ORGANISATION
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28.11.2016 ORGANISATION Chapitre 2 L’école des relations humaines, suite Les théories modernes de la motivation Organis OBJECTIFS • Comprendre et décrire le processus motivationnel • Définir la notion de besoin • Connaître les bases des principales théories de la motivation, et leurs critiques • Pouvoir proposer des éléments de motivation adaptés aux circonstances • Illustration: Auchan 1 28.11.2016 LES THÉORIES DES BESOINS DÈS LES ANNÉES 50 • Rappel: la motivation: une préoccupation récente des managers (Taylor: la motivation économique) • Rappel des découvertes de Elton Mayo: La satisfaction au travail (la motivation) dépend de: • L’organisation du travail (autonomie, …) • Du type de supervision (leadership, …) • De l’atmosphère au sein de l’équipe (sentiment d’appartenance, …) • Objectif: identifier les facteurs de la motivation chez les individus, facteurs qui facilitent la participation et l’implication des individus dans les objectifs de l’organisation LES THÉORIES DES BESOINS DÈS LES ANNÉES 50 • Hypothèse: les besoins sont la source de la motivation. • Les besoins sont des manques • Physiologique, psychologique • Les besoins non satisfaits créent une tension qui déclenchent un comportement visant à les réduire • Proposition de typologie des besoins. • Abraham Maslow: la pyramide des besoins, 1908‐1970: différentes catégories de besoins • Douglas Mc Gregor: la théorie X et Y, 1906‐1964 (les besoins des employés vus per leu supérieur) • Frederick Herzberg: la théorie des deux facteurs, 1923‐2000: satisfaction et motivation 2 28.11.2016 ABRAHAM MASLOW • Le Besoin est un sentiment de manque, un malaise provoqué par un écart à un état désiré qui tend à déclencher un comportement visant à réduire cet écart. • BESOINS PRIMAIRES ou d’existence • besoins physiologiques(se nourrir, se vêtir, se protéger, respirer, ...). • Doivent être satisfaits ‐ éclipsent les autres si le malaise est important. • besoins de sécurité ou avoir l’assurance que les besoins de base seront satisfaits (chômage, maladie, avenir, salaire, ...) • BESOINS SECONDAIRES • Sociaux (satisfaction est liée directement ou indirectement à l’autre) • Affiliation: faire partie d’un groupe social : être accepté, y avoir un rôle, une place, etc. • Autonomie et initiative: introduire une marque personnelle dans son activité • Être reconnu: se sentir valorisé aux yeux des autres et donc aux siens, reconnaissance d’une compétence. • Développement : épanouissement, augmentation de ses capacités, apprendre, se cultiver, découvrir, se perfectionner : culture mais aussi habilités valorisables sur le plan professionnel. ABRAHAM MASLOW ET SA PYRAMIDE DES BESOINS Sa théorie des besoins est une théorie du comportement en organisation 1908-1970 E.-U. La pyramide: années 40-50 3 28.11.2016 LA PYRAMIDE DE MASLOW EN ENTREPRISE Les besoins sont hiérarchisés, les besoins ne deviennent motivants qu’’après satisfaction des besoins inférieurs UTILISATION DE LA THÉORIE DE MASLOW PRINCIPES DE BASE 1. Les besoins sont hiérarchisés: ils sont motivants dans cet ordre 2. Lorsqu’un besoin est satisfait, il cesse d’être motivant. 3. Les normes sociales / de groupe définissent les niveaux d’aspiration 4 28.11.2016 UTILISATION ET POPULARITÉ DE LA PYRAMIDE EN ENTREPRISE: CE QU’IL EN EST RESTÉ • L’individu au travail est motivé par des besoins plus complexes que ce qu’imaginaient Taylor ou Mayo • La théorie des besoins pourrait expliquer les comportements informels en décalage avec les règles formelles: exemples? • Les théories de la motivation peuvent se traduire concrètement en termes de management: incitations et récompenses • A débouché sur des pratiques comme l’entretien d’évaluation • A débouché sur des pratiques comme l’animation d’équipes ou la motivation, nouveau rôle du cadre intermédiaire La pyramide de Maslow est intuitivement très séduisante. Quelles critiques peut‐on adresser à l’utilisation de la pyramide de Maslow dans un contexte professionnel? DOUGLAS MAC GREGOR théorie X contre théorie Y biographie 1906-1964 docteur en psychologie Harvard Après avoir observé la façon dont les managers traitent leur personnel, Mc Gregor propose deux visions de la nature humaine, basée sur les préjugés et les comportements des managers. Il va rejeter globalement les techniques de management qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ») Il propose donc une nouvelle théorie du management (Théorie Y) 5 28.11.2016 LA THÉORIE X: UN MODÈLE DÉPASSÉ • La théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église ...) qui ne sont plus du tout adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale) • La théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle évolue (environnement économique et politique, concurrence ....) • Les hypothèses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et les responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...) • La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation. THÉORIE X • Un manager qui adopte la vision X considère: • Que les employés détestent par principe le travail et font tout pour y échapper • Qu’il faut les contraindre ou les menacer pour atteindre les objectifs. Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions si l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels • Que les employés rechignent à prendre des responsabilités et préfèrent être supervisés • Que les salariés recherchent la sécurité et n’ont aucune ambition 6 28.11.2016 LA THÉORIE Y: UN MANAGEMENT MODERNE DE LA MOTIVATION • L’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : donner un travail intéressant à quelqu'un et il en retrouve immédiatement le goût. • Le contrôle externe n’est pas le seul moyen. Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : l'homme recherche la satisfaction d'objectifs sociaux égoïstes. • L’individu peut apprendre à accepter et à rechercher les responsabilités • Si l'exercice de responsabilités satisfait ces objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas. • Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité et il est prouvé que l'on utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et d'imagination des salariés d'une entreprise.. THÉORIE Y • Un manager qui adopte la vision Y considère: • Que le travail représente une activité naturelle, comme le jeu • Que les employés sont capables de s’autogérer et de s’autodiscipliner, s’ils se sentent impliqués dans les objectifs • Qu’un individu peut apprendre a assumer des responsabilités, et même les rechercher • Que la capacité à prendre des bonnes décisions est répandue, et n’est pas le monopole des managers • En conclusion: Les entreprises dont les managers utilisent la théorie Y sont plus performantes 7 28.11.2016 THEORIE X IL EN RESULTE CONFIRME THEORIE X PRESCRIPTION CONTRÔLE SEVERE PEUR DES RESPONSABILITES PAS D’INITIATIVE PASSIVITE AU TRAVAIL CONDUIT A CONDUIT A THEORIE Y THEORIE Y LIBERTE D’ACTION CONTRÔLE DE SOI INITIATIVE ET SENS DES RESPONSABILITES APPLICATION AU TRAVAIL 8 28.11.2016 THEORIE X ET THÉORIE Y • Quelles critiques peut‐on adresser à la théorie X et Y? Performance supérieure des collaborateurs et des entreprises qui utilisent la théorie Y? FREDERICK HERZBERG (1923‐2000, E.‐U. ): FACTEURS D’HYGIÈNE ET FACTEURS MOTEURS Satisfaction et insatisfaction au travail, la théorie des deux facteurs •Hypothèse de départ: •La satisfaction et l’insatisfaction professionnelle sont liés à des facteurs intrinsèques (relatifs au contenu du travail) et extrinsèques (relatifs à l’environnement) Questionnement: Qu’attendez-vous de votre travail? Décrivez les situations ou vous êtes satisfaits et les situation ou vous êtes insatisfaits. 9 28.11.2016 FREDERICK HERZBERG (1923‐2000, E.‐U. ): FACTEURS D’HYGIÈNE ET FACTEURS MOTEURS Satisfaction et insatisfaction au travail Que remarquez‐vous? FACTEURS DE SATISFACTION ET D’INSATISFACTION Facteurs de satisfaction mentionnés Facteurs d’insatisfaction mentionnés Développement personnel Marge d’autonomie et degré de responsabilité associé à la tâche Intérêt du travail Image de l’emploi ou du travail dans le groupe d’appartenance Possibilité d’utiliser ses compétences, accomplissement Degré de difficulté des objectifs et la complexité du travail, Type d’évaluation du travail et la forme de reconnaissance obtenue après un succès, promotions Surveillance et contrôle Relations avec les supérieurs ou les collègues Conditions de travail (horaires, congés) Statut de l’individu dans l’organisation Relations hiérarchiques Conditions et types de rémunération Avantages sociaux Politiques de gestion de l’entreprise (avancement) Conditions organisationnelles relatives à la sécurité Procédures formelles de l’organisation 10 28.11.2016 HERZBERG: LES RÉSULTATS: SA CONCLUSION • L’amélioration des facteurs d’hygiène (insatisfaction) réduit l’insatisfaction, mais ne génère pas de motivation • Le contenu du travail et la motivation sont liés • En conséquence; il faut agir sur le contenu du travail pour développer la motivation: • Élargissement du travail • Enrichissement des tâches • Exemples? • Illustration: Auchan • Herzberg: que peut‐on critiquer à sa théorie? HERZBERG: UTILISATION EN ENTREPRISE: • Il est possible de créer des conditions permettant de développer ou de favoriser la motivation • Afin de développer les motivation, il est nécessaire d’enrichir le travail • Enrichissement des tâches: modifier la nature du travail pour permettre à l’individu de se réaliser • Mesures possibles? • (Auchan) • Herzberg: que peut‐on critiquer à sa théorie? 11 28.11.2016 CONCLUSION SUR LES THÉORIES MODERNES DE LA MOTIVATION • Historique, rappel: la motivation n’a pas toujours intéressé les managers (Taylor) • Présupposé: «Une organisation qui sait motiver ses salariés à des chances d’être plus performante» • Attention aux points de vue: • Pour le collaborateur, la motivation représente plutôt la satisfaction de différentes attentes ou besoins: ambiance, intérêt du travail, possibilités de développement, conditions matérielles • Pour l’organisation: la motivation représente plutôt l’implication, un salarié motivé travaille mieux et plus • «L'implication se caractérise par un attachement particulier à son travail, une identification à son rôle professionnel» • Ces théories ont un grand succès (toujours actuel) auprès des managers 12
