Chap 2 : Un choix stratégique : spécialisation ou diversification

Management – partie III – chap 2
Management – Partie III : les principales options stratégiques Page 1
Chap 2 : Un choix stratégique : spécialisation ou diversification
La stratégie consiste en partie à définir les couples produit/marché que l’entreprise souhaite
détenir à moyen ou long terme, et à mettre en œuvre les moyens pour y arriver. La question est
de savoir si l’entreprise souhaite avoir de nouveaux couples produits/marchés, ou préfère rester
dans le même domaine d’activité stratégiques, est fondamentale.
I. Se concentrer sur un domaine d’activité : la stratégie de spécialisation
 Quel est l’objectif recherché ?
La spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel
l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre dans cette
activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel
décisif.
Cas Renault : Renault s’est séparé progressivement de toutes ses autres activités (moteurs
marins, cyclisme, robotique, etc.) pour se recentrer sur l’automobile.
 Quand cette option peut-elle être retenue ?
L’option de spécialisation est retenue lorsque l’organisation est capable de profiter de la
croissance de ses marchés ou de mettre en œuvre des ressources supérieures à ses concurrents.
 Quand cette option doit-elle être écartée ?
Lorsque le marché est méconnu ou que l’organisation a une maturité insuffisante dans le métier,
cette option est à écarter.
 Quelle conséquence sur les coûts ?
Les coûts unitaires vont certainement baisser grâce au phénomène « d’expérience » ; En effet,
si l’on a une grande expérience de la production d’un produit et de la commercialisation sur un
marché de ce produit, alors les coûts unitaires de production ont tendance à baisser avec le
temps, parce qu’on accumule de l’expérience.
En outre il faut constater les économies d’échelle induits par une augmentation de la production.
2. Quelles peuvent être les voies de la spécialisation ?
Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes, successivement
ou simultanément.
 L’expansion (ou retranchement) géographique
Cette stratégie permet de définir le champ géographique sur lequel on doit se battre afin
d’atteindre le meilleur niveau d’expérience et se créer ainsi un avantage concurrentiel
déterminant.
Berliet et Saviem, les deux constructeurs français de véhicules industriels dont la fusion a donné
naissance à Renault-Véhicules Industriels (RVI), avaient, par exemple, une vision trop hexagonale
de leur marché pertinent, qui était en fait l’Europe. Parti d’une implantation forte en France, et
même dans certaines zones qui relevaient sans doute d’un autre segment stratégique, comme
l’Afrique et l’Asie, RVI, pour survivre, a dû pratiquer une stratégie de rachat de parts de marché
dans les pays européens, face à Volvo et mercedes.

Management – partie III – chap 2
Management – Partie III : les principales options stratégiques Page 2
La diversification (ou retranchement) marketing
Produits nouveaux pour clients actuels ou clients nouveaux pour produits actuels sont les deux
voies d’une diversification marketing, qui reste de la spécialisation dès lors qu’elle ne nécessite
pas la mise en œuvre de compétences nouvelles pour l’entreprise.
L’entreprise peut donc développer toute une panoplie de produits comparables quant à leurs
facteurs clés de succès (mode de production, de distribution, image, technologie), afin de
constituer une gamme étendue mais homogène.
Ainsi l’extension de gamme permet à la fois d’amplifier ou de prolonger la croissance de l’activité
, tout en améliorant la compétence de l’entreprise.
II. De la spécialisation à la diversification
La spécialisation dans une activité doit être poursuivie tant que l’entreprise n’a pas atteint une
position lui conférant un avantage décisif et durable par rapport à ses concurrents.
L’allocation optimale des ressources de l’entreprise, qui doit se traduire par la meilleure
rentabilité possible, est la base de l’arbitrage spécialisation / diversification.
 Quelle problématique peut poser l’arbitrage entre la diversification et la spécialisation ?
Très souvent l’entreprise est tiraillée entre un investissement de spécialisation qui contribuerait
au renforcement de sa position concurrentielle et une diversification dont la rentabilité est
élevée.
III. Maîtriser plusieurs domaines d’activités : la diversification.
 En quoi consiste la stratégie de diversification ?
Cette stratégie consiste à trouver de nouveaux couples produit/marché. Cela va lui permettre
d’avoir un portefeuille d’activités plus large.
1. Quels sont les différents types des diversification ?
On peut distinguer trois types de diversification :
 La diversification au niveau de l’activité sur le marché traditionnel de l’entreprise. Cela signifie
que l’entreprise profite de sa notoriété (image de marque) pour se lancer dans un autre type
d’activité (nouveaux produits différents de ceux de la gamme habituelle)
= nouveau produit/ancien marché
 La diversification géographique qui se caractérise par la conquêtes de nouveaux marchés-
cibles au niveau national ou international. Le produit ne subit qu’une légère adaptation (sauf les
produits dits mondiaux comme Coca-Cola) pour mieux correspondre aux besoins et attentes du
nouveau marché.
= ancien produit/nouveau marché
La diversification globale qui consiste à lancer un nouveau produit sur un nouveau marché. Cette
nouvelle activité peut être complémentaire à l’activité de base (contrôle de sources
d’approvisionnement ou de distribution). Dans ce cas, la diversification est liée à la volonté
d’intégrer les activités en amont et/ou en aval, permettant à l’entreprise d’améliore son avantage
concurrentiel dans son métier de base.
=nouveau produit/nouveau marché
Cas Danone qui maintient une activité emballage ou encore Lesueur qui a des plantation de
tournesols.

Management – partie III – chap 2
Management – Partie III : les principales options stratégiques Page 3
Si le choix se porte sur une activité différente du métier de base, très souvent, l’entreprise
cherchera des synergies et complémentarités.
Cas de Bic : Fabricant de stylos au départ, s’est diversifié dans les rasoirs et les briquets
jetables, ainsi qu’à un moment dans les flacons de parfum bon marché, en utilisant le même
savoir-faire de l’injection et du moulage du plastique
Cas Quicksiver : Quicksilver (Vêtements de surf) rachète Rossignol (skis, fixations, boots,
vêtements). Les synergies sont surtout commerciales :
-utilisation des mêmes circuits commerciaux ;
-complémentarité des produits (matériel de sport et vêtements) des saisons et des lieux de
pratique (hiver et montagne, été et mer) ;
-culture et univers commun des clients, la glisse.
Le groupe Matra est un exemple de conglomérat. Ses activités comprennent des branches
différentes : l’industrie, l’informatique, l’automobile, et la communication.
2. Quels sont les objectifs recherchés par la diversification ?
L’optique de la diversification peut répondre à plusieurs logiques qui peuvent coexister :
-une logique industrielle : enrichir le portefeuilles d’activités, réorienter l’activité ;
-une logique financière : utiliser un surplus de trésorerie dans une optique de placement ;
-une logique de gestion : répartir les risques supportés (technologiques, commerciaux, etc.) sur
un plus grand nombre d’activités.