MKG STRAT L3-4-11-12 [Mode de compatibilité]

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Marketing stratégique
Séance 4 : Le Marketing stratégique
Licence 3
G. de Lanauze
IAE - Université Montpellier 2
Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 2
Les différents modèles et méthodes du marketing
stratégique
•Analyse des besoins
•Analyse d’attractivité et de compétitivité
•Analyse du portefeuille de produits – marchés
•Choix d’une stratégie de développement
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Le marketing stratégique - Une définition
•Le marketing stratégique va définir la façon dont l’entreprise agit
vis-à-vis de sa concurrence; sur quel marché ou segment de marché;
avec quel produit (imitation innovation) selon quelle séquence (être le
premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres)
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- Définition d’un DAS -
•Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment
stratégiqueest un groupe d’activités homogènes constitué de
couples produits – marchés, qui partagent une même technologie,
des mêmes marchés ou des mêmes fonctions.
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Les bases du marketing stratégique
L’analyse concurrentielle
•Typologie des environnements concurrentiels (BCG)
But : connaître l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses
caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente
Le BCG identifie deux facteurs pour décrire une activité :
–Le nombre de sources de différenciation pour se distinguer
de la concurrence
–L’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de
coûts, de contrôle d’une ressource rare, d’accès à un canal de
distribution)
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L’avantage concurrentiel : définition
•Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble
d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit ou une marque
qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats
•L’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client
•Stratégie de différenciation
•L’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité
•Stratégie de domination par les coûts
Les Facteurs Clés de Succès sont les caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser
si elle veut s’imposer sur le marché, ils sont imposés par l’environnement

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Typologie des environnements concurrentiels
(la matrice BCG2)
Volume
(ex: voitures low
cost)
Impasse
limitées
Spécialisation
(ex: aéronautique)
Fragmenté
(ex: prê-à-porter)
multiples
élevéefaible
Solidité de l’avantage
concurrentiel
Sources de différenciation
Descriptif des différents systèmes ou
environnements
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ENTREPRISE
Forces et Faiblesses
MARCHE
concurrents
distributeurs
acheteurs
SECTEUR
menaces directes (produits de substitution,
entrants potentiels)
menaces indirectes (clients, fournisseurs)
MACRO-ENVIRONNEMENT
démographie, économique, politique,
juridique, sociologique et culturel
technologique
Analyse concurrentielle du marché
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Les 5 forces concurrentielles de Porter
•Intensité concurrentielle : Les 5 forces concurrentielles
de Porter
–Pouvoir de négociation des fournisseurs
–Pouvoir de négociation des clients
–Rivalité entre les concurrents existants du secteur
–Menaces des nouveaux entrants
–Menaces des produits substituables
L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5
forces qui commandent la concurrence au sein d’un
secteur
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Les 5 forces concurrentielles de Porter
Pouvoir de
négociation
des fournisseurs
Pouvoir de
négociation
des clients
Produits de substitution
Menace
de nouveaux entrants
Concurrents du secteur
Intensité de la rivalité
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Les 5 forces concurrentielles de Porter
Pouvoir
des fournisseurs
Concentration
des fournisseurs,
nombre d’acheteurs,
coûts de transferts,
matières premières
substituables,
menaces
d’intégration
vers l’aval
Pouvoir
des clients
Concentration
des acheteurs,
nombre de fournisseurs,
produits indifférenciés,
coûts de transfert,
produits de
substitution,
menaces
d’intégration
vers l’amont
Produits de substitution
Évolution du rapport prix/qualité,
similarité de fonction
Entrants potentiels
Besoins en capitaux, accès aux canaux de distribution,
coûts de transferts, politique gouvernementale, image de marque,
économies d’échelle ou autres avantages coûts
Rivalité entre concurrents
Nombre, équilibre,
croissance du marché,
différenciation des produits,
coûts fixes, enjeux stratégiques

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Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 13
L’analyse du marché
•Le principe de l’analyse SWOT*:
Opportunités/menaces
Forces/faiblesses
Diagnostic
* Strengths/weaknesses/opportunities/threads
Analyse externe
Diagnostic
Analyse interne
Construire la matrice SWOT
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Les outils d’aide à l’analyse stratégique
Les matrices de portefeuille d’activités
•Une entreprise qui se développe sur la base d’activités
distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages de choix d’activités à
détenir dans son portefeuille :
outils d’aide à l’analyse stratégique : les matrices
Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise
Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé
Matrice : position des segments d’activités en fonction
des appréciations obtenues sur les axes retenus
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Les matrices de portefeuille d’activités
- Principes décisionnels -
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs :
Se développer
Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs :
Rentabiliser
Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs :
Abandonner ou segmenter
Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs :
Se retirer
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La matrice BCG
(Boston Consulting Group)
•La matrice BCG positionne les domaines d’activités stratégiques en
fonction de leur dimensions au regard de deux dimensions :
–La part de marché relative
–Le taux de croissance du marché
•
Part de marché relative
20%
10 1 0
0%
10%
Taux de
croissance
du marché
Vedettes dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Marketing G. de Lanauze STIA 5 2011 / 2012 18
La matrice BCG
(Boston Consulting Group)
•Evolution des activités de l’entreprise dans le temps
•Certaines activités dégagent les ressources nécessaires pour
en financer d’autres
•
Part de marché relative
10 1 0
0%
?
Circuit de croissance Vedettes dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Circuit d’échec
Circuit de financement

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Marketing G. de Lanauze Master 1 Maths 2010 / 2011 19
Exemple de matrice BCG
•Portefeuille des gammes du fabricant :
Part de marché relative
20%
2 1 0
0%
10%
Taux de
croissance
du marché
Vedettes dilemmes
Vaches à lait Poids morts
B
A
B
C
D
E
Le diamètre des cercles figure le CA respectif de chaque famille
L’équilibre des portefeuilles
Marketing G. de Lanauze STIA 5 2011 / 2012 20
Portefeuille équilibré Portefeuille trop jeunePortefeuille vieillissant
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L’effet d’expérience
•La courbe d’expérience
1. L’effet comptable, par absorption des frais fixes
2. L’effet d’expérience, plus l’entreprise fabrique, plus elle est efficace
Coût de
revient
production
Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 22
Le cycle de vie du produit
Le concept de cycle de vie du produit
a été introduit par Dean en 1950; il repose sur l’idée que les produits connaissent une
succession de phases, représentée par une courbe en S
La durée de vie d’un produit dépend à la fois de l’environnement et de la stratégie choisie
par l’entreprise
Le cycle de vie du produit:
Volume
des ventes
Recherche DéclinMaturitéCroissanceLancement Temps
PROFIT
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Liens avec la matrice BCG
De la courbe de cycle de vie
De la courbe d’expérience
Part de marché relative
20%
10 1 0
0%
10%
Taux de
croissance
du marché
Vedettes dilemmes
Vaches à lait Poids morts
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La matrice ADL (Shell, A.D. Little)
•Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille qui
repose sur deux dimensions :
– La maturité de l’activité
– La position concurrentielle (atouts de l’entreprise)
Démarrage croissance maturité vieillissement
Dominante
Forte
Favorable
Défendable
marginale
Maturité de l’activité Portefeuille
jeune
Compétitif
Portefeuille
mûr
Compétitif
Portefeuille
en situation
délicate

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Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 25
La matrice McKinsey
•La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à
deux dimensions :
–L’attrait du marché à moyen terme (externe)
–La position concurrentielle et les atouts de l’entreprise (interne)
CCB
CBA
BAA
Forts Moyens Faibles
Attraits du
marché
Atouts de l’entreprise
DAS intéressants
Investir
DAS moyennement
Intéressants
Récolter
DAS peu intéressants
Sélectionner
Les stratégies de développement
• Les stratégies de Porter
• Les stratégies de croissance
La grille d’Ansoff
• • Les stratégies par rapport à la concurrence
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Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 27
Choix d’une stratégie marketing :
Spécialisation sur un seul DAS
•Les trois stratégies génériques de Porter :
Stratégie de
domination par
les coûts
Stratégie de
différenciation
Stratégie de concentration,
Focalisation ou niche
Cible
Avantage compétitif
étroite
large
externeinterne
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Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS
•Croissance intensive (au sein du marché de référence)
– Stratégie de pénétration de marché, de développement par les
marchés, de développement par les produits
•Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle)
– Stratégie d’intégration par l’amont ou par l’aval
– Stratégie d’intégration horizontale
•Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de
l’entreprise)
– Diversification concentrique, diversification pure
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Tableau croisé
Produit / Marché – La grille d’Ansoff
DiversificationExtension de
marchés
Nouveaux
marchés
Développement
de produits
Pénétration du
marché
Marchés
actuels
Nouveaux
produits
Produits
actuels
Marketing G. de Lanauze STIA 5 2011 / 2012 30
Les stratégies par rapport à la concurrence
• Stratégie de Leader
• 3 possibilités : accroissement de la demande globale,
protection de la PDM, extension de marché
• Stratégie de Challenger
• Stratégie offensive dirigée vers le leader pour le
déloger
• Stratégie de Suiveur
• PDM réduite, suivre les stratégies des meilleurs
• Spécialiste
• Défense du créneau, innovation