Les leviers de la motivation

w w w . i d e m e d i a . f r
1
Les leviers de la motivation
Pascale Vernetti – avril 2012
www.pvcreative.fr
Lors d’une de mes escapades estivales, je discutais avec la personne qui effectuait le
ménage dans la villa où nous résidions et à ma grande surprise, je découvris que sa
motivation profonde pour effectuer toutes ces tâches pour le moins ennuyeuses, était
de pouvoir entretenir une colonie de 48 chats installés dans un chalet-abri dans son
jardin !!!
La motivation me semble donc être un moteur puissant … En effet, comprendre les
motivations d’un individu est une clé fondamentale pour obtenir qu’il décide de
s’engager dans l’action, mais si nous connaissions parfaitement les ressorts de la
motivation de nos actes, ils deviendraient plus prévisibles et donc contrôlables (article
d’Erwan Burel, Haute performance Conseil Formation accompagnement).
Au travail
Selon Herzberg, les facteurs qui causent la satisfaction au travail sont différents des
facteurs qui causent l’insatisfaction. Herzberg a établi la théorie de la motivation -
motivation hygiene theory- Selon Herzberg, les facteurs d’hygiène sont définis comme
des éléments essentiels pour éviter l’insatisfaction mais cela ne signifie pas qu’ils
permettent d’apporter la satisfaction.
1 / De fait il distingue entre l’environnement de la tâche et le contenu de la tâche.
Les facteurs de motivation étant liés directement à la nature du travail, l’autonomie et
l’autoréalisation (la strate la plus haute dans la pyramide de Maslow)
FACTEURS
Maintenance Motivation
- salaire - nature du travail
- Conditions de travail - autonomie
- Relations interpersonnelles - autoréalisation
L’environnement de la tâche le contenu de la tâche
Présents dans l’entreprise?? Présents dans l’entreprise??
Insatisfaction ——–> pas d’effets positifs —————-> Motivation
Selon Herzberg il faut donc distinguer entre les facteurs susceptibles de générer de la
satisfaction au travail et ceux qui, au mieux, peuvent conduire à l’absence
d’insatisfaction au travail. En effet les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction sont
également appelés motivateurs. Il s’agit du contenu de la tâche, le développement
personnel (nous revenons vers Maslow) Et les facteurs situés sur l’axe de
l’insatisfaction : Facteurs d’hygiène ou d’ambiance. On recense la rémunération, les
conditions de travail, les relations et l’environnement de l’entreprise.

w w w . i d e m e d i a . f r
2
Donc pour motiver un salarié il suffit, selon Herzberg, de jouer sur les facteurs situés
sur l’axe de satisfaction. A savoir, confier à un salarié une polyvalence des tâches ainsi
que lui attribuer plus de responsabilités. Même si cela constitue un début de réponse…
2/ Polyvalence et satisfaire le besoin d’auto réalisation de la pyramide de Maslow,
Herzberg a été critiqué car il semblerait confondre la satisfaction au travail et la
motivation au travail. De plus il peut y avoir une différence entre l’attente et la réalité. La
conséquence étant que l’on est motivé à partir du moment où on est capable de
connaitre ses attentes et de les exprimer. A contrario on observe qu’il existe un lien
entre pression et performance. En dessous d’une certaine pression, il y a une certaine
forme d’ennui, de lassitude, de démotivation qui n’est confortable ni pour le salarié, ni
pour l’entreprise. Il y a un autre seuil, au-delà d’un maximum de pression et du seuil de
confort, qui correspond à l’excès de pression et donc à la perte de performance.
Cependant il faut tempérer l’importance de la motivation dans la performance finale
d’un salarié car il a été démontré que la performance est fonction de la motivation,
certes, mais également des capacités de l’individu et du contexte dans lequel il évolue.
(Wroom)
Je me tournais donc vers mes congénères sportifs afin de déterminer leur motivation à
achever des distances titanesques sous une chaleur de plomb…ou bien encore à se
lever à 6h le matin un dimanche pour aller se plonger dans la Seine (triathlon de Paris)
et je pensais découvrir un levier commun à leur motivation…que nenni ! En interviewant
plusieurs coureurs, l’un était plutôt tourné vers l’esprit de compétition, l’autre la
reconnaissance des autres. Pour ma part, l’impression de franchir une montagne qui
semble inaccessible est ce qui m’anime : l’esprit du challenge. Chez les sportifs, plus
particulièrement les coureurs de longue distance (je possède quelques connaissances
dans ce domaine car je pratique ce sport) la théorie de Herzberg est aussi valable. Si
l’on considère les facteurs d’hygiène, à savoir un environnement en relative sécurité en
compétition, alors :
3/ l’autoréalisation et surtout la notion de dépassement de soi qui est plus forte
que battre les autres. Cette notion est un levier de la motivation intrinsèque (à l’opposé
de la motivation extrinsèque qui serait « se battre pour la médaille » par exemple) En se
référant à la pyramide de Maslow, on peut cependant noter qu’il n’y a aucun besoin de
remplir les différentes strates afin de passer au niveau supérieur
Les besoins physiologiques : se nourrir
Les besoins de sécurité : physiologiques, émotionnels
Les besoins d’appartenance : appartenir à une famille, un ou plusieurs groupes
sociaux
Les besoins d’estime : besoin de reconnaissance des autres qui développe alors
la confiance en soi
Les besoins de s’accomplir : ou besoin d’empowerment qui permet à l’individu de
se réaliser et de se sentir utile

w w w . i d e m e d i a . f r
3
Ces besoins ont été classifiés par ERG d’Alderfer (théorie Erg) en trois catégories :
1/ Les besoins d’Existence. Besoins primaires, physiques
2/ Les besoins de sociabilité (Relatedness). Besoins de relations interpersonnelles
3/ Les besoins de développement (Growth). Besoins de création, de réalisations
significatives, d’utilisation des compétences.
Ces besoins peuvent être adressés simultanément, il n’y a pas de hiérarchie
indispensable. L’individu peut satisfaire plusieurs besoins à la fois. Cependant si l’un
des besoins de plus haut niveau n’est pas atteint, alors l’individu peut régresser vers
des besoins de plus bas niveau, qui sont plus faciles à satisfaire. (Alderfer)
4/ Ce principe donne une piste pour identifier les leviers de la motivation : le
besoin de pluralité.
On peut s’interroger sur le rapport des leviers de la motivation et de l’estime de soi –
l’estime de soi est lié à la conscience de soi et de ce qui nous arrive. Elle est garante de
cohérence, d’intégrité et d’unicité. Elle s’affirme dans le rapport aux autres, dans
l’interaction et dans les expériences vécues dans ces contextes. Une des
manifestations de la confiance en soi est l’assertivité qui remplit trois besoins
fondamentaux :
1/ le besoin d’être aimé (estime)
2/ besoin d’être reconnu (affirmation)
3/ besoin d’être compétent (confiance)
(Frédéric Demarquet)
Le coach travaillera avec son client sur les valeurs du client afin d’augmenter son
estime de soi.
En conclusion, afin d’opérer une tentative d’identification des leviers de la motivation il
est important de distinguer entre l’environnement de la tâche et le contenu (au travail ou
pour les sportifs), la polyvalence et le besoin d’autoréalisation ainsi que le besoin
d’estime de soi. Ce principe peut être tempéré en fonction de l’environnement (le
dépassement de soi au niveau sportif).
Suite à la motivation viennent alors les actions et leur engagement. Les actions dans la
vie tiennent à peu de choses, à savoir par exemple …les synchronicités selon Jung, le
rôle du coach est d’aider son client à identifier les signaux faibles et d’en tirer parti dans
le sens de son action.
En revanche on peut être engagé à des degrés divers par ses actes, le lien existant
entre un individu et son comportement n’étant pas régi par la loi du tout ou rien. Ainsi,
des individus ayant émis un même comportement mais dans des circonstances
différentes pourront être les uns fortement engagés et les autres faiblement engagés.
(Joule et Bauvois)
A fortiori les effets de l’engagement sont différents en fonction de ce que l’acte est
problématique ou non. L’engagement dans un acte non problématique a pour effet de
rendre l’acte et tout ce qui s’y rapporte plus résistant au changement, alors que

w w w . i d e m e d i a . f r
4
l’engagement dans un acte problématique conduit au moins à une modification des
contenus idéels dans le sens d’une rationalisation de l’acte. (Joule et Bauvois)
Demarquet parle d’ailleurs du « compte confiance » qui est une réserve que l’on garde
en soi et qui alimente la confiance. Comment alimenter ce compte ? En se lançant, car
la peur ne peut disparaitre que dans l’affrontement.
La posture du coach pour activer les leviers de la motivation, peut s’appuyer sur
la théorie des petits pas : à savoir affronter des nouvelles situations par étapes afin de
pouvoir alimenter son compte confiance de petits succès qui feront effet boule de neige.
Il est cependant essentiel de définir un objectif SMART (Spécifique, Mesurable,
Ambitieux, Réaliste, et Temporel) c’est-à-dire défini dans le temps afin d’aider son client
à alimenter le compte confiance et donc passer à l’action.
En qualité de coach, je travaille avec mon client sur ses valeurs, puis nous définissons
un ou plusieurs objectifs smart répondants à la problématique du coaché. Nous
définissons des objectifs intermédiaires à atteindre, que nous testons lors des séances
de coaching. L’important est de pouvoir alimenter le compte confiance, ce dans un
environnement protégé (à savoir nous testons les différentes hypothèses lors des
séances de coaching). Le besoin de pluralité est alimenté par les évènements
extérieurs qu’apporte le coaché. L’effet congruence se développe au fur et à mesure
des séances et le coaché, en fin de programme, se sent engagé dans les objectifs qu’il
a identifiés au fur et à mesure des séances de coaching.
Références :
(1) Erwan Burrel – Haute performance Conseil Formation et Accompagnement – 2009
(2) Herzberg – la théorie Bi-factorielle -1959
(3) Joule et Bauvois – petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens – éditions PUG 2010
(4) Wroom
(5) Frédéric Demarquet – techniques de communication : engagement et assertivité – 2010
(6) Clayton Alderfer – la théorie ERG – 1969
Merci de n’utiliser ce texte qu’avec l’autorisation de l’auteur – Pascale Vernetti > [e-mail]