les theories de motivation - Créer un site gratuitement avec SiteGo

Chapitre 12 : Motivation
Chapitre 12 : Motivation
PLAN
DEFINITION : ....................................................................................................................... 143
I.PHILOSOPHIE DE LA NATURE HUMAINE : ................................................................ 143
II - LES THEORIES DE MOTIVATION.............................................................................. 143
III - LES THEORIES DU CONTENU DE LA MOTIVATION ........................................... 145
1) Besoins de la hiérarchie de Maslow : .......................................................................... 145
2) Théorie d'Alderfer : ..................................................................................................... 146
3) Théorie des deux facteurs D'Herzberg : ..................................................................... 147
4) Théorie de Mc Clelland : ............................................................................................. 148
IV - LES THEORIES DU PROCESSUS DE LA MOTIVATION ....................................... 149
1) La Théorie des attentes :.............................................................................................. 149
2) La Théorie de l’équité : ............................................................................................... 151
3) La Théorie des objectifs : ............................................................................................ 152
4) La Théorie du reforcement : ........................................................................................ 152
V - AUTRES METHODES DE MOTIVATION : ................................................................ 153
1) L'enrichissement du travail: ........................................................................................ 153
2) Le système de récompenses: ....................................................................................... 154
142
Chapitre 12 : Motivation
DEFINITION :
La motivation est le désir de faire des efforts pour atteindre les objectifs organisationnels
tout en essayant de satisfaire des besoins individuels.
I.PHILOSOPHIE DE LA NATURE HUMAINE :
Au début du siècle, Frederick Taylor et Elton Mayo ont proposé des philosophies
contradictoires.
En tant qu'ingénieur, Taylor essayait de résoudre les problèmes d'une façon scientifique,
logique et rationnelle. Selon lui, l'individu, en tant que partie d'une équation ou d'un
processus de production, bénéficie automatiquement d'une augmentation de sa rémunération
à la suite de l'augmentation des profits de l'entreprise.
Dans les années 20 et 30, pour ELTON MAYO, l’homme ne peut trouver le bonheur
qu’à condition de sentir son appartenance au groupe dans lequel il travaille. Afin de
confirmer cette hypothèse, MAYO dirige une expérience à HAWTHORNE (USA), dans une
usine appelée la Western Electric Company. L’expérience montre que le sentiment
d’appartenance à une équipe de travail et d’être digne d’attention influence plus que
l’amélioration des conditions matérielles.
THEORIE X, Y ET Z :
Douglas Mc Gregor a développé une théorie qui met en évidence l'importance des
relations entre la motivation et la philosophie du manager sur la nature humaine.
Dans la théorie X, ce sont les besoins du premier niveau de la pyramide de Maslow qui
dominent l'individu. Dans la théorie Y, ce sont plutôt les besoins du niveau supérieur qui le
dominent.
Mc Gregor a démontré que la motivation au travail pour les organisations basées sur les
postulats de la théorie X est plus souvent pécuniaire, par contre pour les seconds, ils peuvent
adopter les buts de l’organisation comme moyens de réalisation de leurs propres objectifs
lorsque l’ambiance de travail est agréable.
La théorie Z de William Ouchi va plus loin que la théorie X et Y. Cette théorie essaie
de montrer qu'un fort degré de responsabilité mutuelle, de loyauté et de considération entre
l'entreprise et ses employés peut aboutir à une forte productivité et une amélioration du niveau
social des employés.
II - LES THEORIES DE MOTIVATION
Bien que plusieurs théories de la motivation aient été développées, aucune d'elles n'a pu
se généraliser vu la complexité de la nature humaine.
143
Chapitre 12 : Motivation
Généralement, ces théories peuvent être subdivisées en deux grandes catégories : les
théories du contenu et celles du processus. Les théories du contenu étudient comment les
managers peuvent motiver les employés en les aidant à accomplir leurs besoins.
Besoin insatisfait
Tension
motivation
Comportement d’assouvissement des besoins.
Réduction de la tension
.
Fig 12-1 Modèle conceptuel de la théorie du contenu de la motivation
D'un autre côté, les théories du processus mettent l'accent sur la perception des besoins
par les employés, sur leurs décisions concernant la manière dont ils vont améliorer leur
performance au travail. Ce sont des évolutions conscientes et subconscientes des actions et
de leurs conséquences.
Choix
Dois-je fournir un grand effort dans mon travail ?
Effort
A quel rythme dois-je travailler ?
Persistance
Combien dois-je rester sur ce rythme ?
Fig 12-2 Modèle conceptuel de la théorie du processus de la motivation.
144
Chapitre 12 : Motivation
III - LES THEORIES DU CONTENU DE LA MOTIVATION
1) Besoins de la hiérarchie de Maslow :
La théorie des besoins de Maslow a connu un grand succès depuis son introduction aux
environs de 1943. Cette théorie de motivation repose sur deux principes fondamentaux.
Les besoins non satisfaits sont les seuls à pouvoir influencer le comportement. En d'autres
termes, un besoin satisfait n'est plus une source de motivation.
Les besoins sont classés hiérarchiquement selon leur importance. Quand un besoin est
satisfait, un autre émerge et demande satisfaction.
B.
d'actualisation
Besoins d'estime
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
Fig 12-3 La hiérarchie des besoins de Maslow
Besoins physiologiques : Besoins primaires d’un employé comme le salaire, un bureau, ou
bien toutes les contributions humaines pour accomplir sa tâche.
Besoins de sécurité : Sécurité personnelle, sécurité de travail, maintenance économique,
stabilité, bénéfices, assurances, retraite.
Besoins sociaux : Appartenir à un groupe de travail au sien de l’entreprise.
Besoins d'estime : Respect des autres, respect pour les collègues, supérieures et les
subalternes.
Besoins de réalisation : Croissance personnelle, créativité, projets qui demandent du
challenge, opportunités pour l'innovation et la créativité, formation.
Critique de la théorie des besoins de MASLOW.
La pyramide des besoins de MASLOW a connu des critiques qui ont bien souvent été faite
quant à la hiérarchisation des besoins :
Les prétentions à l’universalisme : rappelons qu’à partir de la pyramide,
MASLOW a voulu expliquer les comportements individuels, sociaux ou nationaux. Cet
universalisme est contestable sur 3 points :
• Les différences individuelles liées aux expériences personnelles, aux valeurs, aux
aspirations. Exemple : il existe des gens capables de se priver de l’essentiel afin de réaliser
145
Chapitre 12 : Motivation
leur objectifs ou bien s’intéressent au niveau des besoins sociaux sans se soucier des niveaux
supérieurs.
• Les différences culturelles influencent la hiérarchie des besoins d’une communauté.
Exemple :les besoins dans PALESTINE ne sont pas classés de la même façon que ceux des
ouvriers miniers au MAROC.
• Le contexte organisationnel modifie les besoins des salariés car les expériences ont
montré que les besoins changent en fonction de la nature de l’organisation : TAYLORIENNE
n’est pas la bureaucratie ou l’entreprise utilisant la participation.
La démotivation : Si on tient compte de la pyramide on ne peut expliquer
l’installation de la démotivation dans une organisation, puisque chaque niveau satisfait
déclenche la motivation du niveau supérieur . Or, il existe un nombre d’entreprises qui
connaît ce problème.
2) Théorie d'Alderfer :
En se basant sur la hiérarchie des besoins du Maslow, le psychologue Alderfer a
présenté une théorie alternative basé sur 3 niveaux de besoins : Existence, Sociabilité et
Croissance.
Les besoins d'existence : Ils concernent les besoins primaires satisfaits, en somme
cette catégorie correspond aux besoins primaires d’une personne sur le plan physiologique et
sur le plan du besoin de sécurité.
Les besoins de sociabilité : Ils regroupent les besoins sociaux, les besoins
d’appartenance et d’estime pyramide de MASLOW.
Les besoins de croissance :Ces besoins s’apparentent aux besoins de réalisation et
d’auto-actualisation définis par MASLOW.
Existence
sociabilité
Croissance
Fig 12-4 Hiérarchie des besoins d'Alderfer
Les différences entre la théorie d'Alderger et celle de Maslow est que la première rejette la
présence de la rigidité hiérarchique des besoins : Un besoin non satisfait peut entraîner une
régression vers un besoin inférieur. Aussi on peut être concerné par plus d’un besoin à la fois.
Cependant, pour passer d’un besoin à un autre, celui du bas niveau ne doit pas être
nécessairement satisfait
Notons qu'Alderfer ne propose qu'une révision de la théorie de Maslow et non une
nouvelle théorie.
146
Chapitre 12 : Motivation
3) Théorie des deux facteurs D'Herzberg :
La théorie de motivation-hygiène a été proposée pour le psychologue Frederick
Herzberg en 1959. Il a basé sa théorie sur une étude des besoins de satisfaction et de leurs
effets de motivation sur 200 ingénieurs et comptables, à qui il a demandé de décrire en détail
des situations où il se sont sentis exceptionnellement bien ou mal dans leur travail. Les
réponses ont été tabulées et classées en 16 catégories. Les facteurs de motivation et d'hygiène
peuvent être résumés par le tableau suivant :
Tableau 12-1 : théorie de deux facteurs d’Herzberg
Facteurs de motivation
Facteurs d’hygiène
Accomplissement
Travail comme tel
Responsabilité
Promotion ou avancement
Croissance
Reconnaissance
Supervision
Politiques et procédures de l’organisation
Relations avec le supérieur
Conditions de travail
Relations avec les collègues
Salaire
Vie personnelle
Relation avec les subordonnées
Statut
Sécurité
Selon HERZBERG, l'opposé de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction.
Donc, éliminer les causes d'insatisfaction d'un employé ne va pas le rendre
nécessairement satisfait. HERZBERG a alors proposé que l'opposé de la
satisfaction est la non-satisfaction, et l'opposé de l'insatisfaction est la noninsatisfaction.
Vue traditionnelle
Satisfaction
insatisfaction
Vue d’Herzberg
Facteurs de motivation
Satisfaction
non-satisfaction
Facteurs d’hygiène
Non insatisfaction
insatisfaction
Fig 12-5 Différence entre l’approche traditionnelle et l’approche
d’Herzberg
147
Chapitre 12 : Motivation
Mais pour motiver les employés dans leur travail, HERZBERG suggère d'accorder plus
d'importance aux facteurs de motivation comme l'accomplissement, la reconnaissance, le
travail comme tel et la responsabilité.
Donc, même si les managers cherchent à éliminer les facteurs qui créent l'insatisfaction,
l'employé ne vas pas être nécessairement satisfait dans son travail ou mieux s'occuper de ses
tâches.
Les facteurs de motivation augmentent la satisfaction au travail alors que les facteurs
d'hygiène éliminent l'insatisfaction. Le management doit donc éviter les facteurs qui peuvent
mener à l'insatisfaction (des salaires bas, des règles restrictives, un environnement non
complaisant…etc).
Critiques de la théorie d'Herzberg :
L'analyse des réponses de type incident-critique est très subjective.
La théorie est applicable aux managers, aux ingénieurs, aux comptables et autres
professionnels. Des études ont montré qu'elle n'est pas applicable aux "colles bleus", car les
salaires et la sécurité au travail par exemple sont des facteurs d'hygiène pour HERZBERG
alors qu'ils sont des facteurs de motivation pour les "cols bleus".
Quelques chercheurs ont utilisé la même méthode que HERZBERG mais ils ont trouvé des
résultats différents. D'autres méthodes ont même trouvé des résultats contradictoires.
4) Théorie de Mc Clelland :
La théorie de David Mc Clelland propose que les besoins d'un employé soient
essentiellement influencés par ses interactions avec son environnement social.
La principale préoccupation de Mc Clelland est d'identifier comment les besoins
influencent le comportement dans un milieu de travail.
La théorie des besoins acquis a été formulée par Mc Celland durant les années 60 bien
qu'elle ait été entamée à la fin des années 40 sur la base d'une recherche faite par John. W.
Atkinson est axée sur la personnalité et le potentiel humain. Celui-ci a supposé que chaque
personne jouit d'une "réserve d'énergie" pour accomplir des objectifs personnels, et qu'il
existe 3 orientations humaines décrivant des profils de personnalité individuelle. Pour Mc
Clelland, les besoins ne sont pas innés mais acquis durant la vie de l'individu. Il a énuméré ces
besoins en utilisant " Thematic Appreciation Test " (TAT). Celui-ci consiste à rédiger une
histoire sur des photos qui sont délibérément ambiguës. Ce test est évalué selon la tendance
soit à la réalisation, à l'affiliation ou au pouvoir.
Le besoin de réalisation : Il se traduit par la volonté de réussir et de se
dépasser. Les individus ayant un besoin de réalisation élevé ont les caractéristiques suivantes :
- Ils désirent accomplir des tâches qui demandent du challenge.
- Ils désirent atteindre des standards d'excellence.
- Ils cherchent des situations compétitives pour atteindre des résultats par leurs propres
efforts et avoir un feed-back immédiat.
- Ils poursuivent des objectifs avec un degré de difficulté modéré mais évitent les
objectifs extrêmement difficiles.
- Ils aiment prendre des risques mais calculés.
- Ils préfèrent des problèmes qui demandent des solutions nouvelles (c'est donc une
148
Chapitre 12 : Motivation
source de créativité et d'innovation dans une organisation).
Le besoin d'affiliation : Il consiste à établir des liens affectifs avec les autres. Les
individus qui ont un grand besoin d'affiliation ont les caractéristiques suivantes :
- Ils tendent à chercher un travail où il y a une grande interaction avec les autres
comme la santé, l'éducation, les ventes …etc.
- Ils sont plus motivés par un environnement de coopération et de support pour
atteindre les performances attendues.
- Ils sont utiles pour des situations qui demandent un degré de coopération avec les
autres personnes.
Le besoin de pouvoir : C'est le désir d'influencer les autres et de contrôler
l'environnement. Le pouvoir peut être personnel ou institutionnel.
- Le pouvoir personnel : Il vise des objectifs personnels.
- Le pouvoir institutionnel : Il vise des objectifs institutionnels.
Les individus avec un pouvoir institutionnel élevé préfèrent accomplir les tâches d'une
manière organisée. Ils sont prêts à sacrifier leurs propres intérêts pour le bon fonctionnement
de l'organisation. La motivation de ces individus implique à leur donner des positions pour
organiser les efforts des autres.
IV - LES THEORIES DU PROCESSUS DE LA MOTIVATION
Les théories du processus envisagent la motivation sous un autre angle. Dans les théories
de contenu, ce qui motive une personne dans une situation donnée peut être inappropriée à
une autre personne ou dans une autre situation, alors que les théories du processus prennent en
considération le facteur situationnel.
Il existe 4 théories majeures du processus :
La théorie des attentes ;
La théorie de l'équité ;
La théorie des objectifs ;
La théorie du renforcement.
1) La Théorie des attentes :
La théorie des attentes a été présentée en 1964 par le psychologue Victor Vroom.
Vroom postule que la motivation d'un individu est en fonction de trois facteurs à savoir
l’effort fourni afin d’atteindre un certain rendement ou productivité (Attentes), la probabilité
d'obtenir une récompense suite à l'amélioration du rendement (Instrumentalité) et enfin
l'importance accordée à la récompense en question (valence).
M=AxVxI
149
Chapitre 12 : Motivation
Attente:
Elle consiste à établir une relation entre l'action et ses conséquences et à déterminer la
quantité d’effort à fournir à partir d'une action en vue afin d'arriver à des conséquences
prédéterminées.
Valence :
C'est la valeur attribuée par un individu à la conséquence de son action. Elle peut varier
entre -1 et 1 :
V = -1 : la personne juge la conséquence indésirable ;
V = 0 : la personne est indifférente à la conséquence ;
V = 1 : la personne accorde une grande importance à la conséquence.
Instrumentalité :
C'est la probabilité qu'un individu puisse obtenir une récompense suite à l'amélioration de
son rendement.
Le postulat de la théorie des attentes nous permet donc de croire que le comportement
qu'une personne adoptera peut s'expliquer par le raisonnement suivant :
Si j'augmente le niveau d'effort que je fournis au travail, quelle est la probabilité que
j'améliorerai mon rendement ? (Attente).
Si les efforts que je prévois fournir permettent d'améliorer mon rendement, quelles
conséquences en retirai-je ? (Instrumentalité).
Quelle valeur puis-je attribuer à chacune des conséquences identifiées
précédemment ? (Valence).
Effort
Récompense
Valence
Rendement
Attente
Instrumentalité
Fig 12-6 : La théorie des attentes
A la fin des années70, d’autres chercheurs ont introduit une théorie des attentes révisée
dans laquelle il ne limite plus le modèle à une motivation extrinsèque (motivation par des
facteurs liés indirectement au travail comme le salaire, le titre au travail…etc ), mais il prend
en considération une motivation intrinsèque (motivation avec des facteurs liés directement au
travail comme la créativité, l'autonomie, la responsabilité…etc). La réalisation d'une tâche a
donc une valeur intrinsèque et extrinsèque qui sont retenues pour le calcul de la motivation.
Plusieurs critiques ont été faites à la théorie des attentes vue que :
Elle est très complexe dans la mesure où on trouve plusieurs difficultés à mesurer et à
étudier ses différentes variables notamment la manière dont les préférences et les attentes
doivent être déterminées.
L’équation de la motivation est basée sur des facteurs multiplicateurs car les variables
A, V et I sont interreliées. Un seul facteur peut donc influencer toute la motivation.
La théorie des attentes a ignoré la part inconsciente à l’œuvre dans le processus
motivationnel. Les individus n'agissent pas toujours de façon logique et rationnelle dans la
poursuite de leurs fins.
Cependant, même si ce modèle manque de validité, il donne une idée sur le rôle de la
perception dans les choix, les attentes et les préférences.
150
Chapitre 12 : Motivation
*
)La Théorie de l’équité :
2
Cette théorie a été développée en 1963 par T. Stacy Adams. Elle stipule que tout
individu qui est impliqué dans une relation d'échange avec une autre personne ou avec une
organisation se fait une idée assez précise de l'équité des profits qu'il retire de cet échange.
Dans le domaine de la motivation, l'équité veut dire la justice dans les récompenses et
les relations perçues par l’employé au travail. Pour arriver à l'évaluation de cette justice, il
compare son ratio Output / Input avec celui des autres, sachant que :
Output
Rétribution de l'individu
=
Input
Contribution de l'individu
L'input ou la contribution de l'individu est l'équivalent de son effort au travail, sa formation,
ses compétences, son expérience, son rendement…etc.
L'output ou la rétribution de l'individu est représenté par son salaire, son statut, ses
responsabilités, ses conditions du travail, ses avantages sociaux…etc.
Selon cette théorie, un employé (A) compare son rapport Output / Input à celui de son
collègue au travail ou de toute autre personne avec qui la comparaison est possible ou logique
(B).
Il y a donc équité lorsque :
Output A
Output B
=
Input A
Input B
Lorsque cette équité existe, l'individu ne ressent aucune tension et il n'est pas motivé à agir.
Par contre il y a iniquité lorsque :
Output A
Output B
=
Input A
Input B
Dans ce cas, l'individu ressent une tension qui le motive à agir pour réduire cette iniquité.
Par conséquent plus le sentiment d'iniquité est élevé plus on est motivé à la réduire.
Selon Adams, les individus répondront d'une ou des manières suivantes afin de rétablir
l'équité :
Changer leur input au travail.
Utiliser les critères de comparaison différents.
Rationaliser l'iniquité.
Quitter la situation.
151
Chapitre 12 : Motivation
Les managers doivent donc maintenir une communication dans les deux sens afin d'avoir
une idée sur la perception de l’équité par leurs subordonnés et aussi veillez à ce que la relation
entre performance et output soit claire pour eux.
3) La Théorie des objectifs :
La fixation des objectifs est un processus cognitif par lequel les individus pensent d'une
manière consciente à ce qu'ils veulent atteindre et à la manière avec laquelle ils procéderont
pour l'atteindre. Il faut dire alors que les objectifs de base auxquels adhère un individu sont la
cause majeure et immédiate de la plupart de ses comportements.
Il n'y a donc pas de rendement élevé s'il n'y a pas d'abord eu un objectif élevé, le mot
"objectif" étant défini comme : "ce que l'individu désire atteindre consciemment".
En 1968, Locke a démontré que le rendement et le comportement d'un individu sont
influencés par les objectifs qu'il se fixe et que plus ces derniers sont difficiles à atteindre plus
le rendement est élevé. Sa théorie se base sur trois notions : la spécificité, la difficulté et
l'acceptation des objectifs.
De ce lien quasi-inévitable qu'ils posent entre l'objectif et le comportement, Edwin A.
Locke et P. Latham ont déduit que la théorie des objectifs n'aura des résultats positifs que si
elle amène les employés à se fixer des objectifs élevés. Il en est de même pour le feed-back
qui n'augmente le rendement futur que s'il pousse les individus à hausser leurs objectifs.
Notons que cette théorie reste invalide pour les travaux difficiles ou complexes. Elle
peut même mener à des comportements bureaucratiques où les objectifs risquent de devenir
des résultats.
Et aussi que la participation à l'élaboration des objectifs favorise souvent leur
acceptation. Cependant, il n'est pas toujours possible de permettre aux subordonnés de se fixer
des objectifs. Il est néanmoins possible de les faire participer dans la détermination du
meilleur moyen de les atteindre.
4) La Théorie du renforcement :
La théorie du renforcement ou le béhaviorisme, est une approche cognitive dont les
représentants sont Pavlov, Watson, Hull et Skinner. C'est l'une des théories les plus anciennes
de motivation bien qu'elle n'ait été appliquée qu'assez récemment au domaine du travail.
En se basant sur des phénomènes d'apprentissage, cette théorie a essayé d'expliquer
comment un individu peut influencer les actions des autres.
Pour les béhavioristes, un comportement dont le résultat est positif a tendance à être
répété plus souvent, alors qu'avec un résultat négatif, on verra ce comportement s'éteindre
(Effet de Thorndike). Ceci revient à dire qu'en agissant sur les conséquences d'un
comportement, on agit aussi sur le comportement lui-même.
On peut donc déduire qu'à travers des récompenses bien programmées, on peut
influencer, contrôler et même changer les comportements individuels au sein d'une
organisation. C'est ce qu'on appelle le conditionnement opérant. Toutefois, l'utilisation de
cette méthode demande de la part du manager le respect de certaines étapes :
Identifier le comportement que l'on veut augmenter ou diminuer en terme spécifique
(Exemple : diminution du taux d'absentéisme) ;
Identifier les conséquences qui vont augmenter ou diminuer ce comportement
(Exemple : une prime) ;
Associer ces conséquences au comportement en question en les lui attribuant
directement.
Il existe plusieurs modes qui visent à modifier le comportement des employés dans le
152
Chapitre 12 : Motivation
cadre du travail. Ces modes sont au nombre de quatre : le renforcement positif, le
renforcement négatif, la punition et l'extinction.
En effet, on a le choix entre 2 alternatives selon qu'on cherche à augmenter ou à
diminuer le comportement.
Lorsqu'il s'agit d'augmenter la fréquence d'un comportement, on a recours au
renforcement. Celui-ci est dit positif lorsqu'il a pour but de renforcer un comportement
particulier par l'attribution d'une conséquence souhaitée et il est dit négatif lorsque le
comportement permet l'élimination d'une conséquence non souhaitable (exemple : On
augmente le rendement afin d'éviter une surveillance constante).
D'autre part, si on cherche à diminuer la fréquence du comportement, on a le choix entre
deux alternatives également : l'extinction ou la punition.
L'extinction (appelée aussi omission) : il s'agit de priver un comportement non
souhaitable de renforcement afin de s'assurer de sa disparition.
La punition : cette technique s'exerce soit en retirant une conséquence positive à un
comportement soit en appliquant une conséquence désagréable.
Cependant, la conception empirique et pratique du comportement humain apportée par
la théorie du renforcement n'a pas manqué de soulever un tollé de protestations. Plusieurs
critiques ont été formulées à l'égard de B.F. Skinner l'auteur de base de cette théorie. Ces
critiques portaient sur les conséquences de l'application de ses principes sur l'être humain,
c'est à dire le fait de le réduire à une simple machine mécanique, alors que l'individu préfère
percevoir son identique comme quelqu'un de rationnel.
D'un autre côté, on ne peut guère comparer les réactions humaines à celles des animaux
sur lesquels on a mené les expériences (Pavlove). Par ailleurs, dans le domaine du travail, il
peut être difficile voire impossible d'agencer ou de distribuer les récompenses dans une
séquence idéale comme il est le cas dans un laboratoire. De plus, les récompenses régies par
des règles particulières ont tendance à long terme à être perçues comme acquises, et perdent
alors leur valeur de récompenses.
*
V - AUTRES METHODES DE MOTIVATION :
Afin de motiver les employés et les pousser à améliorer leurs performances, les
scientifiques béhavioristes ont formulé plusieurs suggestions dont 2 ont été jugées plus
efficaces par les managers: il s'agit de l'enrichissement du travail d'une part et du système de
rémunération liée à la performance d'autre part.
1) L'enrichissement du travail:
Herzberg a mis l'accent sur la différence entre l'enrichissement du travail et son
élargissement. L'enrichissement du travail est une opportunité pour l'employé puisqu'il s'agit
de lui donner plus de responsabilité, plus d'autonomie et une logistique efficace.
L'enrichissement des tâches amène les salariés à prendre en charge la tâche depuis ses
activités de conception jusqu'aux activités de contrôle.
Alors que son élargissement est l'augmentation du nombre de tâches à exécuter par
l'employé, il consiste à ajouter une série d'activités à la tâche sans pour autant lui ajouter une
quelconque richesse. Le développement de la polyvalence en est l'exemple le plus fréquent.
Notons qu'en cas d'enrichissement du travail, l'étendu (c'est à dire le nombre d'activités)
et la profondeur (c'est à dire l'autonomie, la responsabilité et le contrôle au travail)
augmentent considérablement.
Il est également à signaler que l'enrichissement du travail n'est pas toujours accepté par
les employés.
153
Chapitre 12 : Motivation
2) Le système de récompenses:
La majorité des théories de motivation se sont penchées sur l'importance des avantages
financiers, du fait que ces derniers représentent un facteur très motivant pour les employés.
Ainsi:
Dans la hiérarchie de Maslow, l'argent a un potentiel de satisfaire au moins un des 5
besoins.
Selon le modèle des 2 facteurs d' Herzberg, l'argent est un facteur qui contribue à éliminer
l'insatisfaction de l'employé mais ne contribue pas à sa motivation.
Pour la théorie des attentes, l'argent sera un moyen de motivation si les employés
perçoivent que la bonne performance est instrumentale à l'obtenir.
Pour la théorie de renforcement, l'argent peut être vu comme une conséquence susceptible
de stimuler des comportements positifs au travail.
En général, les managers peuvent utiliser plusieurs moyens pour motiver leurs employés
à savoir:
Les salaires qui dépendent de la performance;
Les bonis basés sur une contribution extraordinaire;
Le partage des profits : c'est à dire la distribution d'une proportion des profits de l'entreprise
à la totalité ou à une partie des employés.
Les plans des actions : qui consiste à inciter les employés à acheter des actions dans le but
de les impliquer.
En plus de ces deux techniques de motivation, les managers peuvent aussi avoir recours au
flextime (heures flexibles). Il s'agit d'une pratique qui permet aux employés de choisir , dans
certaines limites, leurs heures de travail. Autrement dit, il leur est possible de personnaliser
leurs horaires afin de minimiser les conflits entre les besoins personnels et les exigences des
tâches à exécuter. On distingue:
Les heures de semaine compressées (The compressed workweek): qui est une organisation
des heures de travail permettant aux employés d'accomplir leurs tâches en moins de 5 jours de
travail par semaine.
Le partage du travail: qui est une technique avantageuse pour les employés qui désirent
travailler moins de 40 heures par semaine.
154