
Limites importantes
L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant de
constituer un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS
Vaches à lait pour financer les Vedettes et les Dilemmes, de manière à équilibrer
la génération et la consommation de flux de trésorerie).
Un outil limité à quelques secteurs d'activité
La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des
DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie,
les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels
l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec
la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les
entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la
part de marché la plus forte. Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par
l'entreprise est une stratégie de différenciation ou de focalisation et non une
stratégie de volume fondée sur l'effet d'expérience, utiliser la matrice BCG peut
conduire à prendre de mauvaises décisions d'allocation de ressources : selon la
matrice BCG, le portefeuille d'activités de LVMH ne comprend que des poids
morts, qui devaient donc tous être revendus.
Un outil financièrement déphasé
Par ailleurs, l'hypothèse selon laquelle certaines activités doivent financer les
autres ne prend pas en compte la possibilité de ressources financières externes
(emprunts, entrée de nouveaux investisseurs, émission d'actions, introduction en
Bourse, etc.). Le modèle repose donc sur un principe d'autofinancement qui n'est
plus en phase avec la finance moderne.
Un outil qui ne tient pas compte des synergies
Enfin, ce modèle ne tient aucun compte des synergies qui peuvent exister entre
plusieurs DAS : un DAS qualifié de "poids mort" peut en fait se révéler très
utile. Il peut par exemple permettre à un autre DAS partageant certains de ses
actifs de renforcer ses économies d'échelle ou lui apporter un complément de
gamme facilitant sa commercialisation : selon la matrice BCG, BMW aurait
depuis longtemps dû arrêter de fabriquer des motos.
Conclusions : des conditions d'utilisation très rares
Au total, les conditions dans lesquelles la matrice BCG peut être utilisée de
manière pertinente sont extrêmement rares : il faut que l'entreprise privilégie
l'autofinancement, qu'elle présente uniquement des DAS suivant une stratégie de
volume, et entre lesquels il n'y a pas de synergies. Ces conditions très
restrictives limitent très fortement l'utilisation de la matrice BCG, que ce soit en
entreprise ou dans un cadre pédagogique. De même, la matrice BCG n'est pas
utilisable directement dans les entretiens de recrutement des cabinets de conseil
lors des études de cas1