L’explication économique traditionnelle selon laquelle la spécialisation est la voie privilégiée
d’obtention d’une position favorable de coût et de marché repose sur l’idée que cette option permet
à l’entreprise d’acquérir une taille critique ; la production à plus grande échelle luis assure
l’obtention de courir la formule du fait de la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul DAS et
une clientèle peu diversifiée. La thèse défendue par les partisans de la spécialisation renvoie à la
logique de la droite d’expérience qu’il faut descendre de manière à s’engager dans un processus de
réduction des coûts et de gains de parts de marché. Cette thèse doit être relativisée car elle ne vaut
que pour les produits standardisés pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un prix plus
élevé. Dans ce cas, la spécialisation fondée sur de grandes parts de marché (stratégie de volume)
peut se justifier. Mais cette théorie est critiquable pour les produits de luxe, pour les produits pour
lesquels la conquête et la fidélisation du client reposent sur la fourniture d’avantages spécifiques
autres que le seul critère de prix. Pour ces produits, l’augmentation des quantités offertes risquent
d’entraîner des effets négatifs lorsqu’elle est perçue comme une banalisation du caractère distinctif
de ces produits ; exemple : la haute couture.
b) Sructure organisationnelle
La structure fonctionnelle constitue le mode d’organisation généralement retenue par les entreprises
qui poursuivent une stratégie de spécialisation. Il s’agit d’une forme d’organisation de l’entreprise
basée sur le découpage et le regroupement des tâches suivant leur nature : fonctions
administratives, fonctions techniques, fonction commerciale, fonction de soutien logistique etc.
Remarque : l’accroissement de la taille de l’entreprise et du volume de ses activités entraînent des
goulets dus à des problèmes de circulation de l’information et de centralisation du pouvoir de
décision (rigidité organisationnelle, surcharge du sommet qui s’occupe à régler des problèmes
tactiques, frustration de l’encadrement, etc.)
§ II. La stratégie de diversification
a) définition
La stratégie de diversification correspond à la stratégie de l’entreprise qui se lance dans des activités
tendant à réaliser des produits nouveaux et/ou à servir de nouveaux marchés. C’est la voie de
développement qui a été retenue par la majorité des grandes entreprises des pays industrialisés.
Cette tendance générale à la diversification est ponctuée de phénomènes de flux et de reflux
(mouvement de balancier). La crise économique née au milieu des années 70 n’a pas tardé à inciter
de nombreuses Directions Générales à opérer un « recentrage stratégique » en abandonnant des
lignes de diversification excessivement hétérogènes, pour se concentrer sur un périmètre plus
restreint c’est-à-dire sur un nombre limité d’activités de base. Mais on assiste ces dernières années à
des manœuvres de redéploiement et de croissance externe (fusions, absorptions, conduisant à de
nouvelles diversifications).
b) les formes de diversifications
Il existe plusieurs typologies car de nombreux auteurs ont tenté de dresser l’inventaire des formes
des stratégies de diversification. Nous retenons ici la grille d’Ansoff déjà évoquée dans le précédent
chapitre (ouvrage intitulé Stratégie du développement de l’entreprise, Editions, 1988).