MKG STRAT L3-4-11-12 [Mode de compatibilité]

Les différents modèles et méthodes du marketing
stratégique
• Analyse des besoins
Marketing stratégique
Séance 4 : Le Marketing stratégique
• Analyse d’attractivité et de compétitivité
Licence 3
• Analyse du portefeuille de produits – marchés
G. de Lanauze
• Choix d’une stratégie de développement
IAE - Université Montpellier 2
Marketing G. de Lanauze
Le marketing stratégique - Une définition
•
Licence L3 - 2011 / 2012
2
- Définition d’un DAS -
Le marketing stratégique va définir la façon dont l’entreprise agit
vis-à-vis de sa concurrence; sur quel marché ou segment de marché;
avec quel produit (imitation innovation) selon quelle séquence (être le
premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres)
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
3
•
Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment
stratégique est un groupe d’activités homogènes constitué de
couples produits – marchés, qui partagent une même technologie,
des mêmes marchés ou des mêmes fonctions.
Marketing G. de Lanauze
Les bases du marketing stratégique
Licence L3 - 2011 / 2012
4
L’avantage concurrentiel : définition
L’analyse concurrentielle
•
•
Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble
d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit ou une marque
qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats
Typologie des environnements concurrentiels (BCG)
But : connaître l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses
caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente
•
Le BCG identifie deux facteurs pour décrire une activité :
– Le nombre de sources de différenciation pour se distinguer
de la concurrence
– L’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de
coûts, de contrôle d’une ressource rare, d’accès à un canal de
distribution)
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
5
L’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client
• Stratégie de différenciation
•
L’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité
• Stratégie de domination par les coûts
Les Facteurs Clés de Succès sont les caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser
si elle veut s’imposer sur le marché, ils sont imposés par l’environnement
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
6
1
Typologie des environnements concurrentiels
(la matrice BCG2)
Descriptif des différents systèmes ou
environnements
Solidité de l’avantage
concurrentiel
multiples
faible
élevée
Fragmenté
Spécialisation
(ex: prê-à-porter)
(ex: aéronautique)
Sources de différenciation
limitées
Impasse
Volume
(ex: voitures low
cost)
Marketing G. de Lanauze
7
Licence L3 - 2011 / 2012
Analyse concurrentielle du marché
8
Licence L3 - 2011 / 2012
Les 5 forces concurrentielles de Porter
•
MACRO-ENVIRONNEMENT
démographie, économique, politique,
juridique, sociologique et culturel
technologique
Intensité concurrentielle : Les 5 forces concurrentielles
de Porter
–
–
–
–
–
SECTEUR
menaces directes (produits de substitution,
entrants potentiels)
menaces indirectes (clients, fournisseurs)
MARCHE
concurrents
distributeurs
acheteurs
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Rivalité entre les concurrents existants du secteur
Menaces des nouveaux entrants
Menaces des produits substituables
L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5
forces qui commandent la concurrence au sein d’un
secteur
ENTREPRISE
Forces et Faiblesses
Marketing G. de Lanauze
Marketing G. de Lanauze
9
Licence L3 - 2011 / 2012
Les 5 forces concurrentielles de Porter
Marketing G. de Lanauze
10
Licence L3 - 2011 / 2012
Les 5 forces concurrentielles de Porter
Entrants potentiels
Besoins en capitaux, accès aux canaux de distribution,
Menace
de nouveaux entrants
coûts de transferts, politique gouvernementale, image de marque,
économies d’échelle ou autres avantages coûts
Pouvoir
des clients
Pouvoir
des fournisseurs
Pouvoir de
négociation
des fournisseurs
Concurrents du secteur
Intensité de la rivalité
Pouvoir de
négociation
des clients
Concentration
des fournisseurs,
nombre d’acheteurs,
coûts de transferts,
matières premières
substituables,
menaces
d’intégration
vers l’aval
Rivalité entre concurrents
Nombre, équilibre,
croissance du marché,
différenciation des produits,
coûts fixes, enjeux stratégiques
Produits de substitution
Produits de substitution
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
11
Marketing G. de Lanauze
Évolution du rapport prix/qualité,
similarité de fonction
Licence L3 - 2011 / 2012
Concentration
des acheteurs,
nombre de fournisseurs,
produits indifférenciés,
coûts de transfert,
produits de
substitution,
menaces
d’intégration
vers l’amont
12
2
L’analyse du marché
•
Construire la matrice SWOT
Le principe de l’analyse SWOT*:
Analyse externe
Opportunités/menaces
Analyse interne
Forces/faiblesses
Diagnostic
Diagnostic
* Strengths/weaknesses/opportunities/threads
Marketing G. de Lanauze
13
Licence L3 - 2011 / 2012
Marketing G. de Lanauze
Les outils d’aide à l’analyse stratégique
Les matrices de portefeuille d’activités
•
14
Licence L3 - 2011 / 2012
Les matrices de portefeuille d’activités
- Principes décisionnels -
Une entreprise qui se développe sur la base d’activités
distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages de choix d’activités à
détenir dans son portefeuille :
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs :
Se développer
outils d’aide à l’analyse stratégique : les matrices
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs :
Rentabiliser
Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise
Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs :
Abandonner ou segmenter
Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé
Matrice : position des segments d’activités en fonction
des appréciations obtenues sur les axes retenus
Marketing G. de Lanauze
•
Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs :
Se retirer
15
Licence L3 - 2011 / 2012
La matrice BCG
La matrice BCG
(Boston Consulting Group)
•
Evolution des activités de l’entreprise dans le temps
•
Certaines activités dégagent les ressources nécessaires pour
en financer d’autres
•
20%
Taux de
croissance
du marché
16
Licence L3 - 2011 / 2012
(Boston Consulting Group)
La matrice BCG positionne les domaines d’activités stratégiques en
fonction de leur dimensions au regard de deux dimensions :
– La part de marché relative
– Le taux de croissance du marché
•
Marketing G. de Lanauze
Vedettes
dilemmes
Vedettes
Circuit de croissance
10%
dilemmes
?
Circuit de financement
Vaches à lait
Poids morts
Vaches à lait
Poids morts
Circuit d’échec
0%
10
1
0%
10
0
Part de marché relative
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
1
0
Part de marché relative
17
Marketing G. de Lanauze
STIA 5 2011 / 2012
18
3
Exemple de matrice BCG
•
L’équilibre des portefeuilles
Portefeuille des gammes du fabricant :
20%
Vedettes
dilemmes
E
A
Taux de
croissance 10%
du marché
D
Poids B
morts
Vaches à lait
0%
C
B
Portefeuille équilibré
2
1
Portefeuille vieillissant
Portefeuille trop jeune
0
Part de marché relative
Le diamètre des cercles figure le CA respectif de chaque famille
Marketing G. de Lanauze
19
Master 1 Maths 2010 / 2011
Marketing G. de Lanauze
L’effet d’expérience
•
20
STIA 5 2011 / 2012
Le cycle de vie du produit
Le concept de cycle de vie du produit
La courbe d’expérience
a été introduit par Dean en 1950; il repose sur l’idée que les produits connaissent une
succession de phases, représentée par une courbe en S
Coût de
revient
La durée de vie d’un produit dépend à la fois de l’environnement et de la stratégie choisie
par l’entreprise
Le cycle de vie du produit:
Volume
des ventes
production
1. L’effet comptable, par absorption des frais fixes
2. L’effet d’expérience, plus l’entreprise fabrique, plus elle est efficace
PROFIT
Recherche
Marketing G. de Lanauze
21
Licence L3 - 2011 / 2012
Lancement
Marketing G. de Lanauze
Liens avec la matrice BCG
Croissance
Maturité
Déclin
Licence L3 - 2011 / 2012
Temps
22
La matrice ADL (Shell, A.D. Little)
De la courbe de cycle de vie
•
Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille qui
repose sur deux dimensions :
– La maturité de l’activité
– La position concurrentielle (atouts de l’entreprise)
Maturité de l’activité
20%
Vedettes
Démarrage
dilemmes
De la courbe d’expérience
croissance
maturité
vieillissement
Dominante
10%
Taux de
croissance
du marché
Portefeuille
mûr
Compétitif
Forte
Vaches à lait
Poids morts
Favorable
0%
10
1
0
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
Défendable
Portefeuille
en situation
délicate
marginale
Part de marché relative
23
Marketing G. de Lanauze
Portefeuille
jeune
Compétitif
Licence L3 - 2011 / 2012
24
4
Les stratégies de développement
La matrice McKinsey
•
La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à
deux dimensions :
– L’attrait du marché à moyen terme (externe)
– La position concurrentielle et les atouts de l’entreprise (interne)
• Les stratégies de Porter
• Les stratégies de croissance
Attraits du
marché
A
A
B
A
B
C
B
C
C
Forts
Moyens
DAS intéressants
Investir
DAS moyennement
Intéressants
Récolter
DAS peu intéressants
Sélectionner
La grille d’Ansoff
• • Les stratégies par rapport à la concurrence
Faibles
Atouts de l’entreprise
Marketing G. de Lanauze
25
Licence L3 - 2011 / 2012
Choix d’une stratégie marketing :
Spécialisation sur un seul DAS
•
Cible
étroite
Stratégie de
domination par
les coûts
Stratégie de
différenciation
Stratégie de concentration,
Focalisation ou niche
interne
STIA 5 2011 / 2012
26
Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS
Les trois stratégies génériques de Porter :
large
Marketing G. de Lanauze
externe
•
Croissance intensive (au sein du marché de référence)
– Stratégie de pénétration de marché, de développement par les
marchés, de développement par les produits
•
Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle)
– Stratégie d’intégration par l’amont ou par l’aval
– Stratégie d’intégration horizontale
•
Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de
l’entreprise)
– Diversification concentrique, diversification pure
Avantage compétitif
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
27
Tableau croisé
Produit / Marché – La grille d’Ansoff
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
28
Les stratégies par rapport à la concurrence
• Stratégie de Leader
• 3 possibilités : accroissement de la demande globale,
protection de la PDM, extension de marché
Produits
actuels
Nouveaux
produits
• Stratégie de Challenger
• Stratégie offensive dirigée vers le leader pour le
déloger
Marchés Pénétration du Développement
actuels
marché
de produits
Nouveaux
marchés
Marketing G. de Lanauze
Extension de
marchés
• Stratégie de Suiveur
• PDM réduite, suivre les stratégies des meilleurs
Diversification
Licence L3 - 2011 / 2012
• Spécialiste
• Défense du créneau, innovation
29
Marketing G. de Lanauze
STIA 5 2011 / 2012
30
5
Les différents modèles et méthodes du marketing
stratégique
Conclusion
•
Choix du (ou des) segment(s) cible(s)
•
•
Le plan Marketing
Objectifs, positionnement
• Le plan est l’expression d’une stratégie et sa traduction
opérationnelle en actions précises, assorties de leurs dates et
de leurs coûts
• Élaboration du plan marketing
(produit, prix, communication, distribution)
•
•
Marketing G. de Lanauze
Budget de marketing
Mise en œuvre du plan et contrôle
Licence L3 - 2011 / 2012
31
La planification
•
Processus d'anticipation des changements dans
l'environnement des marchés et de mise au point de plans
d'action.
•
Deux niveaux de plans:
– Plan stratégique ou à long terme : période de 3 à 10 ans.
Marketing G. de Lanauze
32
Licence L3 - 2011 / 2012
Les types de plans marketing
Plan stratégique de
l’entreprise comprenant
la stratégie marketing à
moyen et long terme
Plan marketing par marché, par
marque ou par produit.
-Plan à moyen terme
-Plans d’actions commerciales à
court terme
• il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un
produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à
anticiper les actions des concurrents .
– Plan tactique ou à court terme: période de six mois à un an
• Il sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions
individuelles.
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
Plan (ou programme)
annuel de publicité, de
promotion des ventes
33
Le rôle du chef de produit
Marketing G. de Lanauze
Plan (ou programme)
annuel des activités de
la force de vente
Plan annuel d’études
commerciales
Licence L3 - 2011 / 2012
34
Les éléments du plan marketing
•
C’est au chef de produit qu’incombe la rédaction du plan marketing
du produit ou de la marque dont il a la charge
•
Il n’a pas de pouvoir de décision mais un devoir de recommandation
à sa hiérarchie, il est force de proposition
•
Procédure commune:
– Les grandes orientations stratégiques sont présentées et débattues
par le supérieur au chef de produit
– Le chef de produit rédige le plan
– Il le présente et le fait valider à son supérieur
– Il le présente en comité de direction qui le valide ou le refuse
– Le tout nécessite un certain nombre d’allers-retours
1. Les objectifs
2. La segmentation et le positionnement
3. La ou les stratégies marketing
4. Les politiques opérationnelles
5. Les prévisions de ventes et de CA
6. Le budget marketing
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
35
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
36
6
La planification
•
Le sommaire type du plan marketing
•
Processus d'anticipation des changements dans
l'environnement des marchés et de mise au point de plans
d'action.
• Faits marquants – objectif et système d’objectifs, synthèse des plans
d’actions
•
•
• il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un
produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à
anticiper les actions des concurrents .
•
Partie 2: Objectifs-Stratégie marketing-marketing mix
• Buts et objectifs (avec ventilation)
• Plan de manoeuvre
•
Partie 3: Plan d’actions commerciales (sur année 1)
•
Partie 4: Contrôle
– Plan tactique ou à court terme: période de six mois à un an
• Il sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions
individuelles.
Licence L3 - 2011 / 2012
Partie 1: Analyse-diagnostic
• Analyse externe (Marché)
• Analyse interne (Entreprise /produit/marque)
• Synthèse (SWOT)
Deux niveaux de plans:
– Plan stratégique ou à long terme : période de 3 à 10 ans.
Marketing G. de Lanauze
Résumé managérial
• Programmes d’actions/budgets/responsabilités
• Tableau de bord (indicateurs de suivi du plan)
• Études à mener
37
Marketing G. de Lanauze
Les défauts d’un plan marketing
Trop long, importance démesurée donnée à l’analyse au détriment de
la stratégie et des plans d’actions
•
Passage direct de l’analyse-diagnostic au plan d’actions (sans vision
stratégique)
•
Place insuffisante donnée à la concurrence
•
Absence de compte d’exploitation prévisionnel
•
Trop centré sur le très court terme
•
Sans âme, sans parti-pris clair et défendu
•
Irréaliste (« y a qu’à, faut qu’on… »), objectifs intenables
Licence L3 - 2011 / 2012
39
•
Executive summary
•
L’essentiel du plan marketing sur une page
•
Donne rapidement une idée de la pertinence du plan aux
interlocuteurs qui connaissent déjà bien la situation
•
Synthèse de plus en plus utile au fur et à mesure que le
lecteur est élevé dans la hiérarchie
Marketing G. de Lanauze
L’analyse - diagnostic
•
•
•
38
Le résumé managérial
•
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
Licence L3 - 2011 / 2012
40
L’analyse - diagnostic
Analyse externe
– Macro-environnement (PESTEL) et marketing (distribution,
– communication)
– Étude de la demande quantitative
– Étude de la demande qualitative
– Analyse de la concurrence
•
Conseils:
– Elle doit déboucher sur un diagnostic, chercher les causes réelles plus
que les symptômes derrière les faits
– L’important est davantage les faits marquants nouveaux qu’une
exhaustivité de l’étude
– Elle doit déjà ouvrir sur des conséquences stratégiques et
opérationnelles
Analyse interne
– Analyse des performances er de leur évolution: ventes, rentabilité,
PDM
– Analyse de la marque
– Analyse du portefeuille de clients
– Analyse de la stratégie menée à ce jour
– Ne pas négliger la concurrence, tenter au contraire d’en reconstituer
les stratégies marketing
– Illustrer, rendre vivante et convaincante l’analyse
• Synthèse: SWOT
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
41
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
42
7
Le diagnostic SWOT
La partie stratégique
•
L’analyse SWOT peut être menée à plusieurs niveaux:
– Marque / produit / segment de marché
•
C’est une synthèse, elle conclut l’analyse externe et interne de
l’entreprise: se limiter à un maximum de cinq points majeurs pour
chaque, et les hiérarchiser
•
Synthèse n’est pas synonyme de généralités (ex: la concurrence est
une menace…)
•
C’est plus qu’une synthèse: elle doit générer des idées et des
orientations stratégiques, elle prépare et peut déjà intégrer des
recommandations
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
1. Buts et objectifs
2. Plan de manoeuvre
– Segments, cibles et coeurs de cibles
– Positionnement
– Politique de marque
– Sources de volumes et de profits: conquête, part de client,
– fidélisation
– Marketing mix
• Vers les clients et consommateurs
• Vers les distributeurs
– Politique relationnelle
– Compte d’exploitation prévisionnel et ROI
43
Marketing G. de Lanauze
44
Licence L3 - 2011 / 2012
Buts et objectifs
Les objectifs
Le choix des marchés prioritaires
• Avantages compétitifs, potentiel de développement particulièrement fort
Vocation, objectifs principal, objectifs intermédiaires
Les objectifs sont précis et quantifiés
• Le choix des produits prioritaires
• Les plus rentables, le plus gros potentiel de volume, les plus à même
d’entraîner le reste de la gamme
•
Exemple de système d’objectifs:
Développement
de la marque
• Le choix des cibles prioritaires
• Utilisateurs, acheteurs, prescripteurs, décideurs
• Découle de l’analyse approfondie de la segmentation
• Stratégies extensives (nouveaux clients) ou intensives (propres
clients)
• Hiérarchiser les cibles visées
Changer le
comportement
PDM = 11%
DV = 45
PDL = 45 cm
Essai par 30%
de la cible
Notoriété x 2
Trade Marketing, PLV, Négociations centrales, Échantillonnage; Promo, PUB
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
45
Marketing G. de Lanauze
La stratégie
•
46
La segmentation
Les déterminants de la stratégie:
•
Licence L3 - 2011 / 2012
Les objectifs internes de l’entreprise
Les évolutions de l’environnement
• Le couple produit-marché
• Le temps
• La stratégie doit impérativement s’accompagner d’un compte
d’exploitation prévisionnel
•
Les cibles doivent être clairement définies avec une attention
particulière apportée au choix des critères de segmentation
•
La segmentation est un levier puissant de performance et
d’innovation
•
Bien distinguer les cibles distributeurs (sell in) et consommateurs
finaux (sell out)
•
Travailler la définition des cibles (ne pas rester trop généraliste (CSP,
âges)
Éventuellement plusieurs si plusieurs scénarios
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
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Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
48
8
Exemples de stratégies
Plans d’action et budgets
Définies pour un couple segment/marché:
• Stratégie de repli
• Stratégie de maintien
• Stratégie de développement du marché
• Stratégie de fidélisation
• Stratégie de conquête
• Stratégie de différenciation
• Stratégie de sophistication
• Stratégie de spécialisation
• Stratégie d’innovation
• Stratégie d’imitation
• Stratégie de suiveur
• Stratégie de challenger
• Stratégie d’expansion géographique
Marketing G. de Lanauze
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On les présente sous formes de tableaux présentant la nature
des opérations, les dates et les budgets
• Un compromis à rechercher:
– Trop dépouillés : inutiles
– Trop détaillés : illisibles
• Ne pas hésiter à utiliser la mise en annexe
49
Marketing G. de Lanauze
Tableaux calculatoires
et représentations graphiques
•
•
Le contrôle des actions marketing
La démarche de contrôle: une nécessité
– 3 étapes:
1. Définir les objectifs et les normes
2. Identifier les déviations (situation réelle par rapport aux objectifs)
3. Expliquer les déviations et définir les mesures correctives
Les tableaux de bords
Les tableaux de prévision
•
50
Licence L3 - 2011 / 2012
Les rétroplanning
• Contrôle des ventes
– Décomposition / comparaison aux prévisions / comparaison au
Marché
• Contrôle des coûts et de la rentabilité
• Audits marketing:
– Équipes de vente
– Distribution
– Publicité
– Politique produit…
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
51
Marketing G. de Lanauze
Les obstacles à la réalisation du plan marketing
•
Ils sont nombreux:
•
•
•
Confusion entre marketing stratégique et pratique
Isolement vis-à-vis du terrain et des opérations
Blocages liés à l’organisation (esprit de clan, mauvaise
définition des DAS)
Analyses trop superficielles
Manque de compétences et de connaissances
Incapacité à fixer des objectifs prioritaires
Cultures d’entreprises défavorables
•
•
•
•
52
Licence L3 - 2011 / 2012
Mini- cas : la matrice BCG
•
Représentez le portefeuille des gammes du fabricant
d’outillages A sur la matrice:
20%
Vedettes
dilemmes
Vaches à lait
Poids morts
Taux de
croissance 10%
du marché
0%
2
1
0
Part de marché relative
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
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Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
54
9
Mini- cas : la matrice BCG
•
Mini- cas : la matrice BCG
Portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A (étape 1) :
20%
Vedettes
Taux de
croissance 10%
du marché
Portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A (étape 2) :
80%
A
dilemmes
C
Vaches à lait
0%
•
Vedettes
Poids morts
D
C
Poids morts
0%
D
E
Vaches à lait
B
B
2
1
B
0
2
Part de marché relative
Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
F
A
Taux de
croissance 13%
du marché
E
dilemmes
1
0
Part de marché relative
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Marketing G. de Lanauze
Licence L3 - 2011 / 2012
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10