Séquence 5 : Les orientations stratégiques : concept et mise en

Séquence 5 : Les orientations stratégiques : concept et mise en oeuvre
INTRODUCTION
Section I Définition
Pour constituer le portefeuille d’activité de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à faire des
choix entre plusieurs orientations qu’il conviendrait de définir dans cette première section avant
d’examiner les problèmes de mise en œuvre dans une seconde section.
§ I La stratégie de spécialisation
A) Notion
La spécialisation est l’option qui consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine d’activité et à
y exploiter des compétences bien maîtrisées, sans chercher à y ajouter de nouvelles. Cela peut se
traduire de plusieurs façons dans la mesure où une activité se définit à la fois en termes de clientèles
visées, de fonctions ou services rendus par le produit et aussi en termes de technologies mises en
œuvre. Il peut s’agir de propose un produit standard à différents types de clients, ou bien de
répondre aux besoins d’une catégorie de clients en se concentrant ainsi sur un segment précis de la
demande (exemple : électronique grand public ou produit pharmaceutique homéopathique ; ou
encore d’exploiter la maîtrise d’une technologie particulière, exemple : les radars dans l’industrie de
l’armement).
La spécialisation souple (concept avancé par KOENIG dans son ouvrage intitulé Management
Stratégique, Nathan, 1990) désigne « les manœuvres destinées à satisfaire des demandes anciennes
qui évoluent ou des demandes nouvelles et cela en préservant l’essentiel d’un métier existant tout
en l’enrichissant ». La stratégie de « groupes technologiques » correspond au choix consistant à
développer un ensemble d’activités liées par une base technologique commune ; choix qui
correspond donc à une forme de stratégie spécialisation. Pour les PME, la spécialisation peut
constituer une stratégie de protection contre la concurrence des grandes entreprises dans la mesure
où elle consiste à occuper des parcelles de marché très peu attrayantes pour les grosses entreprises,
et cela notamment grâce à une bonne connaissance des attentes des clients et à une capacité de
service inégalable en raison de la proximité géographique. La spécialisation ne signifie pas petite
taille ; une entreprise ayant des ambitions de croissance peut conduire son développement à travers
des stratégiques d’expansion de volume sans sortir du choix initial de la spécialisation. Ceci peut se
faire par multiplication des sites géographiques d’implantation. Il existe en effet des exemples
nombreux d’entreprises qui sont restées spécialisées à un seul DAS avec une ligne de produits + ou –
profonde (Peugeot et Renault qui ne font que des voitures).
a) Avantages et inconvénients de la spécialisation
L’explication économique traditionnelle selon laquelle la spécialisation est la voie privilégiée
d’obtention d’une position favorable de coût et de marché repose sur l’idée que cette option permet
à l’entreprise d’acquérir une taille critique ; la production à plus grande échelle luis assure
l’obtention de courir la formule du fait de la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul DAS et
une clientèle peu diversifiée. La thèse défendue par les partisans de la spécialisation renvoie à la
logique de la droite d’expérience qu’il faut descendre de manière à s’engager dans un processus de
réduction des coûts et de gains de parts de marché. Cette thèse doit être relativisée car elle ne vaut
que pour les produits standardisés pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un prix plus
élevé. Dans ce cas, la spécialisation fondée sur de grandes parts de marché (stratégie de volume)
peut se justifier. Mais cette théorie est critiquable pour les produits de luxe, pour les produits pour
lesquels la conquête et la fidélisation du client reposent sur la fourniture d’avantages spécifiques
autres que le seul critère de prix. Pour ces produits, l’augmentation des quantités offertes risquent
d’entraîner des effets négatifs lorsqu’elle est perçue comme une banalisation du caractère distinctif
de ces produits ; exemple : la haute couture.
b) Sructure organisationnelle
La structure fonctionnelle constitue le mode d’organisation généralement retenue par les entreprises
qui poursuivent une stratégie de spécialisation. Il s’agit d’une forme d’organisation de l’entreprise
basée sur le découpage et le regroupement des tâches suivant leur nature : fonctions
administratives, fonctions techniques, fonction commerciale, fonction de soutien logistique etc.
Remarque : l’accroissement de la taille de l’entreprise et du volume de ses activités entraînent des
goulets dus à des problèmes de circulation de l’information et de centralisation du pouvoir de
décision (rigidité organisationnelle, surcharge du sommet qui s’occupe à régler des problèmes
tactiques, frustration de l’encadrement, etc.)
§ II. La stratégie de diversification
a) définition
La stratégie de diversification correspond à la stratégie de l’entreprise qui se lance dans des activités
tendant à réaliser des produits nouveaux et/ou à servir de nouveaux marchés. C’est la voie de
développement qui a été retenue par la majorité des grandes entreprises des pays industrialisés.
Cette tendance générale à la diversification est ponctuée de phénomènes de flux et de reflux
(mouvement de balancier). La crise économique née au milieu des années 70 n’a pas tardé à inciter
de nombreuses Directions Générales à opérer un « recentrage stratégique » en abandonnant des
lignes de diversification excessivement hétérogènes, pour se concentrer sur un périmètre plus
restreint c’est-à-dire sur un nombre limité d’activités de base. Mais on assiste ces dernières années à
des manœuvres de redéploiement et de croissance externe (fusions, absorptions, conduisant à de
nouvelles diversifications).
b) les formes de diversifications
Il existe plusieurs typologies car de nombreux auteurs ont tenté de dresser l’inventaire des formes
des stratégies de diversification. Nous retenons ici la grille d’Ansoff déjà évoquée dans le précédent
chapitre (ouvrage intitulé Stratégie du développement de l’entreprise, Editions, 1988).
Schéma 1 - formes de diversification
1) la stratégie de diversification du produit
Elle est réalisable de 2 façons :
- Par la création et le lancement d’un nouveau produit ; exemple : Salomon spécialise la chaussure de
ski, étend ses gammes vers les club de golf
- Par l’amélioration ou la modification des caractéristiques d’un produit existant ; exemple :
changement de taille du produit comme le passage de la production du pc portable.
Cette stratégie comporte des avantages dans la mesure où la gamme des produits s’élargit. Certaines
économies peuvent être réalisées en utilisant les installations et les structures de soutien existantes.
De ma même manière, certaines pièces dont la fabrication est déjà maîtrisée (standardisée) peuvent
être utilisées. Sur le plan commercial aussi, le nouveau produit peut bénéficier des avantages déjà
acquis sur le réseau de distribution existant. L’inconvénient que la formulation risque d’entraîner est
la « cannibalisation », c’est-à-dire la concurrence entre l’ancien et le nouveau produit, du fait des
problèmes de répartition des ressources, d’arbitrage et de coordination qui surgissent dans les
situations difficiles.
2) la stratégie de diversification du marché
Cette forme concerne les produits actuels mais qui vont être commercialisées sur de nouveaux
marchés. Elle peut prendre plusieurs formes :
- Une expansion régionale, nationale ou internationale (ex : les bijoux Chanel ouvrent des magasins
aux USA) ;
- une utilisation d’un nouveau canal de distribution (ex : Electrolux diffusé en porte à porte puis
ouverture de magasins de détail).
- Une exploitation d’un nouveau segment de clients (ex : Camif spécialiste de la vente par
correspondance grand public, crée Camif Entreprises.)
La formule comporte des avantages. D’abord, l’entreprise échappe aux aléas inhérents à
l’exploitation d’un seul portefeuille clients trop étroit ; ensuite, la production se développe ce qui
permet de descendre la courbe d’expérience (c’est-à-dire de diminuer les coûts). Cependant, de
nouvelles charges liées à la conquête de nouveaux marchés apparaissent ; elles sont très élevées
quand elles concernent des marchés qui nécessitent d’engager des frais à l’exportation élevés. De
plus, les responsables commerciaux sont confrontés à beaucoup d’incertitude avant de faire
l’acquisition d’une « bonne » connaissance de ces marchés. L’incertitude demeure dans tous les cas
pour ce qui concerne les marchés instables caractérisés en particulier par des fluctuations de l’offre
et de la demande à la suite de turbulences politiques, sociales, et diverses crises.
3) la stratégie de diversification totale
Signifie développement simultané de produits nouveaux et de marchés nouveaux ; exemple : Kodak
qui produit et vend dans le monde entier aussi bien des photocopieurs que des appareils photos.
L’avantage de la formule est de permettre, lorsque le portefeuille d’activité est relativement «
équilibré », de compenser globalement des pertes subies par les gains obtenus et cela, en « ne
mettant pas tous ses œufs dans le même panier ». L’inconvénient est que la gestion se trouve très
complexe et les gains de synergie pas toujours aussi importants que l’on peut espérer.
§ III. La stratégie d’intégration verticale
a) Définition
Cette orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l’amont, soit vers l’aval du DAS
actuel. L’intégration en amont conduit l’entreprise à absorber l’activité de ses fournisseurs ; exemple
: Renault décide de fabriquer des phares. L’intégration aval revient à absorber des activités exercées
par ses clients ou ses distributeurs (ex : Dormeuil, d’abord fabricant de lainages haut de gamme,
décide d’ouvrir des boutiques).
Schéma 2 - les deux formes d’intégration verticale verticale
b) les implications organisationnelles
L’intégration verticale pose des problèmes spécifiques d’organisation. La logique économique qu’elle
induit plaide dans une certaine mesure pour une centralisation du système décisionnel. En effet, les
impératifs industriels de maîtrise d’un ensemble d’activités interdépendantes de façon à exploiter
des effets d’échelle, à réduire des coûts de transaction et bénéficier d’un fort pouvoir de marché
nécessite que l’entreprise puisse disposer d’une organisation à même de permettre une cohérence
d’ensemble des décisions. Le danger ici serait d’être constamment confronté à des phénomènes de
sous – optimisation ; c’est-à-dire des décisions optimales pour une unité donnée mais pas
nécessairement au regard des critères qui prennent en considération l’entreprise dans sa globalité.
L’entreprise verticalement intégrée constitue un « système coopératif » par opposition au « système
concurrentiel » qui correspond à des entreprises exerçant des activités sans lien entre elles et dans
lesquelles ce type de risque de dérive ne se pose pas dans les mêmes termes. L’une des questions qui
pourrait se poser aux dirigeants est de savoir dans quelles conditions l’entreprise peut garder un
avantage concurrentiel tout en optant pour l’intégration verticale.
c) les avantages de l’intégration verticale
Cette orientation a pour effet d’augmenter le pouvoir de marché de l’entreprise qui l’adopte.
. L’intégration vers l’amont permet d’échapper à la domination potentielle des fournisseurs dont les
produits ne possèdent pas de substituts
. L’intégration vers l’aval procure, elle, des garanties sur les débouchés et sur l’accès aux circuits de
distribution ; elle constitue une protection contre le pouvoir de négociation des clients. Elle assure
une capacité à mieux différencier le produit grâce au contrôle d’un nombre important d’étapes du
processus de production et de distribution. Enfin, l’intégration aval assure un meilleur accès aux
informations pertinentes concernant le marché (goût des consommateurs, données statistiques…)
susceptibles de générer un avantage concurrentiel décisif.
Sur le plan technique, l’intégration verticale permet à l’entreprise d’assurer une rationalisation des
opérations de production, de maîtrise des technologies et un contrôle plus serré de la qualité des
produits. Sur le plan financier, elle assure à l’entreprise la réalisation des marges bénéficiaires qui
revenaient auparavant à ses fournisseurs ou à ses clients ; ce qui permet de réduire les coûts et
partant, d’être plus compétitive. Enfin, elle économise les coûts de transaction qui sont des frais de
conclusion et de surveillance des contrats entre partenaires.
d) les principaux inconvénients de l’intégration verticale
Ces inconvénients concernent d’abord les effets induits par le mode de structuration des activités
(structure fonctionnelle tel exposé précédemment). De plus, si l’intégration permet de faire de
bonnes affaires en période de croissance, elle entraîne aussi l’accroissement des coûts fixes. Ceci
risque d’augmenter la fragilité de l’entreprise car toute récession d’activité devient plus difficile à
supporter et ce, d’autant plus que c’est souvent toute la filière qui peut être touchée ; d’où le risque
d’addition des pertes sur toute la chaîne.
Enfin, en s’intégrant, l’entreprise peut être amenée à exercer des métiers nouveaux qui l’ éloignent
des métiers qu’elle maîtrisait auparavant.
§ IV. Les modes de croissance de l’entreprise
On distingue traditionnellement 2 modes de connaissance : la croissance interne et la croissance
externe. Le développement récent de plusieurs formes de relation de coopération, d’alliance et de
partenariats justifie amplement d’ajouter une 3ème catégorie : « la croissance contractuelle »
(formule de Montmorillon dans La croissance contractuelle, Revue française de gestion, Janvierfévrier, 1989).
A) La croissance interne
Elle consiste à développer l’entreprise de façon autonome, par création de nouvelles unités de
production et/ou de commercialisation. La croissance interne est le seul mode de développement
possible lorsqu’il s’agit de produit nouveau. Les incitations à innover et à se développer de façon
interne peuvent avoir des origines externes (attrait du marché, besoins de la société, connaissances
scientifiques appliquées aux technologies etc.) ; mais aussi internes (volonté de bâtir une position
solide sur le marché, existence des moyens et des infrastructures de production, désir du DG et des
cadres de s’ouvrir de nouveaux horizons (le plus souvent pour satisfaire des ambitions de cadres qui
ont besoin de grandir…). La croissance interne est une politique de développement sujette à de
nombreuses difficultés tenant à la lenteur du processus conduisant à leur réalisation. Le rachat
d’actifs existants demande bien évidemment moins de temps que leur création par l’entreprise. Les
premières difficultés concernent les problèmes d’acquisition et de mise en place des installations et
des outils de production. Les secondes se rapportent à la formation des personnels et à l’acquisition
des compétences et expériences nécessaires. De plus, un période d’adaptation de quelques mois est
indispensable pour constituer les équipes de travail adéquates…l’action collective est sujette à des
tensions et à des conflits. Tout cela nécessitera d’assurer la gestion de l’apprentissage
organisationnel pour faire fonctionner le système avec cohérence et efficacité. Des observations
empiriques ont montré que ce processus est marqué le plus souvent par « des crises
organisationnelles » que nous pouvons schématiser comme suit :
Tableau n° 1 - Schéma des crises organisationnelles
Croissance de la taille de l’entreprise
Age de l’entreprise
Cette lenteur du processus de développement interne et des crises organisationnelles constituent un
handicap face à la concurrence dans un contexte de mondialisation nécessitant rapidité des réponses
attendues et précocité des conquêtes de position. La réussite de la croissance interne dépend de la
capacité des dirigeants et des cadres à diagnostiquer ces problèmes à temps pour leur apporter les
solutions adéquates.
B) La croissance externe
La croissance externe implique une relation entre deux ou plusieurs entreprises et entraîne un
transfert d’actifs existant vers l’une d’entre elles.
Sur le plan juridique, on peut distinguer plusieurs modalités de croissances externes :
a) la fusion
C’est l’opération par laquelle deux entreprises (A, B,..) réunissant leurs actifs pour créer une
entreprise nouvelle C. Situation qui peut être représentée de la manière suivante :
Schéma 3 - la fusion
Après fusion, A et B disparaissent et C naît en tant qu’entité juridique, en tant que personne morale
différente de A et de B.
b) l'absorption
Elle consiste pour l’entreprise absorbante (A) en l’acquisition du patrimoine d’une entreprise
absorbée (B) qui du coup disparaît ; B est dissoute. Pour A, cette opération se traduit par une
augmentation de capital par apports en nature et la création correspondante de titres servant à
rémunérer les anciens détenteurs de droits sociaux de l’entreprise absorbée. Nous aurons une
configuration comme suit :
Schéma 4 - L'absorption
c) la fusion – scission
Elle consiste en la dissolution d’une entreprise (A) et en la répartition de ses éléments d’actifs entre
deux ou plusieurs autres entreprises préexistantes ( B et C) qui procèdent ainsi à une augmentation
de capital.
Nous aurons le schéma suivant
Schéma 5 - La fusion-scission
d) l’apport partiel
Il n’y a de dissolution d’entreprise mais une simple cession d’une partie de ses actifs à une autre
entreprise qui procède ainsi à une augmentation correspondante de capital.
Schéma 6 - L'apport partiel
Les opérations de fusions/acquisitions sont des opérations de croissance externes qui s’expriment
par vagues ; elles correspondent à des périodes de réorganisation ou restructuration des systèmes
productifs. En France par exemple, une centaine d’entreprises en ont racheté d’autres en 1984 ; et
quatre années plus tard, ce chiffre était dix fois plus important. Le même mouvement était observé
en Grande – Bretagne et en Allemagne. Les justifications économiques des croissances externes
souvent invoquées sont la quête de synergies susceptibles de naître du rapprochement d’unités
existantes. Ces synergies escomptées peuvent correspondre à des économies de coût liés à des effets
d’échelle ou à l’élimination de doubles emplois en matière d’affectation de ressources. Autres
arguments : l’effet des fusions/ acquisitions en termes de pouvoir de marché de l’entreprise ; de
pouvoir de négociation vis-à-vis de son environnement grâce à une taille plus grande.
D’autres justificatifs peuvent pousser dans cette voie : l’ambition de puissance des dirigeants
(explications psychologiques…).
Auteur : Professeur M. Ramdane Mostefaoui
Tuteur : Veuillez consulter l'annuaire de votre formation.
Version : 01/11/2013