Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour

ETUDE
Le commerce cross-canal, quels enjeux
stratégiques pour les entreprises?
NOPLAGIAT PROTECT
Laurent Blanc
[email protected] / [email protected]
http://www.linkedin.com/in/laurentblanc
2013
Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
«The retail industry is in the midst of a customer revolution.
The collision of the virtual and physical words is fundamentally changing consumers' purchasing
behaviors.»
2013 Global Powers of retail - Deloitte
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Sommaire
1. RESUME ............................................................................................................................................6 2. EXECUTIVE SUMMARY ....................................................................................................................7 3. LEXIQUE ............................................................................................................................................8 4. INTRODUCTION ..............................................................................................................................11 5. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR ..................................................12 5.1 Nous vivons une véritable révolution numérique depuis les 15 dernières années .........................12 5.2 Bouleversement mondial ................................................................................................................15 6. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR ..................................................16 6.1 Profils des consommateurs à travers le monde .............................................................................16 6.2 La montée en puissance des nouveaux supports ..........................................................................17 6.3 Les modes de consommation ont changé ......................................................................................19 6.4 Principales motivations des consommateurs .................................................................................21 6.5 Les consommateurs attendent que les commerces traditionnels innovent ....................................22 6.6 Du FMOT au ZMOT........................................................................................................................24 6.7 Résumé du chapitre .......................................................................................................................27 7. LE CROSS-CANAL EST UN IMPERATIF DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE POUR
L’ENTREPRISE .......................................................................................................................................28 7.1 Avant propos ..................................................................................................................................28 7.2 Les entreprises et le commerce .....................................................................................................28 7.3 Etat des lieux du commerce par canal ...........................................................................................29 7.4 Tendances du marché ....................................................................................................................30 7.5 Du sales funnel au consumer journey de McKinsey.......................................................................31 7.6 Qu’est ce que le commerce aujourd’hui ? ......................................................................................32 7.7 Des coûts structurels différents entre les canaux ...........................................................................33 8. Enquêtes qualitative et quantitative ..................................................................................................35 8.1 Objectifs et méthodologies .............................................................................................................35 8.2 Etude quantitative ...........................................................................................................................36 Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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8.3 Les résultats de l’enquête quantitative ...........................................................................................37 8.4 Conclusion de l’enquête quantitative ..............................................................................................46 8.5 Etude quantitative ...........................................................................................................................48 8.5.1 Les professionnels interrogés et leurs entreprises ......................................................................48 8.5.2 Guide des entretiens des experts ................................................................................................49 8.6 Les résultats de l’étude quantitative ...............................................................................................50 8.7 Conclusions de l’enquête qualitative ..............................................................................................62 8.8 Résumé du chapitre .......................................................................................................................63 9. LE CROSS CANAL EST STRATEGIQUE ET CONDITIONNE LA REUSSITE FUTURE DES
MARQUES NATIONALES .......................................................................................................................65 9.1 Recommandations stratégiques .....................................................................................................65 9.1.1 Les consommateurs sont les maîtres du cross-canal .................................................................65 9.1.2 En route vers le cross canal ........................................................................................................66 9.1.3 Réseaux physique et online sont complémentaires ....................................................................68 9.1.4 La boutique reste essentielle à la vente sur internet ...................................................................69 9.1.5 Internet est essentiel à la vente en boutiques .............................................................................70 9.1.6 Diffuser vos valeurs vers les partenaires de la filière de distribution ...........................................71 9.1.7 Valeurs et organisation ................................................................................................................72 9.1.8 Des paroles et des actes cohérents auprès de chaque membre du personnel ..........................73 9.1.9 Faire le bon choix technologique .................................................................................................74 9.1.10 Cross-canal : le référentiel client unique devient stratégique ....................................................75 9.1.11 Les expériences innovantes en 2013 chez les enseignes traditionnelles .................................78 9.2 Résumé du chapitre .......................................................................................................................85 9.3 Les 5 recommandations opérationnelles d’une stratégie cross-canal ............................................87 10. CONCLUSION..................................................................................................................................89 11. ANNEXES ........................................................................................................................................91 11.1 Bibliographies .................................................................................................................................91 11.2 Recherches et études de référence ...............................................................................................91 Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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1. RESUME
Avant le développement du commerce en ligne, il y avait un lieu, où, nous consommateurs, aimions
nous rendre pour acquérir le dernier produit qui nous était proposé. Ce lieu était appelé point de vente.
Au début de l’internet dans les années 90, les commerces traditionnels ont été effrayés par les
possibilités offertes aux consommateurs. Mais depuis 5 années, ils viennent désormais peser sur
l’activité du commerce en ligne.
Depuis 2010, avec le développement des nouveaux outils connectés, notamment les smartphones et
les tablettes, la tendance s’inverse et le commerce traditionnel se met au digital pour renforcer ce
nouveau lien avec sa clientèle.
Et, malgré la formidable ascension du commerce en ligne, les boutiques sont sur le point de faire un
retour important grâce à la convergence des supports.
Les entreprises ne doivent plus se contenter de faire du marketing ou du marketing digital, elles doivent
aller plus loin, transformer leur business model, impliquer les clients, fournisseurs et partenaires comme
le soutient Capgemini1.
La multiplication des points de contact entre le consommateur et l'entreprise impose de revoir sa
stratégie afin de redéfinir la place de chaque canal de vente dans le dispositif dit de « cross-channel »
ou « cross-canal » : relation client, organisation de l’entreprise, stratégies marketing, technologique,
logistique et économique.
Forrester2 estime d’ailleurs que l’impact sur les modèles économiques des entreprises des nouveaux
canaux, notamment mobile, sera plus fort et plus rapide que celui de l’internet.
Dans la mesure où l’engagement du consommateur varie considérablement en fonction du type
d’appareil qu’il emploie, toutes nouvelles stratégies d’interaction avec lui doivent désormais fonctionner
quel que soit le canal emprunté, tenant ainsi compte du rôle joué par chaque outil de contact dans son
parcours d’achat.
En 2013, les consommateurs attendent du commerce traditionnel qu’il innove.
Etude publiée en novembre 2012.
How to start bridging the mobile monetization gap, Forrester Novembre 2012
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2. EXECUTIVE SUMMARY
Before the development of online commerce, there was a place where consumers loved to go in order
to get the last trending product. That place was called a point of sale. Even though traditional outlets
were frightened of the possibilities offered to customers at the birth of internet in the 90’s, in only 5
years, they are now a heavy part of the online commerce.
Considering the development of new connected devices since 2010, mostly smartphones and tablets,
traditional commerce has been shifting again and go digital to increase this new link with its customers.
Also, despite the amazing growth of online commerce, the physical retail stores are about to be more
relevant again, thanks to supports convergence.
Companies should not be doing marketing only or digital marketing only, they have to go further,
change their business models, involve clients, suppliers and partners, as advised by Capgemini3.
The multiplication of contact points between the customer and the company forces to change strategy in
order to redefine the position of every sales channel in the «cross-channel» set up : customer
relationship, organization, marketing strategy, technologic strategy, logistic and economic.
Thus Forrester4 says that the impact of new channels (mostly mobile) on business models will be
stronger and faster than what happened with the Web revolution.
Considering that customer’s involvement changes widely according to the type of device used, any new
interaction strategy with them should now be available on any channel, taking in account the use of
every contact tool inside the buying journey.
In 2013, customers are waiting for traditional commerce to be innovative.
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Etude publiée en novembre 2012.
How to start bridging the mobile monetization gap, Forrester Novembre 2012
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3. LEXIQUE
Big-data : littéralement les grosses données, expression anglophone, désigne plusieurs ensembles de
données qui deviennent tellement volumineux qu'ils en deviennent difficiles à travailler avec des outils
classiques de gestion de base de données.
Brick and mortar : l'expression brick and mortar sert à désigner une entreprise de vente traditionnelle
ayant des points de vente physiques.
Cette présence physique s'oppose notamment à des méthodes de vente basées uniquement sur
l'Internet (pure-player)
Commerce traditionnel : partie intégrante d’un fond de commerce, elle désigne un ou plusieurs points
de vente appartenant à un même propriétaire ou à un même groupement.
Cross-channel : English term5, (cross canal en version française) Use of one marketing channel (such
as direct mail or internet) to support or promote another channel (such as retailing).
Cross-selling : ou vente additionnelle (dite aussi vente croisée) est une technique de vente par laquelle
un vendeur (en magasin, en démarchage, par téléphone) profite de la vente ou de l'intérêt manifesté
par un acheteur pour un produit donné pour proposer et vendre un produit complémentaire ou un
produit supérieur au produit initialement acquis ou visé par l'acheteur.
Crowdsourcing : (en français externalisation ouverte6 ou collaborative) un des domaines émergents de
la gestion des connaissances, est l'utilisation de la créativité, de l'intelligence et du savoir-faire d'un
grand nombre de personnes, en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement
effectuées par un employé ou un entrepreneur.
Device : anglicisme utilisé couramment dans le langage informatique et internet, pour désigner tous les
dispositifs, appareils ou accessoires qui complètent votre ordinateur. Pour exemple, une imprimante, un
terminal mobile, une tablette ou une clé USB
http://www.businessdictionary.com/definition/cross-channel-marketing.html
http://www.businessdictionary.com/definition/cross-channel-marketing.html
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Entreprise de VPC (vente par correspondance): entreprise qui commercialise des produits par
correspondance utilisant des techniques et outils de marketing direct (mailing, marketing téléphonique,
fax-mailing, annonces-presse, asile colis, télévision, mailing groupé, vocaux, Web...).
F-commerce : le f-commerce désigne l’activité de vente réalisée directement sur une page ou une
application Facebook afin de provoquer des ventes additionnelles par le phénomène de
recommandation.
Funnel : terme anglais. Le « sales funnel » ou parcours d’achat, de fidélisation et de recommandation
désigne les différentes étapes qu’un individu ou une organisation sont censés suivre avant et après
l’achat.
Internet : internet est un système d'interconnexion de machines qui constitue un réseau informatique
mondial, utilisant un ensemble standardisé de protocoles de transfert de données.
Marque nationale : une marque nationale est une marque détenue par un industriel et qu’on retrouve
dans la plupart des enseignes de grande distribution d’un pays.
La marque nationale peut être une marque société (Danone) ou une marque produit (Evian) et plus
généralement une marque internationale.
M-commerce : le M-commerce pour mobile commerce, regroupe l’ensemble des applications
commerciales liées aux terminaux mobiles (smartphones, PDA et parfois tablettes) permettant d’acheter
des produits en situation de mobilité.
Omnicanal : est l’expression qui définit une expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages
des boutiques traditionnelles et l'expérience riche en informations du shopping en ligne.
Pure-player : l'expression est popularisée pour désigner les entreprises œuvrant uniquement sur
Internet permettant d’acheter un produit à partir du réseau internet ou en situation de mobilité.
ROPO ou Web in Store: ROPO ou ROBO est l'abréviation de Research Online, Purchase/Buy Offline.
Ce terme est utilisé pour parler des actes d'achat qui débutent sur Internet et se finalisent dans un
magasin physique
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Showrooming : le showrooming est une pratique du consommateur qui consiste à se rendre chez un
commerçant en « brick and mortar » pour évaluer physiquement un produit et qui l’achète
ultérieurement en ligne souvent moins cher. Le commerçant en « brick and mortar » devient donc le
showroom gratuit de ses concurrents.
Smartphone : ou "téléphone intelligent", c'est un terme utilisé pour désigner les téléphones qui
possèdent des fonctions similaires à celles des assistants personnels (connexion internet, lecture de
MP3 & vidéos, programmes spécifiques)
Taux de transformation : Le taux de transformation ou taux de conversion (en anglais : conversion rate)
est un ratio utilisé dans le marketing sur Internet. Il représente la proportion d’achats sur un site web
donné par rapport au nombre de visiteurs uniques ayant parcouru le site.
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4. INTRODUCTION
Partout à travers le monde, les acteurs du secteur du commerce traditionnel, de la distribution,
résistent, contribuent, innovent … face à la poussée des usages sur internet. Le e-commerce leur a fait
goûter à la rapidité, au choix et à l’accessibilité.
Plus que jamais en 2013, les consommateurs préparent leurs achats sur internet, donnent des avis et
partagent sur les réseaux sociaux leurs expériences en boutiques. La poussée la plus fulgurante et
certainement la plus récente en train de se jouer est l’explosion de la démocratisation des usages en
mobilité. Plus connectés, plus exigeants, voici la nouvelle définition des consommateurs d’aujourd’hui.
Désormais à portée de doigts, internet s’invite partout… y compris sur le point de vente avec ou sans le
consentement des enseignes. Les consommateurs changent leurs relations et leurs comportements
d'achats avec les marques. Ils comparent tout, cherchent en permanence des avis et des conseils et
sont très réceptifs aux flux d’informations et de commentaires d’internautes qui peuvent les faire vaciller
dans leur prise de décision.
Véritable accélérateur de ces phénomènes, le mobile permet au client n’importe où, n’importe quand,
d’acheter depuis son smartphone et sa tablette, le magasin n’étant plus le seul endroit pour concrétiser
une vente. Une rencontre de deux mondes qui ne répondent pas aux mêmes codes et aux mêmes
règles et participent pourtant d’une seule expérience client.
Dans un premier temps timide, la résistance, puis la riposte des commerces traditionnels (ceux qui
disposent de points de vente physiques) s’organisent à travers des expérimentations et innovations
concrètes qui visent à préserver le rôle des boutiques dans le parcours et la relation client.
Cette étude se fixe pour objectif d’alimenter la vision des décideurs avec des regards croisés de
professionnels et de faciliter la définition de cette stratégie de transformation dans laquelle ils devront
embarquer l'entreprise, les collaborateurs et leurs clients : est-ce la fin annoncée du commerce
traditionnel ?
Comment les entreprises du secteur imaginent s'adapter et quelles réponses durables sont apportées
aux attentes du consommateur ? Les impacts de cette transformation sont-ils ressentis de la même
façon par l’ensemble des collaborateurs de l'entreprise ?
Quelle place pour les leviers traditionnels de transformation que sont les hommes, les investissements,
les systèmes d’information ? Au-delà de ces changements visibles par le client, quels enjeux de
transformation des modèles opérationnels ?
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5. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR
5.1
Nous vivons une véritable révolution numérique depuis les 15 dernières années
« Les marques doivent créer l’expérience la plus pertinente à chaque point de passage du
consommateur dans son processus d’achat. Cela ne passe pas obligatoirement par plus de campagnes
et de sites Web mais plutôt par une meilleure analyse pour s’assurer que chaque expérience et visite
soient appropriées à chaque cible », commente Robert Wollan7.
Selon CapGemini Consulting8, il aura fallu 35 ans pour imposer le téléphone fixe dans les foyers
américains contre 2,5 ans pour l’iPhone.
L’ère du digital a débuté dans le milieu des années 70 et ne cesse de façonner l’économie moderne
depuis (figure 1).
18 ans pour être adoptée
La TV noir et blanc est
inventée
Lancement
de la
TV couleur
Lancement du
téléphone
Radio
Electricité
Harvard
Business
School
Premier
ordinateur
L’Essec ouvre ses portes
100 ans
Figure 1 : chronologie et temps d’adoption des innovations technologiques au cours des 2 derniers siècles.
Robert Wollan is the global managing director of Accenture's Sales & Customer Services Practice
CapGemini Consulting 2012 – Vers un nouveau commerce de détail cross-canal
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Début de
Twitter
13 ans pour être adopté
La géolocalisation fait
son apparition
Première publicité
sur mobile par
SMS & MMS
Lancement
du GSM
Lancement
du
lecteur DVD
Lancement de
l’iPad d’Apple
Début de
Facebook
Le PC rentre
dans les foyers
Youtube
Lancement
de MySpace
La TV 3D fait son
apparition
Lancement
Google Glass
2,5 ans pour être adopté
Connexion de 4
ordinateurs entre eux
Naissance d’internet
Lancement
Google et
MSN Search
L’iPod
d’Apple
débarque
L’iPhone d’Apple
révolutionne la
mobilité
40 ans, l’ère digitale
Figure 1 : chronologie et temps d’adoption des innovations technologiques des 2 derniers siècles.
Les grandes étapes qui ont structuré et façonné réellement l’histoire du commerce en ligne et qui ont
modifié le commerce traditionnel ont débuté dans les années 1990 après un démarrage difficile et
chaotique qui aura duré près de 20 ans.
En France, c’est en 1995 que l’internet grand public a vu réellement le jour. Quelques utilisateurs
surfent alors patiemment sur des moteurs de cherche et annuaires. Durant cette même année, l’institut
Médiangles met en lumière pour la première fois des données sur le commerce en ligne et observe
qu’au cours des six derniers mois, près d’un utilisateur sur cinq a réalisé ou effectué une réservation sur
Internet.
A cette époque, les fonctionnalités sont basiques, les chargements des pages aléatoires et les débits
de connexion très incertains. Les premiers pure-players se positionnent par rapport au commerce
traditionnel en offrant des produits avec des prix plus attractifs afin de compenser les difficultés
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rencontrées par les cyberacheteurs. La politique de prix n’étant pas installée, la concurrence est encore
quasi-inexistante à cette époque.
Alors que les marques et les commerces traditionnels se sentent menacés par les premiers succès des
E-commerçants, fin 1996, en Allemagne, les VPCistes traditionnels génèrent déjà près de 5% de CA
sur Internet.
15 années plus tard, en 2011, ce sont les e-commerçants qui intègrent les fondamentaux du commerce
traditionnel autour des principes du choix, du prix et du service. Les commerçants traditionnels, eux
comprennent qu’avec 28 millions de cyberacheteurs, soit environ 50% de la population qui consomme
en France, la part de l’e-commerce commence à représenter une part significative du monde physique.
Ainsi, en 2013, dans un contexte global de digitalisation de l’économie, le commerce traditionnel vit sa
révolution. Poussées par la croissance de l’internet, les enseignes traditionnelles font aujourd’hui partie
des principaux vecteurs du développement du commerce en ligne selon la Fevad9. Plus que tout autre
secteur, le secteur du commerce traditionnel est concerné par ces bouleversements. L’ouverture
massive de sites internet par les enseignes traditionnelles, tout comme celle de magasins pour certain
pure-players10 est le signe de la rencontre entre deux mondes, le monde réel et le monde virtuel.
Par la pression des consommateurs, cette nouvelle décennie impose aux enseignes de commerce
traditionnel et aux pure-players, de comprendre comment chacun des canaux (physiques et digitaux) se
nourrissent les uns au autres et comment ils participent à l’activité globale de la marque.
Fin 2012, alors que le marché du prêt-à-porter féminin semble en berne selon les derniers chiffres
publiés par la Fevad, (- 2,8%), les ventes en ligne ont représenté un véritable relais de croissance pour
les entreprises du secteur.
Les ventes sur internet ont ainsi représenté 10,8% des dépenses d’habillement des Français, soit une
progression de 18% sur une année. C’est, en outre, la première fois que les ventes online ont passé ce
seuil de 10%. Ainsi, sur l’année, les ventes dans le retail11 ont progressé de 8% sur un marché en repli
de 2,1% et les plus fortes progressions des ventes en ligne ne reviennent pas aux pure-players, mais
aux sites internet des enseignes traditionnelles ayant investi dans le développement des supports
digitaux
« Alors que nous avons enregistré une baisse de notre chiffre d’affaires de plus de 10% dans nos
restaurants sur 2012, principalement due à la crise qui frappe l’Europe depuis 2008 et l’incertitude
économique qui s’installe auprès des consommateurs, l’utilisation des dispositifs digitaux et notamment
Fevad, le commerce en 2012
Définition, voir lexique
11 Institut Français de la Mode (IFM)
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l’utilisation du mobile, nous a permis de compenser cette baisse et d’afficher une augmentation de notre
chiffre d’affaires »12
5.2
Bouleversement mondial
Selon Forrester13 figure 2, poussé par la pression des consommateurs, le commerce traditionnel va être
profondément modifié et va connaître une très forte croissance durant les 5 prochaines années grâce
au développement des usages de nouveaux formats mobiles et tablettes.
4000
3.799
3500
3000
250
2500
237%
2000
200
1500
150
1000
100
50
3.155
500
44%
20%
0
0
E-commerce
226
27
8
Croissance du commerce 2012-2017
aux USA en milliards de dollars
Croissance du commerce 2012-2017
aux USA en %
Commerce retail
327
M-commerce
2012
2017
SOURCES : Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013
Figure 2 : Source Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013, en milliards de dollars
De ces bouleversements résulte l’émergence du « cross-canal ». Le cross-canal est la rencontre entre
deux mondes: l’un réel et l’autre virtuel.
Un monde où l’entreprise doit imaginer de nouvelles stratégies plus en adéquation avec les priorités
métiers et les besoins des consommateurs sur l’ensemble des canaux pour offrir à ceux-ci une vision
globale de ses produits et services afin de lui délivrer le bon message au bon moment, au bon endroit.
12 Interview de la société Confidentielle, groupe ayant un CA de plus de 300 millions d’euros en 2012
13 Forrester Research Mobile Commerce Forecast, janvier 2013, aux états unis
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6. LE CROSS CANAL EST UNE ATTENTE DU CONSOMMATEUR
6.1
Profils des consommateurs à travers le monde
De nombreuses sociétés d’études se penchent sur les pratiques et les usages cross-canal. Toutefois
les chiffres peuvent différer d’une étude à l’autre, il est donc plus pertinent de prendre en compte ceux
fournis par des sociétés spécialisées.
Même si il reste difficile de trouver des données analytiques consolidées entre les différents canaux et
les différents continents, les données apportent quelques clés de compréhension et d’éclairage sur les
enjeux d’une stratégie cross-canal pour les consommateurs.
A l’heure où le nombre d’utilisateurs à travers le monde utilisant les supports digitaux (internet, mobile,
réseaux sociaux) ne cesse d’augmenter, le phénomène cross-canal touche désormais un
environnement à la fois planétaire, urbain, rural. D’après les nombreuses études réalisées en 2013
(figure 3), la pénétration de l’internet s’établit à 33% et 91% de la population mondiale possède un
abonnement mobile.
ABONNES INTERNET
ABONNÉS MOBILE
2.33 33% 6,4 91%
MILLIARDS
PENETRATION
SOURCES: BASED ON DATA FROM
INTERNETWORLDSTATS
(LATEST AVAILABLE DATA, AS AT FEB 2013)
MILLIARDS
PENETRATION
SOURCE: ERICSSON MOBILITY REPORT (NOV 2012)
COMPARED TO DATA FROM THE US CENSUS BUREAU (FEB 2013)
Figure 3 : sources based on data from the us census bureau & internetworlstats (latest available data, as at nov 2012)
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Tous les continents profitent de l’augmentation des abonnements comme le montre la cartographie
réalisée par l’internetworldstats en Figure 4. On note toutefois de fortes disparités selon les pays.
PENETRATION DE L’INTERNET
EASTERN EUROPE
NORTH AMERICA
WESTERN EUROPE
78%
75%
48%
24%
39%
32%
MIDDLE EAST
CENTRAL AMERICA
44%
CENTRAL
28%
ASIA
13%
OCEANIA
AFRICA
56%
SOUTH AMERIC A
SOURCES: BASED ON DATA F ROM
INTERNETWORLDSTATS(L ATEST AVAIL ABLE DATA, AS AT FEB 2 013), COMPARED TO DATA FR OM THE US CENSUS BUREAU (FEB 0213)
Figure 4 : pénétration de l’internet à travers le monde (latest available data, as of feb 2013), compared to data from the us
census bureau (feb 2013)
6.2
La montée en puissance des nouveaux supports
Le formidable développement de l’internet des 5 dernières années est dû, en partie, par l’arrivée des
terminaux intelligents « smartphones et tablettes » qui, depuis 2007, ont considérablement modifié
l’usage qu’en faisaient les abonnés mobile et offrant un confort de fonctionnement proche du
traditionnel ordinateur domestique et professionnel, le PC.
Alors que le taux de pénétration des possesseurs de terminaux reste moins élevé en Asie et
notamment en Asie centrale (24%), le continent est toutefois mieux équipé en matière de smartphones
que l’Europe (54,6%) et les Etats Unis (54%) où le taux de connexion internet sur mobile est supérieur
à 100% comme le montre la figure 5 ci-après.
La Russie quant à elle, avec un taux de pénétration des abonnés internet se situant à 48%, affiche un
taux de pénétration mobile très élevé (134%) alors que les smartphones (19%) ne sont pas encore
démocratisés dans le pays.
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EUROPE
ETATS UNIS
RUSSIE
CHINE
578,000,000
338,000,000
185,900,000
983,600,00
Mobile Connections
135%
Mobile Connections
Penetration
54,6%
Smartphone
Penetration
Source: Wireless Intelligence,
ComScore 2013
Mobile Connections
107,9%
Mobile Connections
Penetration
54%
Smartphone
Penetration
Source: ComScore 2013
Mobile Connections
134,0%
Mobile Connections
Penetration
19%
Smartphone
Penetration
Source: Research & Markets
2012
Mobile Connections
73,6%
Mobile Connections
Penetration
66%
Smartphone
Penetration
Source: eMarketer Digital World Atlas
Data is for the full year 2011. $ of
eCommerce: iResearchChina Q2 2012
Figure 5 : sources wireless intelligence, comscore 2013 & research & markets 2012
Nous assistons depuis 2010 à l’explosion des usages à travers les smartphones et tablettes alors que
les usages par PC ne devraient selon Business Insider que stagner dans les 5 prochaines
années (figure 6). Ainsi, au regard de certains marchés où l’usage du mobile n’est pas encore
totalement mature, les nouveaux supports smartphones et tablettes offrent de formidables perspectives
de croissance. Les utilisateurs peuvent désormais, à tout moment, par l’utilisation de ces nouveaux
supports digitaux se connecter pour s’informer, se divertir, se socialiser et consommer des produits et
des services.
CROISSANCE DU COMMERCE DE DÉTAIL DEPUIS LES ANNÉES 2000
Ecommerce
500%
400%
300%
200%
Total Retail
Excluding
Ecommerce
100%
0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Source: Retail Indicators Branch, U.S. Census Bureau
Figure 6 : source business insider 2013 (gartner, idc, strategy analytics, bi estimates)
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6.3
Les modes de consommation ont changé
Les usages sont toutefois nombreux et complexes entre les différents canaux et les différents supports
de connexion même si, en 2013, Google dresse un bilan sans appel comme le montre la figure 7: les
consommateurs ont modifié leur comportement et ils ne font plus de distinction entre le réel et le virtuel.
Les consommateurs ont aujourd’hui une utilisation multicanal via les différents supports qui leurs sont
désormais offerts et tous les écrans (PC, mobile, smartphone et TV) sont concernés par cette nouvelle
relation : ils se connectent à internet, consultent leurs emails ou échangent sur les réseaux sociaux et
plus aucune barrière technologique ne freine le développement des usages multi-écrans entre les
différents supports.
UNE UTILISATION MULTI-ECRANS
44%
60%
Internet Browsing
Emailing
23%
Searching
25%
42%
Playing a Game
Social Networking
15%
Documents de travail
9%
Regarder de la vidéo
SOURCE: Google 2013 Base: Multi-Screen Occasions (4486) Q. Which activities did you do on your device
Figure 7 : source google 2013, wish activities did you do on your device ?
Chaque canal offre une relation avec le consommateur qui n’est plus exclusive, linéaire. Ce
consommateur attend un parcours fluide, interruptible, selon son humeur, son équipement, ses besoins
et le contexte de connexion.
Ce lien est principalement devenu possible grâce au smartphone qui devient le compagnon multiusages et le lien entre les différents supports comme le souligne également Google (figure 8).
Dans le parcours d’achat où chaque canal a sa propre pertinence, l’entreprise doit mettre en cohérence
tous ses canaux en direction de ses clients car les attentes sont bien différentes entre les différents
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
19/96
Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
points de contact. Les consommateurs sont dans l’attente d’une cohérence entre les supports, un
fil rouge qui les guide et les accompagne dans leur parcours.
LE MOBILE EST LE COMPAGNON MULTI-USAGES
57%
28
% avec
un PC / laptop
75%
35
% avec
un smartphone
du temps utilisé avec
un smartphone est
utilisé avec un autre
device
29
% avec
un téléviseur
du temps utilisé avec
une tablette est utilisé
avec un autre device
44
% avec
un téléviseur
77%
du temps utilisé avec
un téléviseur est utilisé
avec un autre device
49
34
% avec
un smartphone
67%
% avec
un PC/Laptop
du temps utilisé avec
un PC est utilisé
avec un autre device
45
% avec
un smartphone
32
% avec
un téléviseur
Source: Google All Device Interactions – Smartphone (6057); TV (3592); Tablet (542); PC/Laptop (3817).
Q. Which of the following did you use? Q. What else did you use at the same time?
Figure 8 : source google 2013, which of the following did you use ?
Cette réalité complexifie le rapport avec les entreprises qui doivent en permanence imaginer de
nouveaux concepts afin de susciter l’intérêt de la marque par les consommateurs car il est devenu
difficile d’avoir leur adhésion spontanée et systématique et cela pose de très nombreuses questions
dont les réponses ne sont pas évidentes à imaginer.
- Comment développer un marketing efficace sur l’ensemble des points de contact ?
- Comment prendre en compte l’ensemble des attentes des consommateurs ?
- Quels sont les points communs entre une stratégie traditionnelle en points de vente et une stratégie
qui serait cross-canal ?
- Doit on continuer à séparer les actions on et off line ou les unifier ?
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
20/96
Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
6.4
Principales motivations des consommateurs
Les principales motivations d’achat à travers internet ou des supports en mobilité sont principalement
de l’ordre financier ou pratique selon les résultats de l’Observatoire LCL en ville 2013 (figure 9).
L'attractivité et la facilité de comparaison des prix et le confort d’achat (achats à tout moment, absence
de file d’attente…) sont les principales raisons évoquées quant à l’utilisation de l’internet.
A l’inverse, deux principaux freins subsistent : l’impossibilité de voir ou de manipuler le produit avant de
l’acheter et le montant des frais de port.
Les consommateurs recherchent en premier lieu des informations (coordonnées, prix des produits,
caractéristiques produits, disponibilité) sur le web avant de se rendre en boutique. C’est aussi bien le
cas aux Etats-Unis qu'en France, puisque quatre consommateurs sur cinq réalisent aujourd'hui cette
démarche et sont dans l'attente de nouer une nouvelle relation avec le point de vente.
PRINCIPALES MOTIVATIONS DE
36%
L'attractivité des prix
Pouvoir faire ses achats à tout moment quand je le décide
14%
La facilité pour comparer les prix
La livraison des produits à votre domicile ou à proximité
50%
42%
7%
5%
42%
4%
Pour profiter d'offres promotionnelles exceptionnelles reçues par email
La diversité des produits disponibles
38%
38%
7%
5%
33%
La facilité à trouver les informations sur le produit/service
2%
Vous avez vos habitudes sur certains sites
3%
Pouvoir consulter les avis / les donner sur les produits
2%
23%
Pour accèder à des produits vendus à l’étranger
2%
21%
Pour trouver des idées / des cadeaux
1%
Pour faire un achat en toute discrétion
1%
On y trouve davantage de nouveautés
1%
Le fait de ne parler à personne
50%
10%
La rapidité avec laquelle vous pouvez faire vos achats
L'absence de file d'attente
65%
25%
26%
17%
14%
12%
1% 7%
Pour la qualité de service et le suivi 0% 5%
total citations
Raison principale
Figure 9 : source Observatoire LCL en ville 2013 - les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce en
ville, 793 répondants
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Et même si l’achat sur Internet devance le canal de vente traditionnel sur les catégories des services de
voyage et des produits culturels, le canal traditionnel demeure privilégié pour l’ensemble des autres
catégories de produits et services, figure 10.
PRINCIPALES MOTIVATIONS DE
51%
La possibilité de voir, toucher et essayer les articles
Le fait de pouvoir disposer du produit acheté immédiatement
4%
La proximité/commodité de la ville (magasin à côté de chez moi)
4%
Vous avez vos habitudes dans certains magasins
36%
33%
27%
2%
6%
Le fait que cela développe l'économie locale, les emplois locaux
Pour profiter d'offres promotionnelles (fidélité, geste commerçant)
3%
Le fait de sortir, voir du monde, parler avec des gens
2%
Le service après-vente
5%
26%
26%
25%
23%
22%
Le conseil des vendeurs
3%
Pour trouver des idées/idées cadeaux (pour moi ou à offrir)
1%
20%
Le fait de faire les courses/les achats en étant accompagné
1%
17%
Pour la qualité du service
1%
La sécurité de paiement
La confiance dans la qualité du produit acheté
total citations
51%
13%
Le plaisir de flâner, de faire du lèche- vitrine
71%
14%
4% 15%
1%
14%
Raison principale
Figure 10 : source Observatoire LCL en ville 2013 - les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce en
ville, 793 répondants
6.5
Les consommateurs attendent que les commerces traditionnels innovent
D’après l’étude de BNP Paribas et l’Ifop14 de janvier 2013, près d’un consommateur sur deux fréquente
plus facilement vers les boutiques qui portent des innovations technologiques et 15% d’entre eux se
déplacent dans des points de ventes qui offrent des services innovants et 51 % utilisent un téléphone
mobile ou internet pour faire leurs achats. Cette enquête relève quelques points qui sont des éléments
essentiels pour les marques traditionnelles :
BNP Paribas l’atelier et Ifop, France janvier 2013
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
14
22/96
Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
53% affirment que les innovations en points de vente les incitent à la fréquentation de l’enseigne plutôt
qu’une autre et ils considèrent que les magasins traditionnels doivent évoluer même si ils déclarent à
50%, que le contact et la relation client demeurent des éléments attendus.
Autre point important, 23% des sondés affirment aujourd’hui que l’on pourra se passer de l’achat en
magasin traditionnel dans l’avenir. Les consommateurs ne veulent plus se sentir obligés de se déplacer
pour effectuer des achats et seuls les supports digitaux proposent un accès permanent aux offres et
aux produits de la marque, ceci expliquant les phénomènes de showrooming et du ROPO en boutiques.
L’accès en ligne est aussi une solution pour tous ceux qui ne peuvent pas se déplacer en magasin
notamment dans les zones mal desservies comme rurales, les personnes à mobilité réduite ou tout
simplement des couples ou célibataires avec ou sans enfant qui souhaitent optimiser leurs plages
horaires de disponibilité.
92%
font des recherches online
avant d’acheter en boutique
68%
- DIGITAL -
font les deux
- RETAIL -
76%
vont voir en boutique
avant d’acheter en ligne
(Research online, purchase offline)
L’explosion en boutiques des phénomènes du showrooming et du ROPO, source google 2013
Par le passé, les entreprises contrôlaient leurs messages et les produits qu’elles souhaitaient diffuser et
offrir à leurs clients. Désormais, une transformation radicale s’opère sur le marché, tirée par quatre
grandes tendances chez les consommateurs :
-
Besoin de transparence,
-
Synchronisation,
-
Optimisation de l’expérience,
-
Montée des supports numériques.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Il en résulte un nouveau type de modèle comme le mentionne Philip Kotler15 qui fonctionne sur des
règles bien différentes que celles que nous connaissions. Le modèle doit être compatible avec les
nouvelles attentes des consommateurs de plus en plus actifs dans leurs choix de consommation et,
ces derniers ayant en sus des exigences plus importantes vis à vis des outils et services mis à
disposition par les marques.
6.6
Du FMOT au ZMOT
Afin de mieux comprendre également ce changement dans le parcours d'un consommateur, nous
pouvons également nous arrêter sur le concept du ZMOT (Zero Moment Of Truth) de Google qui fait
suite au concept de « First Moment of Truth » (FMOT) inventé par Procter & Gamble en 2005.
Ce concept évoque qu'un stimulus (principalement issu des médias classiques comme la télévision)
pousse un consommateur vers le magasin où le contact (FMOT) avec le produit/service est l'origine du
déclenchement d'une intention d'achat. Le SMOT (Second Moment of Truth) fait référence, quant à lui,
au moment où le consommateur utilise le produit /service et acquiert un retour d'expérience.
FMOT d’après Procter and Gamble
Avec l'expansion d'internet et l'utilisation croissance des médias sociaux et des moteurs de recherche,
Google ajoute une nouvelle étape dans le processus d’achat, le ZMOT. Ce moment vient se placer
entre le stimulus provoqué par la publicité sur les médias traditionnels et le déplacement de l’individu
vers un magasin (physique ou en ligne).
15
Philip Kotler, marketing 3.0
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Le ZMOT évoque le fait que le consommateur utilise désormais un moteur de recherche et les media
sociaux non seulement pour obtenir des avis ou informations sur le produit/service pour lequel il a reçu
un stimulus mais également après sa décision d’achat pour donner à son tour un avis suite à l’utilisation
du produit/service. Le tout forme un cercle vertueux.
ZMOT d’après Google
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
En 2013, l’étude de la société SapienNitro 16 de 2013 révèle que les consommateurs contribuent,
achètent et influencent comme le résume le tableau ci-après :
Je veux
Etre considéré
• que la marque m’offre une vie plus facile et plus • façonner mon expérience autour de moi, pas
simple,
celle de la marque
• anticiper mes besoins et mes envies,
• agir sur mes évaluations sociales et celles de
• que l’on me fournisse des outils permettant à mon réseau
d'autres personnes de découvrir mes propres • influencer les choix des autres consommateurs
contenus
ayant un intérêt pour le produit d’une marque
• qu’on me permette de réagir sans contrainte et • m’offrir une expérience et des informations
limitation
pertinentes au bon moment dans le bon contexte
• partager mon contenu afin d’accélérer mes • permettre à d’autres de m'aider dans mes
découvertes personnelles
propres choix
Acheter
Prolonger
• offrez-moi tout ce que je suis en droit d’acquérir, • nourrir notre relation au-delà d’une vente
au meilleur prix, dans les meilleures conditions
•
assurez-moi
qu’il
est
facile
commander et recevoir mon produit
• laissez moi le choix de m'engager à mes
d’acheter, conditions
• permettez-moi de reprendre l'expérience où je
• être conscient de mes limites financières et de me suis arrêté, que ce soit sur PC, téléphone
mes capacités d'achat
portable, tablette ou un autre appareil
• laissez-moi vous retourner mes achats sans • permettez-moi de communiquer avec les
frais et dépenses additionnelles
meilleurs clients
• laissez-moi le choix de mon achat par n'importe • aidez-moi à communiquer avec d'autres
quel dispositif / canal
influenceurs
Partager
Contribuer
• améliorons ensemble nos réseaux
• permettez-moi de contribuer au-delà de simples
• pensez que je suis quelqu’un de privilégié et critiques et commentaires
mes réseaux, mes proches le sont aussi
•
faites
particulière
moi
ressentir
une
• laissez-moi analyser, organiser et manipuler des
appartenance informations sur moi, sur votre marque, sur vos
produits, vos services et bien plus encore
• aidez-moi à comprendre qui est le client le plus
important
Redefining Experience, transformating Global Business Though Connected Thinking, Insights 2013
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
16
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
6.7
Résumé du chapitre
En 2013, le consommateur est international et cross-canal. Le consommateur est devenu cross-canal
car il passe naturellement d’un canal à l’autre (magasin, site internet, tablette...) en fonction de la valeur
perçue de chacun. Le temps, la praticité et le contexte règlent la compétition entre les canaux. Que
recherche-t-il exactement ? Une expérience unique, de l'accueil, du service et de l'échange. Le client
cherche à obtenir un produit de qualité au meilleur prix, être livré le plus rapidement possible, il se
focalise sur la qualité le prix, il souhaite être accompagné, être conseillé avant son achat, être assuré
que si il rencontre des problèmes, ceux-ci seront traités efficacement.
Même si le consommateur utilise plusieurs canaux, physiques ou virtuels pour une meilleure
convergence des expériences d’achat, ceux-ci restent pour lui complémentaires. Il n’est plus
simplement un client qui consomme un produit ou un service, il est celui qui génère l’«effet de réseau»
à travers les réseaux sociaux, qui peut atteindre un large public instantanément avec un impact positif
ou négatif direct sur les marques. Autant de nouvelles interactions qui sont devenues finalement plus
nombreuses qu’auparavant et qui deviennent la caisse de résonance de l’engagement à la marque du
consommateur et de son pouvoir. Le consommateur est devenu international car l’échelle de la
concurrence s’est déplacée avec l’arrivée du e-commerce. Si la zone de chalandise d’un magasin est
locale, celle d’un site de e-commerce est globale grâce à la dématérialisation totale de la vente.
Toutefois, si le consommateur est international, il recherche principalement une expérience en phase
avec sa culture et avec ce qu’il connaît localement d’une marque : l’expérience culturelle.
Un consommateur qui porte finalement toujours un intérêt pour la boutique traditionnelle mais qui ne
recherche plus en elle ce qu'il peut trouver sur Internet par ses propres moyens, comme les
caractéristiques des produits ou la disponibilité des stocks. Il souhaite que l’enseigne sache qui il est, et
ce dont il a vraiment besoin. Les nouveaux supports digitaux permettent de relier le monde physique au
digital mais ce sont les consommateurs qui favorisent l’innovation, multiplient les opportunités de vente
« cross-canal », imposent le rythme, et impulsent et accélèrent les changements des entreprises.
Pour conclure, les services les plus innovants seront issus de la combinaison de plusieurs technologies,
basées sur des modèles économiques plus efficaces, et dont l’expérience client sera la clé.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
7. LE CROSS-CANAL EST UN IMPERATIF DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
POUR L’ENTREPRISE
7.1
Avant propos
« Le marketing a pour objectif de comprendre les besoins de la clientèle et d’adapter les activités en
vue de répondre à ses besoins et améliorer la pérennité… Le marketing est une discipline complète,
qui a pour but de renforcer une institution en accordant une attention privilégiée au client. Dans ce
contexte, il crée des échanges qui servent les objectifs individuels et organisationnels ».
Cette définition de Philip Kother17 rappelle de façon simple que pour créer de la valeur, l’entreprise ne
doit pas oublier, ni sous estimer l’importance à comprendre réellement ses clients, leurs attentes et
leurs besoins. Dans un contexte cross-canal, cette analyse prend tout son sens.
7.2
Les entreprises et le commerce
Cette révolution digitale a fait naître de nouveaux modes de consommation et le commerce traditionnel
doit désormais composer avec les nouvelles attentes. La multiplication des canaux digitaux permet de
capter une grande variété d’informations clients, de manière fréquente et précise mais s’accompagne
d’une réorganisation en profondeur de l’entreprise et de ses modèles. Ainsi, le trafic en magasin a
augmenté de 20% ces 5 dernières années alors qu’en parallèle le trafic sur les sites de e-commerce
affiche une croissance de plus de 500% (figure 11).
NBRE DE VISITES EN MILLIARDS
1800
1600
Ecommerce
1400
1000
Total Retail
Excluding
Ecommerce
800
600
400
200
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Source: CapGemini, sur la base des 100 premières enseignes françaises
Figure 11 : source retail indicators branch, US 2012
Philip Kotler, Marketing Management, 9e édition, Pearson 2009.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Le chiffre d’affaires généré pour une visite sur internet ne reste toutefois pas comparable au taux de
transformation qui est constaté en magasin. Le commerce traditionnel affiche un chiffre d’affaires vingt
fois supérieur à celui d’une visite sur un site e-commerce et les taux de transformation sont très
nettement supérieurs à celui du commerce en ligne d’après CapGemini18. Cette étude montre en effet
des taux de transformation nettement supérieurs dans le commerce traditionnel et notamment en
centres commerciaux où 40% des clients qui passent la porte de l’enseigne ressortent avec un produit
alors qu’ils ne sont que 2% à faire cette même démarche sur internet même si le panier d’achat moyen
est très légèrement supérieur (92 € versus 90 €).
Le chiffre d’affaires en magasin pèse bien plus lourd que le chiffre d’affaires e-commerce mais le ecommerce offre de grandes perspectives de croissance.
7.3
Etat des lieux du commerce par canal
Le chiffre d’affaires sur l’ensemble des canaux de vente qui interagit avec le consommateur ne fait que
croître quel que soit le continent.
L’infographie figure 12 montre de manière significative le phénomène de masse qu’est le cross-canal au
niveau planétaire et permet de visualiser chaque continent selon son marché.
En 2013, aux Etats Unis, nous parlons de plus 4.355 milliards de CA dans le commerce traditionnel,
231 milliards pour le e-commerce et déjà plus de 6,7 milliards sur les supports mobile de M-commerce.
EUROPE
ETATS UNIS
RUSSIE
CHINE
1.160
4.355
380
3.302
E-COMMERCE
112
231
12
194
M-COMMERCE
19,2
6,7
0,475
7,8
COMMERCE
TRADTIONNEL
Figure 12 : sources 2013, en milliards d’euros, Ycharts, national bureau of china, eurostat & rosstat, Forrester, eWorld,
Digitas et Mongan Stanley et sources 2012, en milliards, Google Insight, iResearch, ComScore, Business Wire
CapGemini 2012, vers un nouveau commerce de détail cross-canal
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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29/96
Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
7.4
Tendances du marché
Si en 2010, on dénombre pas moins de 18 000 nouveaux services marchands sur internet en France,
parallèlement 600 boutiques auraient vu le jour dans les centres commerciaux. En 2013, il est
nettement plus simple d’ouvrir une boutique en ligne qu’une nouvelle boutique physique.
Cette croissance du commerce en ligne s’explique par l’apparition de multiples modèles
d’intermédiation qui bouleversent les modèles de vente traditionnels. D’une simple mise en relation
entre acheteurs et vendeurs, souvent des particuliers, des nouvelles places de marché BtoC ou CtoC,
les marques doivent imaginer de nouveaux processus de commercialisation afin de rester compétitives.
Un site Internet peut devenir une plateforme d’échange ouverte aux produits provenant d’autres sites,
de services en marques blanches où le fournisseur met à disposition du site marchand affilié ses
produits prêts à être commercialisés.
Faire du commerce en ligne permet également le développement des mécanismes de
désintermédiation. Des fabricants cherchent ainsi à toucher le consommateur directement sans passer
par des intermédiaires :
- acheteurs s’associant pour acheter directement au producteur, fabricant qui propose directement au
consommateur final son produit « direct to consumer »
- fabricants, intermédiaires, particuliers,… tous les acteurs peuvent désormais devenir des vendeurs sur
les supports digitaux et accélèrent ainsi les mutations des business models dans une logique de crosscanal (figure 13) suite à l’étude des nouveaux modèles réalisée par CapGemini.
DE NOUVEAUX MODÈLES DE VENTES À S’APPROPRIER POUR LES MARQUES
Producteur
BtoB
Industriel
Affiliation
Marque blanche
Multi-marque
Direct au
producteur
Direct au
consommateur
Intermédiaire
BtoB
Groupement
d’achat
Particulier vendeur
Plateforme
CtoC
Place de marché BtoB
Distributeur final
Particulier acheteur
Source: CapGemini 2011, vers un nouveau commerce de détail cross-canal
Figure 13 : source 2011, CapGemini
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Ainsi désormais, les marques rivalisent d’imagination pour toucher le consommateur directement sans
intermédiaire sous formes multiples. Les possibilités et raisons d’être en contact direct avec les clients
sont nombreuses et ne sont pas nécessairement qu’orientées e-commerce. Les enseignes
traditionnelles jouent également la carte communautaire afin de développer l’intimité et la prescription,
le social Networking pour développer la notoriété, l’image et l’interactivité de la marque ou bien la
customisation des produits afin de développer la proximité et l’expérience client.
7.5
Du sales funnel au consumer journey de McKinsey
Bien plus qu'un changement dans la relation entre les marques et les consommateurs, l’arrivée du
digital dans le commerce traditionnel modifie en profondeur le processus d’achat. Le funnel d'achat est
un concept marketing selon lequel le parcours d’achat est divisé en 5 phases représentées par un
schéma en entonnoirs (cf. graphe ci-dessous).
Sales funnel schéma
Le funnel d'achat repose sur la bouche à oreille et sur des actions de communication via les media
traditionnels visant à créer la notoriété et la fidélisation à la marque. Avec internet et le mobile, les
sources d'informations sont nombreuses et très facilement accessibles et ce, à chaque étape du funnel.
Ces sources impactent directement le client qui peut se détourner au dernier moment de sa décision
d’achat.
Dans un environnement digital, les marques ne s’adressent plus simplement à des consommateurs ou
à des clients, mais elles s’adressent tout le temps à des individus qui peuvent s’exprimer tout au long
du parcours, et qui peuvent aussi être leurs meilleurs ambassadeurs, sans nécessairement être ou
devenir des clients. L’évolution des comportements des individus impose donc aux entreprises de se
tourner vers une nouvelle approche pour être en adéquation avec ces consom’acteurs. Le consumer
decision journey proposé par Mc Kinsey prend tout son sens. Cette théorie repose sur le constat que
chaque point de contact avec le consommateur est important, à chaque étape du processus d’achat.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Même si un consommateur a en tête un ensemble de marques, il a besoin d'être conseillé, entouré,
rassuré pour finalement finir par en choisir une seule.
Le point différenciant entre le funnel d’achat et le consumer journey est qu’un client est aujourd'hui
influencé par de nouveaux facteurs externes et est lui-même influenceur dans tout le processus d’achat.
Avec un mobile, le consommateur détient un portefeuille de marques dans sa poche mais pas
seulement. Il embarque des millions d'internautes qui lui servent de guides, d'aide au choix, de
comparateurs, de décideurs, influenceurs ...
Consumers journey de McKinsey
7.6
Qu’est ce que le commerce aujourd’hui ?
Profitant de cette dynamique, les marques et enseignes se développent et inventent de nouveaux
canaux de vente pour accroître leur part de marché. A défaut d'imaginer de nouveaux concepts de
vente sur internet, les enseignes traditionnelles rachètent des pure-players, investissent dans le
commerce électronique (plateforme marchande, site et applications mobiles) et développent des
dispositifs web-in-store. Comprenant l’intérêt du cross canal, les enseignes historiques rattrapent leur
retard sur Internet où les ventes en ligne représentent déjà une part significative du CA selon
l’enseigne.
La volonté des acteurs du commerce traditionnel de regagner du terrain sur le e-commerce est notoire.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Selon Médiamétrie en 2012 en France, deux nouvelles enseignes sont rentrées dans le top 15 en
visites uniques (Carrefour et Kiabi). Le rattrapage de ces enseignes a un impact sur le parc de
commerces physiques en surface totale et en nombre. A contrario, les pure-players développent des
surfaces physiques ou des partenariats avec des enseignes de magasins pour exposer leurs produits et
aller à la rencontre des consommateurs finaux. Apple, figure emblématique des produits
technologiques, possède désormais plus de 400 boutiques recensées dans le monde parmi les plus
rentables au m² (6050 dollars19 par an) et figure en troisième position dans le classement des ecommerçants 20, derrière le pure-player Amazon & l’enseigne traditionnelle Staples.
Dans cette mouvance cross-canal où les frontières entre les différents canaux se réduisent, la notion du
centre commercial se virtualise et des marques telles qu’Amazon se revendiquent comme de véritables
galeries de vente en ligne. Et les atouts de marques sont notoires : une très large gamme de références
(14 millions), un trafic très important (10 millions de visiteurs uniques par mois), un accès client 24h/24
dans le monde, une disponibilité du produit sous 24 à 48h et une gestion rigoureuse des offres de
stimulation des clients.
A l’inverse, les futures enseignes traditionnelles intègrent les nouvelles technologies pour offrir à leurs
visiteurs une expérience unique et un usage fluide notamment par l’utilisation des réseaux sociaux afin
de permettre d’être plus visibles et de soigner leur relation client ou les services mobiles afin de rendre
leur relation client omniprésente. Les interactions entre commerce physique et e-commerce sur les
ventes sont d’ailleurs indéniables et vérifiées.
7.7
Des coûts structurels différents entre les canaux
Les acteurs du commerce traditionnel et les pure players ont nécessairement des structures de coûts
très différentes. Là où vendre en magasin physique c’est engager des moyens élevés avant de dégager
le premier euro de chiffre d’affaire, vendre en ligne ne requiert que de faibles coûts initiaux :
- dans un point de vente physique, l’acquisition et l’amortissement de fonds de commerce, le loyer
mensuel, les frais de personnel, les stocks seront nécessairement élevés,
- chez les commerçants en ligne, nous retrouverons des coûts opérationnels réduits (loyer, personnel)
mais les coûts variables sont élevés, notamment les coûts d’acquisition clients ou logistiques comme le
dernier kilomètre de livraison.
Développer des points de vente physiques et en ligne suppose la recherche d’un équilibre entre coûts
fixes et coûts variables souvent difficiles à trouver dans une logique cross-canal. La mise en place
d’équipes digitales induit des coûts élevés de réorganisation et tous les pure-players n’ont pas
forcement la structure financière pour supporter les investissements. Dans les deux cas, les interactions
Retail sails études 2012
Internet Retailer / Top 500 guide 2012
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
avec les consommateurs se doivent d’être pensées dans une vision globale, dans une logique de
structures rentables comme dans les magasins physiques, ou, dans une logique de valeur ajoutée
comme les nombreux contacts qu’offrent les canaux numériques.
Ainsi, le cross-canal constitue une évolution logique du modèle du commerce traditionnel et des pureplayers afin de créer des synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités
avec pour objectifs l’augmentation du chiffre d’affaires grâce aux ventes croisées, la réduction des coûts
par la mutualisation des ressources et l’amélioration accrue de l’expérience client. Internet ne peut plus
être pensé comme un canal isolé avec des consommateurs et différent des autres canaux de vente
mais au contraire, comme le carrefour de tous les canaux, constituant la base d’un dispositif crosscanal.
Le modèle des entreprises utilisant plusieurs canaux de vente fonctionnant indépendamment, avec des
objectifs propres est sans synergie est un modèle révolu. Modèle révolu car il augmente
significativement les coûts de structure, cannibalise les canaux entre eux, cloisonne l’information et la
connaissance clients et désorganise la coordination entre les équipes.
Le cross-canal constitue ainsi une évolution logique du modèle dit « silos », qui vise à créer des
synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités comme le présente le
schéma ci-après (figure 14).
CONSOMMATEURS
Magasin physique
Site internet
Call center
Site mobile
Stratégie cross-canal
Objectifs partagés
Informations et bases clients mutualisées
Figure 14, modèle du cross-canal
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
8. Enquêtes qualitative et quantitative
Cette partie a pour objectif de présenter les 2 enquêtes menées dans le cadre de cette étude, l’une
quantitative et l’autre qualitative. Elles ont été réalisées auprès d’experts en entreprise.
Au terme de la première enquête par formulaire, les enseignements ont été complétés par des
entretiens avec des experts et ont aidé à définir clairement ce que sont les objectifs cross-canal et
comment ils la mettent en pratique.
Dans un souci de validité des données, l’analyse s’est portée sur les entreprises sélectionnées sur la
base de trois critères :
-
Les entreprises sont de taille supérieure à 50 salariés,
-
Les secteurs d’activités des répondants sont le luxe, la distribution, l’alimentation, l’automobile,
l’industrie et le transport,
-
Les secteurs du conseil et des prestataires de services ont été écartés.
Le premier paragraphe présente la méthodologie des études. Les résultats exposés ensuite, se révèlent
tout à fait intéressants permettant de mieux appréhender le phénomène du cross-canal et son
avancement au sein des organisations.
8.1
Objectifs et méthodologies
Les objectifs ont été de cerner la maturité des professionnels dans la mise en oeuvre d'une stratégie
cross-canal et de comprendre les facteurs décisifs en dans les choix stratégiques permettant ainsi
d’estimer les différents impacts sur les entreprises.
L'état des lieux et les tendances du marché des chapitres précédents ont donc été confrontés et
enrichis par les deux études, qui ont été menées selon un mode de recueil par interviews et par un
questionnaire en ligne.
La première étude quantitative a été réalisée via un questionnaire en ligne. La seconde s’est faite par le
biais d’interviews.
Les 4 phases de l’étude :
Etude
Etude quantitative
Etude qualitative
Analyses des
préliminaire
(Questionnaire)
(Entretiens)
enquêtes
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Cette première phase a été réalisée et auto administrée à l’aide de l’outil en ligne SurveyMonkey21.
L’enquête présentée en annexe, en version française et anglaise a été envoyée par e-mailing à
l’ensemble de mes 1.243 contacts professionnels de LinkedIn 22 (décideurs, top management,
stratégique et opérationnel). Ces managers appartiennent à des entreprises françaises ou non, de
petite, moyenne et grande taille évoluant dans un environnement international.
Elle a été complétée par des interviews effectuées auprès de décideurs d'entreprise occupant des
fonctions variées et complémentaires (direction d’entreprise, direction marketing, direction des
systèmes d’informations, responsable e-commerce). Les interviews étant confidentielles, celles-ci ne
sont pas présentées en annexe de manière individuelle.
Il convient de préciser que les résultats de l’enquête reflètent un état de l’opinion à l’instant de sa
réalisation et non pas une prédiction.
La méthode de recueil de données se base sur des entretiens semi-directifs. Il s’agit de laisser à la
personne interviewée la liberté de s’exprimer en réduisant au maximum l’intervention de la personne
qui conduit l’entretien.
8.2
Etude quantitative
L’enquête repose sur un questionnaire en ligne réalisé durant 4 semaines du 20 mars au 20 avril 2013
et a permis de récolter 128 réponses.
Afin de s’assurer que les questions de l’étude étaient compréhensibles et pouvaient avoir un intérêt réel
pour la population cible, un premier test quantitatif auprès d’une dizaine de professionnels a été réalisé
durant les mois de mai et juin 2013.
Les objectifs de cette enquête ont été d’évaluer la maturité des professionnels du commerce traditionnel
dans la mise en oeuvre d'une stratégie cross-canal afin :
-
de cerner les facteurs décisifs en matière de choix stratégiques,
-
d’examiner les différents impacts sur l’entreprise,
-
vérifier les hypothèses afin de préparer l’étude qualitative.
http://www.surveymonkey.com
http://www.linkedin.com
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
8.3
Les résultats de l’enquête quantitative
L’entreprise et le cross-canal (figure 15)
Afin de mieux comprendre comment le cross canal est perçu par les personnes interrogées, il est
nécessaire d’étudier comment les entreprises en 2013 abordent la complémentarité des supports au
sein de leur organisation.
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Figure 15. A la question, avez vous un … ?
Ainsi, et selon les réponses formulées, les résultats montrent que les réseaux de vente traditionnels
sont bien rentrés dans une stratégie globale de marques où, le support client, le service logistique et les
outils de relation clients (CRM) sont aujourd’hui considérés comme complémentaires.
Le fait le plus marquant reste toutefois que 100% des répondants déclarent avoir une page sociale. On
peut ainsi supposer que rentrer en contact et communiquer avec les consommateurs est devenu un
enjeu majeur et incontournable pour les marques.
On observera cependant les percées des applications mobiles et sites internet mobiles, qui malgré des
pourcentages déclaratifs inférieurs, ont été plébiscités comme un enjeu majeur puisque les participants
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
ont déclaré vouloir développer à 16% et 13% en 2014 ces nouveaux dispositifs en plus de ceux l’ayant
déjà faits.
Les consommateurs (figures 16 et 17)
L’étude des réponses sur l’ensemble des fonctionnalités proposées aux consommateurs montre que les
entreprises ont une organisation qui repose encore et essentiellement sur le mode « silos ». En effet,
les clients ne peuvent toujours pas bénéficier des mêmes services et avantages sur l’ensemble des
supports.
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Figure 16. A la question, sur l’ensemble des canaux, votre client peut … ?
Même si l’accès à l’information produits est finalement particulièrement répandue dans une consultation
ou une recherche sur les navigateurs online (effet ROPO), les points de vente sont très cloisonnés
entre les autres supports, notamment les canaux online. On notera toutefois, que les outils connectés
en points de vente, sont selon les répondants, à 27% le dispositif qu’ils souhaitent offrir aux clients dès
cette année. Les programmes de fidélité traditionnels ou dématérialisés sont eux aussi peu proposés
sur l’ensemble des supports alors qui pourraient offrir, pour certains marchés, des opportunités
importantes notamment dans les programmes relationnels et connaissance client afin d’augmenter la
performance de l’entreprise.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
D’autres éléments viennent compléter l’analyse, puisque les consommateurs ont actuellement peu de
possibilité de vivre une expérience d’achat complète et sans rupture d’un canal à un autre.
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Figure 17. A la question, sur l’ensemble des canaux, votre client peut … ?
Les entreprises n’offrent finalement peu ou pas la possibilité d’acheter ou retourner un produit en ligne
ou en disposer en points ou vente, suivre l’avancée en temps réel d’une commande ou connaître l’état
du stock d’un produit. Seule la fonction de paiement semble être aujourd’hui à 50% disponible sur
l’ensemble des points de contact et serait une évolution intéressante pour 75% des sondés.
Votre entreprise et ses différents départements (figure 18)
Alors que nous pourrions supposer que les directions générales portent les grandes orientations des
entreprises, les départements marketing et technique semblent les plus exposés au changement de
l’entreprise par l’arrivée du cross-canal.
Le rôle de la direction, et plus particulièrement de son dirigeant est prépondérant afin de supporter et
légitimer les actions et cela pour plusieurs raisons liées aux organisations :
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
-
Il valide et décide les stratégies de son entreprise. Elles se déclinent alors dans toutes les
directions,
-
Il définit les priorités des équipes,
-
Il alloue les budgets de chaque direction,
-
Il donne le cadre de fonctionnement de l’entreprise et en défini son organisation.
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EN COURS
Figure 18. A la question, pensez-vous que votre entreprise a adopté une culture cross-canal ?
Au delà de ces considérations, la question est de savoir comment les dirigeants évaluent ou se forgent
une opinion sur l’impact du cross canal au sein de leur organisation.
Autres faits marquants, les fonctions directement en contact avec les consommateurs, notamment les
conseillers de ventes sont très peu impliqués dans l’arrivée du cross-canal.
Le changement, (figure 19)
Pour la grande majorité des personnes interrogées, il paraît évident que les enjeux du cross canal ont
été compris au sein de leurs organisations. Cependant, à l’analyse des résultats et des paragraphes
précédents, certains éléments restent contradictoires. Contradictoires notamment dans les réponses
concernant la coopération des canaux entre eux ou entre le client et la marque.
On peut cependant évoquer que le cross canal n’apporte de la valeur que si il s’inscrit dans la raison
d’être de l’entreprise et cette question n’a pas été abordée à travers ces recherches.
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Figure 19. A la question, pensez-vous que votre entreprise a ?
Les enjeux, (figures 20 et 21)
Nous pouvons constater que les principaux enjeux sont orientés performance et peu organisation.
En conséquence, on peut supposer que les questions fondamentales comme la clarification
stratégique cross canal n’a pas été réellement évoquée et qu’aujourd’hui des actions cross canal sont
menées de manière aléatoire.
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Très important
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Plutôt pas important
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Figure 20. A la question, dans une logique cross canal, pensez vous que vous allez … ?
Les sondés semblent finalement peu inquiétés par l’arrivée du cross canal dans leur activité à 90% et,
près de 95% pensent que le CA peut être augmenté avec le cross-canal. 70% évaluent plus
difficilement les risques sur leur marché de l’arrivée du cross-canal. 70% pensent devoir accompagner
leurs distributeurs dans cette transformation.
Toutefois ils envisagent pouvoir mieux contrôler les coûts globaux notamment chez les fournisseurs à
55% et 65% émettent des réserves sur la compétitivité de leur modèle dans les prochaines années.
Même si l’accès à l’information produits est finalement particulièrement répandu dans une consultation
ou une recherche sur les navigateurs online (effet ROPO), les points de vente sont très cloisonnés avec
les autres supports, notamment numériques.
Il est cependant important de souligner qu’en 2013, les sondés pensent que le cross-canal peut
permettre de développer la satisfaction client à 90% alors qu’aucune fonctionnalité n’est finalement
prévue à cet effet.
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Très important
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Plutôt pas important
Pas important
Figure 21. A la question, dans une logique cross canal, pensez vous que vous allez … ?
Les programmes de fidélité traditionnels ou dématérialisées sont eux aussi peu proposés sur
l’ensemble des supports alors qui pourraient offrir, pour certains marchés, des opportunités importantes
notamment dans les programmes relationnels et connaissance client afin d’augmenter la performance
de l’entreprise.
Les évolutions, (figure 22)
Les sondés semblent favoriser les dispositifs qui permettent le lien entre le monde réel et le digital avec
le consommateur puisque le point de vente connecté semble être particulièrement plébiscité notamment
avec l’arrivée des bornes tactiles en boutiques.
De plus, l’arrivée des E-commerçants dans le commerce physique est également considérée également
comme important à 80%.
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Figure 22. A la question, que pensez vous des évolutions suivantes ?
Les supports, (figure 23)
Très plébiscités, les réseaux d’influenceurs professionnels attirent les décideurs à 86% comme les
supports les plus influents auprès des consommateurs.
Communiquer à destination des communautés semble désormais moins prioritaire (60%) alors que
nous avons largement évoqué précédemment l’importance et la nécessité d’écouter le consommateur
dans sa relation avec la marque.
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Plutôt pas efficace
Pas efficace
Figure 23. A la question, que pensez vous de l’efficacité de … ?
Cependant, les dispositifs qui favorisent l’accompagnement du consommateur dans un point de vente,
comme la géolocalisation, sont plébiscités à 82%.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
8.4
Conclusion de l’enquête quantitative
A l’analyse des résultats, nous pouvons considérer que le cross canal est aujourd’hui :
•
Une combinaison de processus stratégiques émergents : émergents, car contrairement aux
processus délibérés, qui sont le produit de planification et de décisions rationnelles, les parties
prenantes au sein de l’organisation répondent principalement à une part d’initiative et l’intuition.
Ils répondent à des opportunités ou des menaces, poussés par la pression des
consommateurs, des nouveaux entrants et de la concurrence.
Ainsi, les répondants dans l’ensemble, ne disposent finalement pas d’un service cross-canal
(point de vente, internet, mobile et réseaux sociaux) (Figure 15) et trop peu de fonctionnalités
constituent un terrain favorable au déploiement du cross canal. (Figures 16 et 17).
•
La mise en place d’une nouvelle organisation qui doit répondre aux objectifs attendus de cette
nouvelle stratégie : le cross canal implique la mise en place d’une nouvelle organisation très
certainement plus centrée sur le client que sur elle même. Cette nouvelle approche peut inciter
les entreprises à avoir une nouvelle configuration spécifique et nous pouvons d’ailleurs
supposer que les entreprises sont gérées en mode silos et non sous forme de pilotage
transverse. Cependant, quel type de structure doit-on déployer pour assurer le succès du cross
canal au sein de l’entreprise ?
•
Un changement auprès de l’ensemble des intervenants internes et externes : de façon
générale, l’entreprise semble avoir pris conscience de la nécessité de la mise en œuvre d’une
stratégie cross-canal au sein de son organisation à 89% (Figure 19) avec pour objectif premier
une meilleure rentabilité via un accroissement de son chiffre d’affaires (Figure 20). Mais
comment l’entreprise doit-elle opérer ces changements et qu’impliquent-ils auprès des
différents intervenants en terme de structures et de systèmes ?
•
La mise en pratique de cette nouvelle stratégie au sein de l’entreprise orientée client : nous
pouvons ainsi constater que certaines fonctions (marketing et technique) se démarquent et
elles ont a priori davantage conscience de la pertinence du cross-canal. Toutes les parties
prenantes n’ont toutefois pas le même niveau de connaissance et d’implication, notamment les
départements achats, RH et ventes qui semblent être encore peu concernés. Les conseillers de
vente, premiers concernés par la relation clients en points de vente, (Figure 18) paraissent être
peu sensibilisés. Les fonctions RH (Figure 18) sont également peu associées à l’arrivée du
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
cross-canal dans les organisations. Quant aux Achats, ils sont sont peu intégrés dans le
déploiement du cross-canal (Figure 19), alors que les sondés pensent qu’il pourrait faire
baisser les coûts globaux chez les fournisseurs. (Figure 23). Enfin, la direction générale,
(Figure 19) ne semble pas aujourd’hui être le moteur du cross-canal.
Que faut-il retenir de cette enquête pour une entreprise ?
- Processus de développement stratégique cross canal
- Organisation interne et externe
- Changement et déploiement
- Mise en pratique dans une orientation client
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
8.5
Etude quantitative
L’échantillon retenu pour les entretiens a été constitué sur la base de professionnels volontaires ayant
répondu au questionnaire quantitatif ou par approche directe.
L’étude quantitative a facilité la réalisation des questions qui constituent l’étude qualitative et cette
dernière a permis la mise en lumière des principaux objectifs de ceux qui conçoivent ces opérations
cross canal ou y participent au sein de leurs organisations.
8.5.1
Les professionnels interrogés et leurs entreprises
Sociétés ayant participé à l’enquête
Danone
LVMH
L’oréal
Carrefour
Citer enterprise
Fast Retailing
ST Dupont
Nestlé
Ces entretiens, semi-directifs, ont été réalisés de mai à juin 2013 et ont généralement duré 30 minutes.
Ils ont été enregistrés et retranscrits intégralement et le plus fidèlement possible et constituent un
corpus de 30 pages. Enfin, ils ont été exploités par le biais d’une analyse de contenu et chaque
entretien a donné lieu à un compte rendu qui s’articule autour de trois étapes :
-
le découpage du texte,
-
la classification,
-
l’analyse des données.
L’analyse des données, la classification et le découpage du texte ont été réalisés à partir des différentes
thématiques abordées afin de repérer dans le discours des répondants les réponses les plus
pertinentes. A la demande de certains interviewés, l’ensemble des réponses a été rendue totalement
anonyme.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
8.5.2
Guide des entretiens des experts
1/ Comment définiriez vous le cross-canal ?
2/ Pouvez-vous décrire la dernière opération cross-canal mise en oeuvre au sein de votre entreprise ?
3/ Quelles sont selon vous les motivations principales des consommateurs à utiliser le cross-canal ?
4/ Pensez-vous qu’il y ait un profil type de consommateur cross-canal ?
5/ Quels sont les effets du cross canal sur les différents points d’interactions avec les consommateurs ?
6/ Quels sont selon vous, les critères d’efficacité d’une opération cross-canal ?
7/ Quels sont selon vous, les départements de votre entreprise concernés par l'arrivée du cross-canal ?
8/ Pensez vous qu'une approche cross canal permet de mieux optimiser, maîtriser les investissements
ou coûts de votre entreprise ?
9/ Quels sont les plus grands défis du cross-canal que vous pensez devoir relever dans les prochains
mois ?
10/ Souhaitez-vous rajouter quelque chose qui vous semble important ?
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
8.6
Les résultats de l’étude quantitative
1/ Comment définiriez vous le cross-canal ?
« Le cross canal est l’utilisation de l’ensemble des canaux digitaux et points de vente permettant de
garder le lien avec les clients quel que soit le sujet et le lieu, à n’importe quel moment de la journée en
France ou à l’étranger. »
« Le cross canal c’est tous les points d’interaction avec nos clients afin de mettre en avant et de mieux
vendre nos produits»
« L’idée principale est de créer des complémentarités entre les différents leviers de trafic pour
accompagner au mieux les prospects et les clients. »
«C’est simple, Social Local mobile commerce ! Le cross canal est un outil afin de mieux parler des
produits avec les réseaux sociaux ; local pour amener les clients en points de vente ou sur internet et
mobile parce que j’ai toujours sur moi un terminal et c’est mon porte monnaie, mon compte en banque
pour en finalité faire du commerce. Le cross canal pousse les entreprises à reconsidérer le
rapprochement du marketing et des ventes »
« Le cross canal c’est assurer de diversifier les activités de l’entreprise et permettre de générer du trafic
et du CA additionnel sur l’ensemble des supports.»
La définition du cross canal varie en fonction du secteur de la personne interviewée, son parcours
professionnel et la nature de son poste. Toutefois, plusieurs tendances se dégagent.
Le cross canal :
- c’est la complémentarité de l’ensemble des supports,
- permet de mieux connaître et communiquer avec ses prospects et clients,
- ouvre de nouveaux territoires de commercialisation des produits.
De fait, les entreprises cherchent principalement à :
- générer du chiffre d’affaires additionnel,
- trouver de nouveaux points de contact avec leurs clients en initiant un nouveau dialogue avec eux.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
2/ Pouvez-vous décrire la dernière opération cross-canal mise en oeuvre au sein de votre entreprise ?
« Le cross canal est émergent dans notre organisation et est en voie de développement. Compte tenu
de la crise qui touche l’économie, on travaille d’abord sur des objectifs plus prioritaires à court terme
orientés business / chiffre d’affaires plus que sur des nouveaux projets »
« Notre dernier projet cross canal a eu un impact majeur dans l’entreprise, car nous n’avions pas
connaissance des bonnes pratiques et des technologies en la matière car nous n’avons culturellement
pas l’habitude d’être en contact direct avec le consommateur.
Le cross canal bouscule l’ensemble de l’entreprise car elle n’a pas l’habitude de gérer des factures de
petits montants et le cross canal à tendance à perturber (dans le bon sens du terme) des compétences
multiples marketing, commerciale, comptable ou supply chain et IT afin de piloter ce nouveau canal de
distribution »
« La grosse question c’est d’avoir la capacité à être « customer oriented », grosse transformation dans
les sociétés actuelles. Notre entreprise réalise de nombreuses tentatives et nous devons être avant
tout très agiles et très dynamiques. Par exemple, la force d’une marque comme Coca Cola, c’est du
vécu, ça transpire. Le cross canal fait partie d’un plan marketing où plus de 6 milliards de connectés
sont des consommateurs potentiels qui ont dans la main un mobile et dans l’autre une bouteille de la
boisson.
Leur business modèle est simple et le mobile est déjà intégré dans leurs circuits de vente, de
distribution, de communication … »
Peu d'interviewés sont en mesure de parler de véritables opérations réalisées au sein de leurs
entreprises même si certains éléments saillants en ressortent :
- C’est un bouleversement dans l’organisation de l’entreprise,
- les entreprises sont inexpérimentées en la matière. L’ensemble des interviewés est d’accord sur la
nécessité de développer des opérations cross-canal même si finalement la notion du cross canal varie
en fonction du positionnement même de l’entreprise.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
L’analyse des réponses renforce la conclusion de l’enquête quantitative: nous sommes face à la mise
en place de processus émergents et subis.
3/ Quelles sont, selon vous, les motivations principales des consommateurs à utiliser le cross-canal ?
« D’un point de vue client, le vrai avantage est le gain de temps sur l’achat spontané, les coups de
cœur ou la recherche d’informations non marchandes comme les avis clients qui vont tester ou acheter
en magasin ou comparer un prix, un tarif. »
« Le consommateur ne se pose pas la question, le consommateur veut une marque qui arrête de lui
dire ce qu’il doit faire ou penser, une marque qui lui offre du plaisir et du divertissement. Une marque
qui a envie d’interagir avec lui »
« Nous avons noté durant la période hors solde, une conversion moins bonne car nos clients consultent
d’abord les produits et, durant les périodes de soldes il y a un vrai comportement opportuniste à être et
acheter par exemple sur mobile. »
« Les motivations d’achat sont majoritairement des achats coup de coeur et non pas de raison dans
notre secteur. Le prix chez nous n’est pas le premier critère. Une autre particularité est que nous avons
des cycles de ré-achat qui se comptent en années et on ne peut pas attirer nos clients avec des actes
d’achat courts et peu onéreux et l’on ne peut pas mettre en place des stratégie de fidélité car
antinomiques avec notre univers.
La question est plutôt, comment avec le cross canal je fais pour que mon client reste chez nous et
revienne chez nous dans 5 ans ? »
Toutes les personnes interviewées s’accordent à dire que les consommateurs ne font pas de
différences entre les canaux qu’ils utilisent pour rentrer en contact avec la marque.
Les motivations premières des consommateurs sont :
- Le gain de temps,
- Un moyen de comparaison avec d’acheter quel que soit le support.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
4/ Pensez-vous qu’il y ait un profil type de consommateur cross-canal ?
« Aujourd‘hui tous les consommateurs sont cross canal mais c’est l’offre que nous proposons qui doit
s’adapter pour que le client y adhère. Les personnes âgées sont certainement plutôt monocanal mais
tout le monde est éligible au cross canal désormais »
« Il n’y a pas de profil type cross-canal, il y a des tranches d’âges qui sont plus exposées au cross canal
plus vite, notamment par la pénétration des mobiles / tablettes mais c’est globalement un mouvement
de fond et le plus rapide jamais observé depuis les 10 dernières années. Les seniors comme les plus
jeunes sont concernés mais les marques ont chacune leurs cibles et il faut plutôt travailler sur les
produits ou sur leurs adéquations avec les consommateurs que l’on veut toucher»
« Nous constatons que pour les personnes qui consomment à travers un dispositif cross-canal internet
et point de vente, leur niveau de taux nourriture (donc le chiffre d’affaires) est supérieur à la moyenne.
De plus, nous constatons une augmentation du nombre de points de contact avec lui. »
« Il faut se rapprocher de l’usage du consommateur, de son expérience et casser les barrières des
frontières entre les canaux, pour avoir une solution unique. C’est un centrage sur le consommateur et
non plus sur les marques. »
« Le ciblage consommateur est très important et le client sera beaucoup plus appétant, il est donc
important dans un contexte cross canal de leur laisser le choix sur l’ensemble des supports afin d’en
profiter sans contrainte.»
C’est à la marque de s’adapter aux nouveaux usages des consommateurs et non l’inverse.
Tous les clients, quel que soit leur âge, sont finalement cross-canal et les marques doivent adapter
leurs produits en fonction des consommateurs.
Cet élément n’est pas lié particulièrement au cross canal. Il est plutôt lié à l’évolution des
consommateurs et des stratégies marketing des entreprises pour rester performantes comme le
mentionne Philip Kother23.
23
Philip Kotler, Marketing 3.0
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
5/ Quels sont les effets du cross canal sur les différents points de contact avec les consommateurs ?
« Pouvoir répondre à un besoin où auparavant, il n’y avait aucun moyen de le faire : dans les transports
comme le train et bientôt l’avion. Le fait de proposer des alternatives c’est aussi la possibilité d’avoir
toujours le contact avec un client. Un commerçant classique peut désormais mettre en place un
nouveau réseau qui peut couvrir un territoire encore plus vaste pour mieux répondre au besoin de son
client. »
« Avec un dispositif cross-canal, on atteint de nouvelles cibles et ce différemment. Proximité, offre
différentiante tirée par l’innovation ... Créer quelque chose de très différent, c’est développer un canal
additionnel à travers un circuit classique que l’on ne touchait pas habituellement tout en créant un
volume additionnel, trouver des consommateurs que l’on ne touchait pas par le circuit classique »
« Les clients ont tendance à déserter les points de vente physiques toutefois il se peut qu’il y ait plus
d’attachement et proximité avec la marque notamment avec l’utilisation des réseaux sociaux.
Le CA dans un contexte cross-canal et notamment Internet peut être un vecteur de croissance
supplémentaire pour une entreprise car une bonne partie est aussi déportée du magasin vers internet »
« Nous sommes venus apporter de nouvelles solutions à nos clients qui ont été très vite adoptées et qui
ont été ressenties sur le chiffre d’affaires, qui génèrent plus de trafic en points de vente, sur les réseaux
sociaux et sur les services clients. Le revers de la médaille, c’est que les clients réagissent très vite sur
les réseaux sociaux, emails et click to call car leurs efforts sont finalement moins importants aujourd’hui
pour faire part de remarques et nous avons donc plus d’avis, positifs et négatifs. »
« Les clients attentent un service de qualité et n’hésitent pas désormais à dire quand ils ne sont pas
contents. Cela permet de créer des passerelles sur les réseaux sociaux et cela contribue au service de
qualité qui est une ambition croissante chez nous. Dans tous les cas, on est sûr que cela contribue à
mettre en œuvre un service client de qualité et à les fidéliser»
Le cross canal offre de nouvelles perspectives d’accroissement du CA et de nouvelles interactions avec
les consommateurs. Il demande cependant à l’entreprise de trouver des solutions permettant de mieux
communiquer avec les consommateurs en raison de la spontanéité des réseaux sociaux et la pousse à
offrir une qualité de service élevée.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Dans cette approche, un nouveau point de vue est requis : permettre aux consommateurs de construire
activement leurs propres expériences de consommation à travers des interactions personnalisées.
Les entreprises doivent ainsi créer des opportunités pour les clients qui décideront ensuite du niveau
d’implication qu’ils voudront atteindre dans le partage de leurs expériences d'achat avec la marque.
Parce que les niveaux d’engagement varient, les entreprises doivent donner aux consommateurs autant
de choix et de flexibilités que possibles.
Elles doivent ainsi gérer de multiples réseaux d’expériences car les clients deviennent des porteparoles pour l’entreprise. Les entreprises doivent capitaliser leur connaissance client autant que
possible à travers un dialogue à double sens et encourager celui-ci à une participation active. Le flux de
communication traditionnel à sens unique de l’entreprise vers le consommateur est révolu.
Les firmes doivent sortir d’une la vision centrée sur elles-mêmes et chercher à co-créer de la valeur
avec les clients grâce aux interactions. Il y a convergence des rôles de l’entreprise et du
consommateur.
6/ Quels sont, selon vous, les critères d’efficacité d’une opération cross-canal et comment sont ils
mesurés ?
« Malheureusement les données sont très peu analysées car nos actions en points de ventes sont
relativement limitées et nous ne disposons pas d’outils. Cependant, nous mesurons une augmentation
du trafic, des fans et des transactions dès que nous sommes dans un environnement social cross
canal. »
« C’est toujours difficile de savoir si cela cannibalise ou contribue à la croissance du chiffre d’affaires
car notre problématique principale reste actuellement la mesure. Il est donc encore difficile d’investir en
marketing car nous avons des difficultés à mesurer son efficacité et donc de calculer le ROI »
« Globalement ce sont des choses assez difficiles à mesurer mais l’on remarque une consommation,
une fréquence d’achat plus élevée et l’on observe un lien plus fort avec les consommateurs car ils
viennent plus régulièrement. Je préfère d’ailleurs un client multicanal que monocanal car c’est sa
fréquence d’achat globale qui m’intéresse. Ce client est d’ailleurs moins infidèle à nos marques qu’un
client qui ne consomme que sur internet nos produits. »
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Les entreprises ne disposant pas à l’heure actuelle d’outils pour mesurer l’interaction entre les supports,
elles s’accordent toutefois à reconnaître que le cross canal permet d’observer une fréquence d’achat
plus élevée. Un client cross-canal cross canal serait plus profitable qu’un consommateur mono canal
car la marque a un lien plus régulier avec lui. Il est en outre, plus fidèle.
Le discours des managers interrogés dans le cadre de ce travail montre cependant que les marques qui
réalisent des opérations cross canal ne connaissent pas nécessairement leurs retombées réelles car ils
n’ont pas mis en œuvre en interne d’outils de connaissance clients permettant de faire une analyse
poussée de l’usage que font des consommateurs des différents canaux.
7/ Quels sont, selon vous, les départements de votre entreprise concernés par l'arrivée du cross-canal
et pourquoi ?
« Le cross canal est méconnu de nos dirigeants, ils savent en parler mais cela ne veut pas dire qu’ils en
maitrisent les concepts et les mettent en œuvre au sein de nos entreprises »
« La prise de conscience est là ; une prise de conscience du marché, des clients, de la concurrence et
tout le monde est convaincu du sujet. La question est de savoir comment assurer une cohérence dans
l’organisation entre les différents départements ? Les représentants de l’entreprise veulent aller le plus
vite possible alors que les concurrents y sont déjà depuis plus de 10 ans »
« On observe un impact direct sur l’ensemble de l’entreprise, à la fois sur la direction opérationnelle, la
supply chain, IT, support comptabilité, finance et contrôle de gestion et sur les directions top line
essentiellement marketing. Nous avons bénéficié de nombreuses retombées médiatiques et la mise en
place d’un dispositif cross-canal permet à nos salariés d’en parler comme le déploiement d’un service
très innovant par rapport aux canaux traditionnels. »
« Le marketing s’est posé forcément les questions car l’on ne peut plus avoir une approche 100% print
(notamment communication) sans prendre en compte l’ensemble des autres supports. »
« C’est une implication globale qui touche de nombreux services comme le marketing, le CRM, le
service technique et logistique et commercial car il a fallu aller former les conseillers en contact avec les
clients avec des arguments de vente, à travers des ateliers et différents séminaires, car la direction
attend le CA qui va avec. »
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
« Nos équipes sur le terrain, la réservation centrale, le marketing sont impactés par le cross canal mais
ce sont les commerciaux les plus impactés car ils sont les porte-paroles auprès des revendeurs et du
circuit de distribution de notre entreprise. »
« Malheureusement les Keys accounts manager au sein de notre entreprise n’ont aucune compétence
du digital et c’est la plus grosse transformation à opérer comme apple, kraft, ou nike l’ont déjà fait. C’est
une intégration de la vente et du marketing très forte où les équipes de vente sont multicanal. Pour bien
vendre, il faut être très bien équipé, être digital pour ne pas avoir du mal à tenir un discours dans des
points de vente. »
« Le cross canal doit relever d’une direction digitale et ne doit pas s’intégrer à une direction
commerciale qui a des approches d’un autre temps avec des modalités différentes. Le cross-canal est
de toute façon complémentaire mais personne dans nos directions ne maitrise aujourd’hui ce type
d’outils »
« Au niveau RH, quelle que soit la fonction, on recrute de la génération Y , des gens qui sont nés avec
des écouteurs dans les oreilles, des iPhone dans une main, un PC dans l’autre et un livre au pied du
lit. »
Même si les répondants n’ont pas nécessairement une vision claire dans les actions de cross canal
qu’ils réalisent, les initiatives viennent, généralement, des forces vives de l’entreprise, telles que le
marketing ou les directions internet et IT. Un élément additionnel apparaît ; la notion de la mise en place
d’une direction digitale qui vient complémenter l’organisation actuelle et qui devient un « véritable hub »
entre les différents départements. Et, comme nous l’avons également constaté, les Directions
Générales ne sont pas totalement impliquées dans cette transformation et, peuvent finalement s’avérer
bloquantes dans les initiatives cross-canal, par frilosité ou méconnaissance.
Avoir une vision globale de toutes les sources créatrices de valeur pour l’entreprise, devrait inciter la
Direction Générale à mener une véritable réflexion sur les enjeux stratégiques du cross canal. Nous
pourrions supposer que la Direction Générale n’est peut être pas suffisamment sensibilisée par les
opérationnels de l’entreprise qui vivent le cross canal.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
La sensibilité de la direction sur les enjeux du cross-canal, pourrait permettre d’obtenir les moyens de
ses ambitions (budgets, ressources, profils …) car l’obtention des moyens nécessaires se fait toujours
dans le cadre de la définition d’objectifs avec la Direction Générale.
8/ Pensez vous qu'une approche cross canal permet de mieux optimiser, maîtriser les investissements
ou coûts de votre entreprise ?
« C’est avant tout un coût additionnel car le digital et e-commerce sont des nouveaux projets pour nous.
Nous ne disposons pas d’expérience en matière de circuit de livraison, de pilotage interne avec
l’utilisation de la sous-traitance … »
« Le cross canal fait augmenter les investissements bruts dans le sens ou l’on multiplie les canaux de
distribution, les ressources pour maintenir et animer l’ensemble des systèmes mais la performance est
certainement plus importante grâce au cross canal car nous avons une multitude de points de contact
que nous ne pouvions pas avoir auparavant avec un bien meilleur tracking, mieux ajustable et
optimisable que nous n’avions pas avant. »
« C’est clairement avant tout un investissement pour nous, même si certains projets ont été
surestimés »
« Le digital doit se développer sans investissement additionnel hormis les coûts de fonctionnement car
il doit y avoir un recentrage des budgets marketing traditionnels qui est un arbitrage entre des pratiques
actuelles et les nouvelles. C’est de la réallocation de budget existant. »
Pour certains des interviewés, n’ayant peu ou pas d’expérience en la matière, les actions cross-canal
nécessitent de débloquer des budgets additionnels aux actions traditionnelles. Le cross canal reste
finalement perçu comme un centre de coût car le retour sur investissement reste difficilement
mesurable. Nous noterons une remarque intéressante qui fait référence à la notion de recentrage
budgétaire et arbitrage entre les pratiques actuelles et les nouvelles au sein de l’organisation.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
9/ Quels sont les plus grands défis du cross-canal que vous pensez devoir relever dans les prochains
mois ?
« L’entreprise est en pleine révolution pour trouver de nouveaux moyens d’expression … On utilise
beaucoup les argumentaires et les produits en cross canal … Je crois qu’il y a une histoire à écrire pour
nos marques. »
« Le concept du cross canal est un projet d’entreprise et toutes les fonctions de l’entreprise peuvent
être impactées mais il est difficile dans un réseau, de faire comprendre que les supports ne sont pas
concurrents mais complémentaires. Il est donc important que les RH forment les collaborateurs, que la
direction générale montre à l’ensemble des employés que c’est un objectif commun boutique ou site
internet pour l’entreprise et pour l’accroissement du chiffre d’affaires. »
« Nos prochains défis sont de mettre en œuvre des dispositifs dans nos points de vente comme le clic
and collect, acheter sur internet et récupérer en boutique le produit, retourner, échanger un produit
acheté en boutique sur internet et vice-versa mais cela implique une nouvelle organisation chez nous,
notamment logistique ».
« Le plus grand défi c’est assurer une cohérence globale et une facilité pour le client qu’elle soit
internet, mobile ou en magasin et que ce soit une cohérence de l’offre quel que soit le support. Pour le
client c’est naturel et il attend tout, tout de suite et pas trop cher. Les deux enjeux sont la rentabilité pour
l’entreprise et une cohérence pour le client. »
« La gestion des données consommateurs, les data analyses, les capacités outils et ressources sont
énormes et il faut établir des règles, des analyses des comportements et des chemins les plus
appréciés. Il faut faire que les systèmes parlent entre eux de manières unifiées. »
« Le cross canal n’est plus un défi à relever mais c’est plutôt un défi à maitriser ; notamment comment
mieux l’optimiser afin de mieux comprendre les besoins des consommateurs comme nous l’avons fait il
y a quelques années pour le E-commerce. »
« Le grand challenge n’est pas d’être capable de dire je veux 1 milliard de consommateurs. Le plus
grand challenge est de connaître les 1 milliard de consommateurs pour savoir ce que l’on fait avec eux
…»
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
« Le gros défi dans le cross canal est certainement aujourd’hui le big-data car il faut mutualiser et
compiler, maîtriser l’ensemble des données à travers les supports physiques ou virtuels utilisés par nos
clients. »
« Même si nous disposons d’un axe stratégique assez clair ; historiquement ce n’était pas le cas de se
concentrer sur le consommateur car nous passions par des distributeurs.
Même si nous disposons d’un soutien de la direction générale très marqué, il n’y a pas en interne une
connaissance forte au niveau des outils et des ressources et qui ne sont pas forcement identifiées coté
RH et c’est donc un gros changement pour l’entreprise et un challenge à bâtir »
« Le projet a été porté il y a 4 années par la direction générale, c’est maintenant une priorité »
Plusieurs axes ressortent des interviews et posent la question suivante : Comment les entreprises
doivent (ré) agir face au cross canal ?
Le cross canal est un vrai défi pour les entreprises car il impacte l’ensemble des départements en lien
avec les consommateurs. Il est donc nécessaire de mettre en place des actions communes pour plus
de cohérence et de coordination.
Il est nécessaire de faire fonctionner les services par une organisation horizontale, en travaillant sur la
complémentarité de chacun d’eux.
Autre exigence : renforcer le pilotage orienté clients pour plus de cohérence et de coordination. Ce qui
induit de maintenir de la valeur ajoutée métier en évident l’effet « silos », avec la mise en place d’outils
d’analyse centralisés. Il faut également concilier intelligence de l’entreprise et efficacité des points de
contacts de tous les canaux. Enfin porté par la direction générale, il est indispensable de modifier la
pyramide hiérarchique afin de dynamiser les ressources et compétences internes.
Le cross canal offre finalement un nouvel environnement économique porteur grâce à la
démultiplication entre les points de contacts des consommateurs et la marque. Mais, il est aussi plus
concurrentiel, volatil et risqué de faire les bons choix.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
10/ Souhaitez-vous rajouter quelque chose qui vous semble important ?
« On ne sait finalement pas de quels canaux nous parlons. Il est nécessaire d’avoir une grande agilité
dans les sociétés car il faut être très rapide car nous savons que de nouveaux canaux vont être intégrés
dans la stratégie globale. C’est un vrai défi où tout s’accélère avec des usages consommateurs qui
changent rapidement. »
« Il faut une certaine maturité de l’entreprise car aujourd’hui il y a bien une prise de conscience mais
pas de cohérence. Le client lui, veut tout et tout de suite mais la question principale est celle de
l’innovation : qui va surprendre le marché avec de nouveaux concepts ? »
« C’est très difficile pour nous d’estimer la complexité ou la facilité relative de la mise en œuvre des
nouveaux canaux e-commerce et M-commerce. Les acteurs de nos métiers s’y lancent lentement et
c’est finalement très nouveau et très perturbant pour notre entreprise même si cela paraît évident pour
les pure-players de l’internet. Pour une entreprise comme la nôtre, ce n’est jamais facile de trouver en
quoi les projets peuvent offrir du volume additionnel, toucher plus de consommateurs pour créer de la
valeur ajoutée et du CA. »
« Nous en sommes au début et sommes plus à la recherche de conseils, d’outils de mesure, de
s’entourer de profils avec des expériences en cross canal... »
« Il faut choisir ses batailles et il faut choisir celles qui correspondent à son secteur et à la nature de
l’entreprise et chercher à développer ce qui va exploser dans 5 ans et pas ce qui a explosé il y a 5
années. Dans votre secteur, si vous êtes le premier aujourd’hui mais que vous n’avez toujours pas
compris vos clients, qu’imaginez vous être dans 5 ans ? C’est la question et c’est ce qui a bouleversé et
détruit la musique, la vidéo .. la TV … »
C’est un projet d’entreprise perturbant. Bien compris, le cross canal permet de saisir des opportunités
et d’accroître la réactivité, mais pour cela, il faut montrer une certaine agilité car les mutations sont
rapides et les cycles de changement en entreprises sont lents.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Il faut désormais surprendre les consommateurs par des innovations rupturistes24, avoir une certaine
maturité et cohérence dans son organisation et porter son entreprise vers les grands changements de
demain pour rester compétitif dans son secteur et créer de la valeur ajoutée.
8.7
Conclusions de l’enquête qualitative
Les objectifs dépendent nécessairement de l’entreprise, de sa culture, de son histoire et de sa stratégie
globale, toutefois plusieurs tendances se dégagent. De façon générale, les entreprises semblent avoir
pris conscience de la nécessité de mettre en œuvre une stratégie cross-canal et que celle-ci peut
permettre un accroissement du chiffre d’affaires et une meilleure rentabilité.
Tous les interviewés pressentent des changements structurels mais le processus global de
changement de l’entreprise est long et c’est finalement certainement plus la concurrence qui force à
faire des choix rapides afin de s’adapter que les directions générales.
On identifie trois niveaux de maturité :
- L’entreprise suit la tendance sans trop savoir quelle direction prendre, la stratégie est plutôt orientée
outils. Les orientations se dessinent au fur et mesure des expérimentations.
- L’entreprise a initiée une réflexion globale ; une vision long‐terme est engagée, dans laquelle s’insère
peu à peu l’écosystème.
- L’entreprise a mis en œuvre une vision globale. Tout l’écosystème est intégré dans la démarche et
l’entreprise sait quelle posture pour développer le cross-canal.
Force est de constater que les entreprises sous estiment finalement leur capacité d’adaptation et que,
face à l’inconnu, plutôt que de commencer, d’innover au risque de faire des erreurs, elles vont préférer
rester dans leurs domaines de compétences.
De fait, les points saillants des personnes interrogées sont :
PERFORMANCE
Augmenter son chiffre d’affaires grâce aux ventes croisées,
ORGANISATIONNEL Repenser l’organisation,
CLIENTS
Offrir une expérience réussie et cohérente afin de le fidéliser et augmenter la
valeur de la marque.
L’entreprise devant posséder une capacité constante à évoluer et à se renouveler, l’arrivée du cross
canal n’est finalement qu’un moyen de vérifier la capacité de celle-ci à répondre aux nouvelles
exigences et aux changements du marché, aux challenges et aux opportunités.
En référence à l’ouvrage « digital disruption, unleashing the next wave of innovation » par James McQuivey
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
8.8
Résumé du chapitre
Les idées du marketing traditionnel deviennent dépassées et invalides et sont remplacées par des
idées nouvelles : le consommateur n’est plus un sujet passif dont la seule préoccupation est l’achat ou
le non achat. Le consommateur est un participant actif avec un droit de regard sur ce qui va lui être
proposé.
L’idée selon laquelle l’entreprise produit et le consommateur utilise n’est plus d’actualité. L’entreprise et
le consommateur sont des participants actifs du processus de création de valeur d’un produit.
Le rôle de l’entreprise n’est plus seulement de satisfaire les désirs et besoins des consommateurs mais
d’apporter une contribution à la création de valeur des clients dans laquelle les offres des entreprises
sont un ingrédient vital.
La multiplication des points de contact entre le client et l'entreprise impose une refonte des stratégies
traditionnelles qui passe par une meilleure interaction afin d’augmenter une connaissance commune et
permettre un ajustement en continu.
Nous avons donc souligné plusieurs idées : le consommateur veut participer à la vie des entreprises,
les modèles des entreprises doivent évoluer et les entreprises et les consommateurs doivent collaborer.
Ainsi, les recherches confirment que la proximité entre le consommateur et la marque est
incontournable. Un individu se sentant proche de l’entreprise aurait des liens positifs envers celle-ci.
Dans cette logique, il devient nécessaire de fournir des outils et des organisations en entreprise qui
soient adaptés aux nouveaux besoins des consommateurs. Mais le frein le plus sérieux est finalement
de nature opérationnelle et doit être porté comme un véritable enjeu par la Direction Générale.
Les canaux doivent être appréhendés non plus selon une segmentation produits ou clients mais dans
une logique de processus où plusieurs canaux peuvent être utilisés pour réaliser une même transaction.
La vente physique (en magasin) et le commerce électronique (depuis un ordinateur, une tablette...) sont
devenus complémentaires. Les synergies du monde réel et virtuel s'intensifient et les frontières entre
les différentes catégories d'acteurs sont en train de s’estomper. Les canaux digitaux, vers lesquels
convergent des millions de visiteurs, doivent être considérés comme des vecteurs d'acquisition clients
et des générateurs de trafic en points de vente.
Les interviewés sont d’ailleurs unanimes et sont en accord avec l’étude du MIT25 qui, sur la base d’un
échantillon de 400 entreprises mondiales, montre que les entreprises ayant mis en place une stratégie
digitale au sein de leurs organisations sont plus profitables que leurs concurrentes (de 26%), qu’elles
génèrent 9% de chiffre d’affaires supplémentaire par employé.
25
Etude menée fin 2012
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
En réinventant le rôle et la place des points de vente, le cross canal doit permettre aux marques
traditionnelles d'évoluer d'une logique purement transactionnelle vers une logique expérientielle. Les
canaux doivent ainsi être appréhendés, non plus selon une segmentation produits ou clients, mais dans
une logique de processus afin de :
- Redéfinir la place de chaque canal de vente dans un dispositif cross-canal (points de vente, internet et
mobile),
- Redéfinir la politique de cloisonnement des différents canaux,
- Centraliser la connaissance clients dans une seule plateforme CRM et logistique,
- Améliorer la qualité des données pour la gestion de la relation client,
- Améliorer la qualité de services et d’accueil sur l’ensemble des points de contact.
Le cross-canal constitue finalement une évolution logique qui vise à créer des synergies entre les
différents canaux en exploitant leurs complémentarités.
L’analyse des études qualitative et quantitative nous a finalement permis de vérifier les hypothèses
selon lesquelles le cross canal est bien une attente des consommateurs et est un impératif de
développement pour les entreprises. Elle nous permet d’apporter une réflexion sur les 6 composantes
que constitue la mise en œuvre d’une stratégie cross-canal.
CLIENT >
Comprendre les évolutions du consommateur et les intégrer à travers la gestion
de données clients centralisée au sein de l’entreprise
STRATEGIQUE >
L’entreprise toute entière doit porter ce changement
ECONOMIQUE >
Augmenter la performance économique par les ventes croisées
ORGANISATION >
Passer d’une organisation en mode « silos » à une direction digitale transverse
TECHNOLOGIQUE > S’assurer de la bonne adéquation entre les différents canaux et les priorités
des besoins de l’organisation
LOGISTIQUE >
Maîtriser la chaîne en fonction des spécificités culturelles et locales des clients
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
9. LE CROSS CANAL EST STRATEGIQUE ET CONDITIONNE LA REUSSITE
FUTURE DES MARQUES NATIONALES
9.1
9.1.1
Recommandations stratégiques
Les consommateurs sont les maîtres du cross-canal
Le parcours d’achat traditionnel, avec des points de contact limités et linéaires (sensibilisation >
attention > sélection > achat > fidélisation) est révolu, les consommateurs ne se laissant plus dicter
leur conduite. En dehors des achats d’impulsion ou alimentaire, il n’est plus rare, avant un achat, que le
consommateur regarde un catalogue ou une publicité, lise un avis de consommateur, passe en
magasin, consulte le site web, demande l’avis à l’un de ses proches avant l’acte d’achat.
Au cours du processus menant à l'achat, le client passe ainsi avec aisance de l'un à l'autre sans
complexe.
Les points de contact avec le consommateur doivent s’adapter et deviennent nécessairement
interdépendants. L’entreprise ne doit donc plus réfléchir chaque canal comme se suffisant à lui-même,
mais comme faisant partie d’un processus global, qui fait voyager le client dès la prospection jusqu’à
l’acte final d’achat. Le consommateur peut très bien comparer des produits on-line, aller les découvrir
en boutiques, finalement les acheter en ligne et bénéficier d’une livraison à domicile.
Dans cette grande multiplication d’interactions, l’unification de l’expérience client est un objectif
incontournable afin de :
- mieux accompagner le client dans son rapport avec la marque grâce à une cohérence de l’information
quel que soit le support,
- baisser les coûts d’acquisition et optimiser le niveau de fidélisation des clients grâce aux synergies
des canaux et de distribution offline et online,
- accroître le niveau de connaissance et le comportement du client afin d’augmenter la conversion,
- optimiser les coûts des systèmes d’information par leur mutualisation et simplifier la structure de
l’information client.
La problématique majeure n’est finalement pas de choisir un canal de distribution, ni d’en privilégier un
au détriment d’un autre, mais de les allier afin de trouver les bonnes synergies. La satisfaction client et
la fidélisation qui en découlent sont l’objectif du cross-canal et chaque enseigne doit maintenant
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
apprendre à tirer profit de la complémentarité de ses canaux pour maximiser, à la fois la satisfaction de
ses clients et sa rentabilité in fine.
Ainsi, à travers la théorie marketing ZMOT de Google, rapprocher les étapes du parcours client en
fonction des enjeux des enseignes traditionnelles de la manière suivante pour identifier les innovations
susceptibles d’apporter auprès des consommateurs de la valeur dans leur consumer journey :
Etapes du parcours clients
Enjeux pour le commerce traditionnel
Génération de trafic, de besoins et d’envies
Attirer l’attention, créer l’intérêt, donner envie et générer
le besoin dans un contexte rendu plus complexe par la
profusion des offres et des services sur de nombreux
supports.
Préparation de l’acte d’achat
Faciliter l’accès à l’information et au conseil. Permettre
la préparation du déplacement en points de vente dans
une expérience sans couture sur un canal et se
concluant sur un autre.
Expérience shopping
Rendre l’expérience shopping différenciante, construire
à partir d’une relation unique avec le client et marquer la
différence de l’expérience en ligne.
Mise à disposition des produits
Permettre le choix le plus large possible au client dans
les modalités de mise à disposition et de retour des
produits en préservant l’équation économique.
Feedback enseigne et communauté
Reste à l’écoute, voir créer les conditions de partage,
de l’expérience d’achat produits et services vécue par le
client avec l’enseigne et sa communauté (tweeter,
facebook ….)
9.1.2
En route vers le cross canal
Les enseignes traditionnelles doivent d’abord répondre à trois éléments avant de pouvoir s’inscrire dans
une logique cross-canal. Le premier est de se concentrer à appliquer une politique homogène entre les
différents supports notamment celle du prix. Si canaux online et offline s’influencent mutuellement pour
une convergence des expériences d’achat, ils restent avant tout perçus comme complémentaires.
L’enjeu ne sera donc plus d’être le moins cher, mais d’être le moins cher pour la valeur apportée. Les
mutations actuelles s’inscrivent dans l’histoire du commerce moderne qui a démarré avec Aristide
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Boucicaut en 1852, fondateur du Bon Marché. Un regard sur le passé rappelle que toutes les formes de
ventes « naissent par le prix » et que toutes « meurent par le prix ».
Les programmes de fidélité et autres remises promotionnelles doivent être les mêmes en points de
vente et sur le site d’une enseigne même si dans certains secteurs, comme le luxe, les programmes de
fidélité ne sont pas particulièrement adaptés.
La possibilité d’échanger en magasin des codes
promotionnels ou les points de fidélité en provenance d'opérations de marketing direct sur mobile
peuvent également permettre de monétiser des opportunités d’achat en points de vente.
Le potentiel du cross-canal est lié à sa capacité à créer de nouveaux systèmes d’engagement avec un
consommateur car il relie le monde réel au virtuel et favorise l’innovation et multiplie les opportunités de
vente sur des marchés croissants. Dans ce nouvel environnement, les clients sont en demande de
services qui répondent à leurs goûts, besoins et ce, immédiatement. La relation entre la marque et le
client n’est donc pas linéaire, continue, ni même exclusive à un canal.
Le deuxième élément repose sur la qualité des stocks et de leur disponibilité car les clients sont
souvent déçus par leur expérience d’achat en raison d’une indisponibilité de produits.
Sur internet, un client déçu ne revient pas, à la différence d’une boutique où un vendeur a la possibilité
de le rassurer, de le réorienter. C’est l’une force du commerce traditionnel que n’offre pas la toile.
Le dernier élément repose sur les enseignes qui doivent désormais s’adapter à de nouveaux besoins
client en point de vente, notamment par le service. Former les conseillers de vente à des outils
connectés en boutiques afin d’identifier le plus tôt possible le consommateur pour lui proposer, par
exemple, des produits complémentaires, avoir connaissance de son historique d’achat, lui préparer des
produits par nature qu’il pourrait affectionner. Bien utilisées, les données clients servent ainsi à
optimiser la conception des offres et services, mais surtout à interagir avec les clients afin de proposer
en temps réel des offres parfaitement adaptées à leurs désirs.
Autant d’éléments d’une grande importance, qui confirment, selon les dernières études en la matière
fournies par Google en 2012, que les magasins traditionnels ne sont pas près de disparaître. Les
internautes préfèrent découvrir les produits sur internet mais restent 38% à se les procurer directement
en magasins. Ainsi, les clients n’ont jamais été aussi bien informés mais souhaitent une relation
permanente, continue et de proximité.
Les évolutions technologiques modifient les attentes des utilisateurs qui sont devenus demandeurs
d’une expérience cohérente mêlant dispositifs online et offline. La connaissance des caractéristiques de
chaque canal est un prérequis à la réflexion de la mise en place d’une stratégie cross-canal et
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
s’accompagne de questionnements sur les rôles qui peuvent être remplis par chacun d’eux (Vente,
information, SAV, etc.) et sur leur pertinence dans les secteurs d’activité considérés.
Trois critères essentiels permettent de déterminer si tel ou tel service peut être proposé sur un canal
donné. Le couplage service/canal doit être :
- Réalisable face aux contraintes techniques, organisationnelles et logistiques,
- Utile pour le client qui doit en percevoir la valeur ajoutée,
- Rentable au moins indirectement dans une vision cross-canal.
Le client doit toujours être placé au centre de la réflexion pour assurer la cohérence de son expérience,
en faisant attention à ne pas révolutionner ses habitudes, notamment en le forçant à réaliser une action
dont il avait l’habitude, sur un nouveau canal qu’il ne connaît pas.
9.1.3
Réseaux physique et online sont complémentaires
Les enjeux de la collaboration cross-canal sont nombreux même si le premier est d’améliorer la
coopération entre les points de contacts notamment les réseaux physiques, les centres de la relation
clients et les sites internet (marchands et non marchands) pour refondre le mode de relation avec le
client et adapter la réponse de l’entreprise aux évolutions du client.
Il paraît évident d’éviter la concurrence et la cannibalisation des différents canaux entre eux. Il est
devenu primordial d’adopter une stratégie adaptée pour chaque canal, selon les produits proposés, les
segments de population visés ou la politique de prix.
Dans la mesure où l’engagement du consommateur varie considérablement en fonction du type du
support, notamment en situation de mobilité, toute stratégie du commerce on et offline doit fonctionner
quel que soit le canal emprunté, en tenant compte du rôle que joue chaque outil de contact dans le
parcours d’achat du client. La possibilité d’échanger en points de vente des offres promotionnelles ou
points de fidélité en provenance d'opérations de marketing direct notamment mobiles offre un axe de
conversion des clients qui pourraient éprouver certaines difficultés en mobilité et elle permet de
monétiser les opportunités d’achat en boutiques. Par exemple, si certains produits ont été exposés en
boutique et sont restés invendus, il est toujours possible de les mettre sur internet ou les faire écouler
par des grossistes comme des e-commerçants de ventes privées.
Cette orientation permet d'attirer les clients dans les différents lieux, points de vente et de faciliter la
gestion des stocks par la même occasion, en n'exposant en boutique que certaines références et / ou
en proposant des produits exclusifs pour le commerce en ligne. L’un des modèles est de proposer une
offre distincte entre le physique et le virtuel tout en jouant les différences et complémentarités des
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
canaux, ce qui a pour conséquence, une redynamisation des activités marchandes historiques. Le
président de Belk, Thomas Belk, l'équivalent américain de La Redoute, partage cette position et confie
que l’approche cross-canal est une chance inouïe pour les réseaux traditionnels.
Les chiffres et les études sont sans appel. Un client qui est utilise uniquement les services en ligne
d'une enseigne consomme en moyenne par an, 100 dollars aux Etats-Unis en 2013. Pour cette même
enseigne, un consommateur offline consomme près de 350 dollars. Le nouveau client cross-canal
achetant dans cette même enseigne, à travers les outils connectés et en points de vente, voit son
panier avoisiner les 1 000 dollars.
En résumé, il est fondamental, d’éviter la cannibalisation des offres entre les différents canaux afin
de trouver :
Une synergie sur l’ensemble des supports,
Une offre cohérente et complémentaire.
9.1.4
La boutique reste essentielle à la vente sur internet
Il est nécessaire de comprendre qu’une boutique en ligne reste finalement similaire à l’ouverture d’une
boutique physique. Même si elle engendre des coûts de structure qui sont répartis différemment, les
étapes de création sont bien, finalement, similaires. De l’identification à la création du lieu, de la zone
de chalandise au référencement du site, de l’exploitation de l'espace de vente à la promotion publicitaire
et la fidélisation des clients, les objectifs de rentabilisation des investissements restent identiques.
Si les supports digitaux sont intéressants dans une phase de prospection pour certains produits, ce qui
aide à la décision d’achat reste bien souvent la rencontre physique. Internet ne peut pas se substituer
aux besoins des consommateurs et qui leurs sont offerts en points de vente. Demander un conseil,
toucher un produit ou tout simplement souhaiter une assistance des conseillers en boutiques, revenir
échanger un produit restent des besoins importants lors d’un cycle d’achat.
Le consommateur vient avant tout en boutique rechercher du conseil, il cherche la confirmation
physique d’une information qu’il aura obtenue par exemple en ligne. Il cherche à confirmer ou se
conforter dans l'idée qu'il va faire le bon choix et les conseillers en points de vente sont désormais
moins sollicités pour des informations descriptives, déjà obtenues en ligne (spécifications, prix, …) et
sont davantage force de proposition qu’ils ne l’étaient auparavant.
Avec cette culture de l’information en temps réel, non seulement le trafic est généré vers la boutique,
mais en outre, le temps des conseillers de vente est optimisé, ainsi que leur valeur ajoutée.
La boutique en ligne permet finalement à l’enseigne de se rendre visible à des futurs clients alors que le
contact physique en points de vente transforme l’acte d’achat. Cette synergie est un facteur du succès.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Il est donc crucial de maximiser l’expérience et les ventes dans les boutiques et de soigner
particulièrement l’expérience client. Mettre en ligne des informations de stocks, de produits d’une
boutique c’est aussi choyer l’image de la marque et dynamiser l’accès en boutique afin de donner au
consommateur l’envie de venir.
Et, si le client vit une expérience unique sans rupture entre les canaux, il aura envie de la prolonger en
devenant un fan de la marque sur les réseaux sociaux ou en s’inscrivant aux lettres d’information de
celle-ci.
9.1.5
Internet est essentiel à la vente en boutiques
Il est primordial d’encourager les réseaux des enseignes à réinventer l'organisation de leurs points de
vente. La boutique devient un lieu de rendez-vous dans laquelle le consommateur doit se sentir comme
s’il était sur le site internet du magasin. La mise en place, par exemple, d’écrans interactifs dans les
points de vente peut permettre au client de se voir en essayant un produit en fonction d’une situation
virtuelle (saisons, collections, envies, …)
Il s’agit donc pour les professionnels du secteur de se réinventer tout en reprenant les fondamentaux du
commerce traditionnel et de les revisiter grâce aux nouvelles technologies afin de créer une expérience
client unique, émotionnelle et porteuse de valeurs.
Une boutique doit offrir finalement des animations marketing que les supports internet ne peuvent pas
proposer. Cette approche incitera très certainement à venir dans le magasin physique, bénéficier de
l'offre conseil des conseillers de vente, acheter sur place ou sur le site en ligne ou tout simplement venir
récupérer sa commande et éventuellement faire de la vente additionnelle.
Il est donc important de faire percevoir qu'il ne s'agit pas d'un modèle business supplémentaire, mais
bien d'une adaptation à l'existant, le commerce en ligne devenant un facilitateur de la vente en points
de vente. Aussi, lors de l’élaboration de sa stratégie cross-canal, le business plan doit contenir des
actions claires afin que l’internet génère du trafic vers les boutiques. C’est une clé forte pour convaincre
par exemple un réseau de distribution et lui démontrer le retour sur investissement lié au commerce du
toujours-connecté. Le cross canal ne se limite pas non plus à la mise en place dans une boutique d’un
écran tactile pour consulter le site internet de la marque. A la frontière entre les problématiques
technologiques, les habitudes de travail des conseillers de vente et l’architecture des lieux, un projet de
magasin connecté ne peut pas s’envisager uniquement sous des aspects marketing ou techniques. Le
digital a pour principal objectif de servir de soutien et apporte un conseil complémentaire, un
argumentaire innovant et marquera les esprits uniquement si le dispositif fonctionne parfaitement.
De trop nombreux projets digitaux ont malheureusement laissé une image peu valorisante de la marque
parce que pas assez aboutis et dans l’incapacité de soutenir les besoins de mise à jour des offres
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
produit. En alignant les besoins avec les dispositifs déjà offerts par la marque, en n’oubliant pas non
plus la dimension sociale, une expérience digitale de qualité est un véritable atout pour l’enseigne mais
ne remplacera toutefois pas l’accompagnement et le conseil en points de vente.
9.1.6
Diffuser vos valeurs vers les partenaires de la filière de distribution
L'implication du réseau de partenaires dans la définition d’une nouvelle stratégie cross-canal est
primordiale et doit être conduite par la Direction Générale afin de donner une impulsion globale. Cette
approche est d'autant importante dans le cadre de réseaux de franchisés où ces derniers pourraient
être seulement considérés comme les concurrents même de l’enseigne. Le franchisé pourrait penser
être seulement le showrooming de la marque où les clients viendraient découvrir un produit pour
l’acheter directement sur le site internet de l’enseigne.
Ainsi, il devient capital de considérer les réseaux de franchisés et de fournisseurs comme des véritables
partenaires. Comme le mentionne Philip Kotler26, il s’agit de faire la sélection de ses partenaires en
effet miroir afin de refléter buts, identité et valeurs.
Un partenariat de qualité crée une relation d’égal à égal, tranversale, équilibrée et harmonisée en
opposition à verticale, hiérarchique et désaccordée.
De part leur structure organisationnelle, les réseaux de franchisés sont particulièrement sujets à ce
phénomène et certains franchisés ont plutôt tendance à développer une stratégie qui vise ses propres
intérêts. L’adoption du cross-canal chez les réseaux de franchisés ne se fait pas sans heurts car les
membres d’un réseau ne tirent pas tous toujours dans le même sens et l’intéressement des franchisés
sur les ventes est un sujet très complexe car plusieurs modèles restent envisageables :
•
Rediriger les clients depuis le site internet officiel de l’enseigne vers des sites e-commerce
locaux tenus par les franchisés,
•
Se baser sur des clés de répartition géographique pour réattribuer des ventes online aux
franchisés le plus proches, moyennant une redevance mensuelle fixe à l’enseigne,
•
Créer une place de marché où les franchisés peuvent proposer des opérations événementielles
ponctuelles sur certains produits.
Dans ce contexte, la stratégie cross-canal doit avant tout favoriser le rapprochement des clients en
ligne avec leur point de ventes afin de pouvoir s'y retrouver. L’enseigne doit toutefois définir et imaginer
26
Philip Kotler dans son ouvrage « marketing 3.0 » aux éditions De Boerck
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
de nouvelles conditions contractuelles des ventes avec les franchisés en intégrant toutes les
problématiques, notamment des problématiques du système d’informations et de logistiques.
Certaines marques proposent d’ailleurs, d’ores et déjà, à leur réseau des règles commerciales
motivantes, telles que le reversement d'un certain pourcentage du chiffre d'affaires aux magasins off
line. Cette approche peut permettre de compenser le fait qu’une boutique voit une partie des clients
commander sur Internet et venir ensuite simplement récupérer leur produit.
Autre élément d’importance, comme nous l’avons vérifié, le pouvoir appartient désormais aux
consommateurs, et malheureusement toutes les entreprises n’ont pas accès à ces derniers, passant
par des intermédiaires, notamment les partenaires de distributions.
Les partenaires de distribution, dans la chaîne de la valeur, sont capables d’offrir des solutions que les
marques traditionnelles ne fournissent pas forcément. Aujourd’hui souvent considérés comme rivaux,
les marques et les partenaires de distribution semblent orienter leurs actions cross canal de manière
concurrente plutôt que d’imaginer de la coopération et des synergies.
Dans le cross canal, l’entreprise partage les tâches entre les différents canaux et, grâce à cette
répartition, plusieurs canaux peuvent ainsi coexister au sein d’un segment de marché au lieu de se
cannibaliser.
Ce qu’il faut retenir :
- Développer un réseau de partenariat axé sur les valeurs, notamment locale et culturelle,
- Le réseau devient un allié créatif à gérer,
- Partager les risques, notamment avec les partenaires / fournisseurs pour réaliser des économies
d’échelle et se concentrer sur son secteur d’activité.
9.1.7
Valeurs et organisation
Une direction digitale transversale doit permettre de partager et développer les comportements
collectifs.
Comme nous l’avons constaté avec les réponses de certains interviewés, intégrer des actions digitales
dans des entreprises qui n’ont traditionnellement pas un accès direct aux consommateurs finaux, fait
porter sur le personnel de l’entreprise une nouvelle responsabilité.
Souvent, la gestion du site Internet est rattachée à la direction de la communication ou à la direction
des systèmes d’informations et a fonctionné jusqu’à présent en cloisonnant les différents départements.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Cette approche métier risque désormais fortement de renforcer l’effet de silos car elle ne s’inscrit pas
dans la logique de client-centric qui est pourtant capitale pour penser le rôle du digital dans une
stratégie cross-canal. De façon alternative et selon les secteurs, le canal Internet est parfois rattaché à
la direction marketing ou commerciale. Quant à créer une direction e-commerce totalement
indépendante et pilotée parallèlement aux autres canaux, c’est prendre le risque, très vite, de se
retrouver isolé des autres canaux.
Le numérique recouvre ainsi des enjeux multiples pour l’entreprise en termes d'innovation, de
compétitivité, de productivité. Afin d’exploiter au mieux les possibilités offertes par le numérique, il est
nécessaire de développer une gouvernance digitale globale, de préférence rattachée à la direction
générale, cette gouvernance digitale doit être assurée de disposer de l’attention et des moyens
nécessaires afin de permettre de sensibiliser davantage l’ensemble des parties prenantes de
l’entreprise aux enjeux du numérique et plus globalement du cross-canal.
La nomination d’un directeur du digital aux compétences élargies qui travaillera dans une logique «
project-centric » et non pas « channel-centric » est devenue une évidence dans les organisations.
Ce qu’il faut retenir :
- modifier la structure organisationnelle des différents départements de l’entreprise,
- impliquer le management par une organisation transverse.
9.1.8
Des paroles et des actes cohérents auprès de chaque membre du personnel
La digitalisation des points de vente doit s'accompagner d’une implication du personnel en contact
direct ou indirect avec les clients pour assurer une bonne transition et conduire le changement. En
synchronisant les valeurs de l’entreprise et les comportements27 du personnel, les collaborateurs de
l’entreprise peuvent être encouragés à convertir d’autres collaborateurs dès lors qu’ils passent d’un
mode passif de formation à mode contributif.
Les collaborateurs peuvent ainsi participer activement à créer, guider les clients dans leur découverte
d’un dispositif et peuvent permettre également à ceux-ci de bénéficier d’une meilleure connaissance
des produits, ce qui est essentiel pour qu'ils achètent.
Le déploiement d’un canal e-commerce en point de vente initié par les collaborateurs par exemple, peut
réduire de façon importante le temps dédié au traitement administratif des commandes et les clients
deviennent ainsi plus autonomes, tandis que les forces commerciales se concentrent sur une valeur
ajoutée conseil. La digitalisation du point de vente permet également d'augmenter la satisfaction du
Jim colins « align and values », Leadership Excellence, janvier 2009
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
consommateur qui voit les files d'attente diminuer, fait sa recherche d’information de façon autonome et
à son rythme.
Une expérience client réussie en boutique passe par la qualité de l’interaction avec les conseillers en
points de vente ainsi que l’accès à l’information en ligne, depuis ce même point de vente.
Susciter les initiatives peut permettre au final de dessiner l’avenir de l’entreprise dans laquelle les
décisions sont prises afin de faire progresser des valeurs et des intérêts communs. Ainsi, la prise de
conscience de l’intérêt de la mise en place d’une politique régulière d’accompagnement des premiers
représentants de l’enseigne avec les consommateurs paraît incontournable dans une logique de crosscanal. Dans ces conditions, il est indispensable de former aux nouveaux dispositifs et consacrer
davantage de moyens à la compréhension des besoins des consommateurs et à la
pédagogie/formation des premiers représentants de la marque.
Ce qu’il faut retenir :
- Favoriser l’expérience collective et la culture organisationnelle orientées clients,
- Mettre en place une politique collaborateurs basée sur l’échange, la formation, l’accompagnement,
- Encourager l’expérimentation afin de favoriser l’émergence d’innovations au sein de l’entreprise.
9.1.9
Faire le bon choix technologique
Faire le choix d’une plateforme technologique est très engageant et doit répondre à un certain nombre
de questionnements qui dépassent les clivages des entreprises qui sont encore organisées en mode
silos notamment par les équipes de marketing, commerciale, direction des systèmes d’informations,
logistiques … Il s’agit de s’assurer de la bonne adéquation entre les différents canaux et les priorités
des besoins de l’organisation car le choix conditionne les orientations financières et donc stratégiques
durant plusieurs années.
Les innovations marketing et technologiques sont de plus en plus rapides et les événements impulsent
un rythme soutenu de déploiements face à la concurrence. L’un des atouts clés sera de maîtriser le
périmètre et les plateformes afin de répondre à cet enjeu.
De nombreuses questions sont à se poser sous la responsabilité de la gouvernance digitale et sous le
regard bienveillant de la direction générale et notamment :
•
Comment est géré le référentiel des produits et le catalogue sera-t-il cross-canal ?
•
La plateforme technologique sera-t-elle conçue dans le but d’appuyer les actions marketing
nécessaires on et offline au développement de l'activité commerciale ?
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
•
Les offres promotionnelles pourront-elles être modulées selon les saisons, les collections ou
selon les clients ?
•
La gestion des stocks, la gestion des commandes pourront-elles dialoguer et être unifiées avec
l’ensemble des supports ?
•
Quelles contraintes vont peser sur les choix fonctionnels et sur le positionnement de la marque
et le graphisme au regard de la solution retenue ?
•
Comment connecter de nouveaux frontaux sans impacter nos différents systèmes actuels et à
venir ?
•
Quelle évolution est attendue, quel niveau de gestion du multilinguisme ?
•
Est ce finalement dans mon core business et ne dois je pas m’appuyer sur le savoir faire d’un
partenaire pour me concentrer sur mon activité ?
Mettre en place une plateforme technologique qui centralise les données produits et accompagne les
consommateurs dans leurs choix est un prérequis à tout dispositif de vente cross-canal et tous les
canaux doivent pouvoir s’appuyer sur une nomenclature commune de références produits, une grille
tarifaire normalisée et un système centralisé de gestion des stocks, de logistique.
Ce qu’il faut retenir :
- La structure technologique appuie les actions opérationnelles marketing cross canal orienté client et
vice-versa,
- Vérifier que les choix technologiques ont du sens à être internalisés et apportent de la valeur.
9.1.10 Cross-canal : le référentiel client unique devient stratégique
Le e-commerce a souvent été développé en parallèle des autres canaux de distribution afin de ne pas
modifier les processus déjà présents dans les entreprises. Désormais cimentés par des parcours
clients à la demande, tous les canaux sont mis en relation et il est fondamental de les développer
ensemble, de manière à créer une unité et une transparence de l'information à destination des clients.
Ces bouleversements impliquent la mise en oeuvre et l’animation d’un référentiel unique à tous les
canaux. Trop souvent, la stratégie de commerce on-line naît d’une volonté d’ouvrir un nouveau canal de
vente et trop fréquemment, il n’existe aucun vrai référentiel client irriguant tant le système e-commerce
que d’autres applications informatiques, comme la gestion des stocks et les livraisons, l’information aux
commerciaux, etc.
Dans le cas d’un système homogène et cohérent, commun à tous les canaux, l’objectif est de mettre le
référentiel client unique au cœur du système d’informations.
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Cet objectif n’est pas sans conséquence car il remet en cause toute l’architecture, toute la logique des
référentiels produits et référentiels clients. La solution du référentiel client unique « big data » peut être
une stratégie qui peut s’avérer gagnante, puisque son point d’entrée est le client et permet une
meilleure modélisation des données. Le client est identifié, quel que soit le canal, la qualité de service
proposé est donc optimum et correspond à un besoin que les consommateurs attendent finalement.
La solution du référentiel client unique dans un contexte de cross-canal doit être anticipée,
programmée, construite sur le long terme dans une stratégie de système d’information centré sur les
clients afin de leur offrir, enfin, de véritables programmes de fidélité cross-canal. L’unification de
l’expérience utilisateur online et offline est un objectif finalement clair mais difficile à atteindre à cause
des changements profonds qu’il appelle.
Il faut tout d’abord l’identifier de façon unique, croiser des données CRM et faire de cette information
collectée un levier d’action marketing. La démarche de mise en place qui doit être progressive, itérative
et qui ne doit pas occulter des questions de fond notamment celles du référentiel du client unique. Il faut
imaginer avec l’ensemble des parties prenantes un projet ambitieux, une situation cible à 3-5 ans en
matière de pilotage des ventes et de stratégie marketing, pour ensuite définir un premier périmètre
centré sur les ventes et réussir le défit du cross-canal.
Une démarche complexe qui nécessite de réfléchir à trois éléments clés :
•
Le CRM (Customer Relationship Management) pour traiter directement avec le client, tant au
niveau de la vente, du marketing ou du service, ou pour capter, traiter et analyser des
informations,
•
Le MDM (Master Data Management) pour gérer la qualité et la cohérence des données entre
les différents applicatifs de l'entreprise,
•
L’analytique (Business Intelligence et web-analytics) pour optimiser efficacement des prises de
décisions.
Bien préparée, une stratégie cross-canal permet de mieux cibler les profils consommateurs, et donc
d'optimiser les campagnes d’information et de publicité tout en réduisant les coûts par la mutualisation
des structures d'information.
Divers éléments témoignent du niveau de maturité d’une approche cross-canal :
•
La capacité à créer des synergies entre les leviers d’acquisitions online et offline en proposant
des expériences utilisateur mixes et fluides (ex : acquisition online, commande classique en
magasin, livraison à domicile avec suivi de la commande online, …). Une marque qui propose
une expérience client cross-canal développée est en mesure de couvrir toutes les interactions
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
nécessaires au rapport commercial avec le client quel que soit le canal de communication
utilisé (magasin, téléphone, web, ...).
•
La capacité à suivre, mesurer, centraliser et facilement exploiter tout type d’interaction avec le
client (consultation de catalogue, vente, retour de produit, service après vente, …) quel que soit
le mode d’interaction employé.
D’autre part, nous pouvons chercher à développer une forme de management par indicateurs KPI avec
des indicateurs adaptés pour évaluer la performance des canaux de façon globale et individuelle pour
faire :
•
cohabiter des indicateurs online et offline,
•
office de support à la variabilisation des primes et objectifs des équipes.
Ce qu’il faut retenir :
- Structurer des systèmes centrés sur l’analyse et la performance clients,
- Faire le choix d’indicateurs simples et pertinents car trop abondants, leur lecture en serait compliquée
et difficilement exploitable. Or, trop d’information nuit à l’action.
- Ajuster en permanence clairement les bonnes et mauvaises performances afin d’adapter sa stratégie.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
9.1.11 Les expériences innovantes en 2013 chez les enseignes traditionnelles
Le cross-canal pour attirer l’attention et créer le besoin
La marque Danone Eaux illustre bien la nécessité de se transformer face aux changements de
comportements des consommateurs. Le service evianChezvous.com permet de livrer à intervalle
régulier des produits dans l’objectif de coller aux attentes des consommateurs et en toute flexibilité. Ce
type d’initiative, disponible sur internet et mobile, permet un accès direct à la marque sans jamais
passer par le distributeur.
S'il est une marque également qui a su attirer l’attention des consommateurs et créer l’intérêt, c'est
Burberry. Sa page Facebook compte plus de 15 millions de fans, le plus grand nombre jamais atteint
par une marque de luxe sur ce réseau social. Le défilé de la marque est naturellement retransmis en
ligne et une sélection des produits présentés est immédiatement disponible online à la commande
pendant deux semaines avec une livraison garantie. Burberry a lancé également Burberry Retail
Theater, un concept qui permet de recréer l’expérience du défilé Burberry de Londres et de commander
directement sur des iPad les pièces outdoor (trench, manteaux, vestes en cuir), tous les sacs et le
maquillage.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
La dernière offre en date qui vient enrichir les innovations maisons est une fabrication à la commande.
« Runway Made to Order » propose des pièces d'extérieur et des sacs personnalisables avec plaques
nominatives gravées. La technologie "Radio Frequency Identification" incorporée aux produits permet
de visionner sur écran tactile une vidéo retraçant les différentes étapes de la fabrication.
Autre acteur incontournable en la matière, vente-privee.com. Le célèbre site internet a lancé en octobre
2013, le Pass, une application proposée aux 13 millions de membres de Vente-privée.com en France.
Moyennant un abonnement mensuel au service, les enseignes participantes orchestrent des réductions
flash envoyées aux passants situés à proximité. Pour le PDG, Jean-Jacques Granjon, «le e-commerce
tel qu'on l'a connu est mort, le client veut avoir la liberté d'alterner achats en ligne et en boutique. Venteprivee.com est un énorme couteau suisse, qui proposera de plus en plus de façons de consommer, de
services».
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BMW nous offre une vision particulièrement innovante avec la sortie de son véhicule électrique BMW i.
Basé sur l'économie collaborative et des partenaires comme Mini et sixt, le service DriveNow permet de
réserver et louer sur internet un véhicule. Ce service unique en son genre pour un constructeur
automobile est intéressant car il préfigure le changement des besoins en matière d'achat de véhicule.
Ce service inclue la voiture, le parking et le carburant.
Le cross-canal pour faciliter l’accès à l’information et au conseil
Dans le réseau de parfumerie Sephora, les vendeuses sont équipées d'un iPod. Le terminal peut, après
avoir scanné la carte de fidélité, avoir accès à l’ensemble des informations des clients et permet ainsi
de mieux les orienter vers les produits adéquats ou de régler directement ses achats sans avoir à faire
la queue en caisse.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Chez The Phone House, les employés ont une connaissance parfaite des produits et des services afin
d'offrir une assistance technique et résoudre tout type de dysfonctionnement et peuvent également
prendre en charge pour le client, le retrait de l’achat en ligne grâce au service "click and delivery"
D’autres enseignes, comme Best Buy, se sont données l'objectif de contrer le showrooming en points
de vente. La marque a ainsi développé de nombreux services afin de maintenir le client captif en
magasin et l’inciter à consommer sur place : formation des conseillers experts, des zones de tests des
produits, des zones d'encaissements rapides.
Le cross-canal comme une expérience shopping unique
Chez Apple et des Apple Stores, la marque offre une expérience unique à travers son genius bar. Dès
son arrivée en boutique, le client est pris en main après avoir sélectionné le créneau horaire de son
choix sur internet. L’analyse du besoin réel du client étant un point fort d’Apple, le conseiller, plutôt que
de proposer directement l’achat du produit, va prendre le temps d’analyser les besoins du client, tout en
étant disponible pour répondre à n’importe quelle question.
Le processus de paiement est également un point fort. La transaction ne passe pas par une caisse
classique, mais par le conseiller, appelé "genius" qui demande votre carte bleue en échange du produit.
Le passage en caisse est finalement réduit et offre un confort aux consommateurs. La facture est
directement éditée par email et permet ainsi à Apple de consolider des données personnelles.
Enfin, le client peut configurer directement en magasin son achat en profitant du WiFi gratuit disponible
dans l’Apple Store. Apple accompagne son client après le processus de vente, dans la découverte du
produit et il rejoint la communauté Apple.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Le cross-canal pour le choix le plus large possible de produits et services
Dès 2010, en Corée du sud, Tesco a fait preuve d'une innovation particulièrement intéressante reprise
déjà par de nombreuses enseignes. Ayant fait le constat qu'augmenter sa surface de ventes présentait
de nombreuses contraintes, notamment celle du coût, l'idée a été de capter l'attention des
consommateurs dans des endroits où la marque n’était habituellement pas présente : le métro. Sur des
affiches représentant des linéaires produits de supermarché apposées dans les stations, les
consommateurs peuvent ainsi scanner avec une application smartphone, plus de 500 produits du
quotidien et être livrés dans la journée.
Autre exemple, Google. Le géant de l'internet a fait un constat simple. Lorsqu'un client souhaite acheter
un produit, l'internaute se tourne souvent d’abord vers Google pour effectuer une recherche. Il s'agit
donc de capitaliser sur cette position de force afin de développer une forme de e-commerce.
Comment ? Au travers de son service Google shopping express qui se pose en concurrent direct du
service premium d’Amazon et qui offre la possibilité d’une livraison en un jour ouvré.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Le cross-canal pour partager une expérience unique avec la marque
Chez Starbucks, la digitalisation du point de vente est centrée sur le divertissement. L’enseigne a lancé
il y a quelques années déjà son Starbucks Digital Network, un portail d’information et de divertissement
accessible uniquement sur le réseau Wi-Fi des cafés Starbucks. L’utilisateur a ainsi accès à du
contenu spécialement conçu pour lui et peut, à travers l’utilisation de son application mobile, accéder à
sa carte de fidélité dématérialisée et au paiement virtuel. Le paiement se fait grâce au scan d’un code
barre qui s’affiche sur le téléphone. La marque a été une des premières à démocratiser le paiement
mobile avec sa My Starbucks Card Mobile, et a été couronnée de succès avec plus de 42 millions de
paiement via mobile.
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
New Balance, la marque spécialisée dans les chaussures de sport essaie constamment d’apporter de
l’innovation dans ses produits. Il y a deux ans, elle lançait un outil de customisation de chaussures en
ligne. En 2013, la marque a décidé d’aller encore plus loin en proposant cet outil digital de
personnalisation en magasin via un dispositif tactile dans le flagship Footlocker de New York. A l’issue
de la création unique, résultat de plusieurs millions de combinaisons, la paire de chaussures peut, bien
entendu, être commandée et livrée à domicile entre 6 et 10 jours.
Chez C&A Sao Paulo, des cintres équipés d’un petit écran montre la popularité d’un vêtement sur
Facebook pour aider les clients dans leur choix et les influencer. Rester à l’écoute et créer des
conditions de partage d’expérience d’achat avec l’enseigne et la communauté du client sont
nécessaires dans une stratégie cross-canal.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Les enseignes innovent ainsi à travers les media sociaux et certaines marques n’hésitent plus à
remettre des coupons online pour retirer des avantages en points de vente. Par exemple, American
express propose une fonctionnalité permettant aux clients de lier leur carte bancaire avec leur compte
twitter pour faire des achats à partir d'un simple tweet, quant à Kellog's, la marque ouvre une boutique
éphémère à Londres proposant en échange d'un tweet, de se faire offrir un paquet de céréales.
9.2
Résumé du chapitre
Même si le cross canal en est à ses balbutiements, il existe aujourd’hui beaucoup de techniques pour
construire une stratégie cross-canal efficace. Une stratégie efficace cross-canal n’est pas de reproduire
des dispositifs réalisés par ses concurrents mais de s'en inspirer pour être plus innovant et construire
son océan bleu.
« Qu’est ce que je veux que mon entreprise soit dans 5 ans ? »
Appuyés, par un mouvement participatif entre le consommateur et la marque, les changements
organisationnels dans l’entreprise sont inévitables. Si l’on considère aujourd’hui que le consommateur
est capable de choisir le meilleur produit ou de mettre en scène une marque, l'environnement et les
conditions sont de plus en plus complexes et donc turbulents.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
La gamme des produits de l’entreprise s’élargit inévitablement, le cycle de vie des produits se réduit, les
produits intègrent de plus en plus de service, les réactions des concurrents sont plus rapides et les prix
sont devenus extrêmement volatils. Pour comprendre l’origine des stratégies innovantes et la manière
de se comporter face à un environnement mouvant comme le cross-canal, la flexibilité stratégique est
devenue indispensable afin de saisir des opportunités de marchés sans cesse en évolution.
Les entreprises ne doivent pas se contenter de faire du marketing digital mais doivent aller plus loin,
transformer leur business model, impliquer les clients, fournisseurs et partenaires.
Portée par la direction générale et les managers, l’entreprise doit apprendre à tolérer les erreurs pour
favoriser l’innovation au sein de son organisation et ainsi :
•
Définir des objectifs et la valeur ajoutée apportée aux clients quel que soit le canal,
•
Placer le client au cœur du dispositif et que toutes les décisions stratégiques soient prises dans
une orientation client-centric,
•
Définir des objectifs qui doivent être SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réellement
pertinents, délimités dans le temps) et qui découlent de cette stratégie,
•
Décliner la vision en grands axes stratégiques en fonction des perspectives de marché,
•
Mettre en place une direction digitale qui aura pour mission d'être le lien entre les différents
départements, la direction générale et qui sera l’entité en charge d’intervenir sur l'ensemble des
besoins de l'entreprise,
•
Se focaliser sur les facteurs clé de succès de l’organisation et s’appuyer sur des partenaires,
•
Vérifier que l’entreprise est réellement en mesure d’aller vers une orientation cross-canal au
niveau des moyens à mettre en œuvre, de l’implication de la Direction Générale et des
services concernés, de l’adéquation entre ce que l’entreprise veut initier et les attentes ciblées
des clients,
•
Intégrer les problématiques des départements de l’entreprise dans l’ensemble du processus,
•
Aligner l’organisation toute entière pour se mettre en mode projet « agile » basé sur
l’innovation,
•
Définir des indicateurs de performance qui mènent à l’action pour chacun des canaux dans
l’objectif de mesurer les progrès de l’organisation,
•
S’assurer de la faisabilité des indicateurs, les corriger, les adapter en fonction de la corrélation
entre objectifs initiaux et les résultats et aligner sa stratégie pour travailler dans une même
direction avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes,
•
Mesurer la performance stratégique en communicant sur l’avancement et l’implémentation des
objectifs stratégiques afin de réduire l’écart entre la stratégie globale et la réalité opérationnelle.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Où voulez vous être
dans 3 à 5 ans ?
vision
Comment y arriver ?
stratégie
facteurs clés de succès
Qu’est ce qu’il faut bien
faire ?
Indicateurs clés de performance
Comment mesurer être
dans la bonne direction
9.3
Performance
financière
clients
Processus opérationnel
Innovation
Les 5 recommandations opérationnelles d’une stratégie cross-canal
Enjeux stratégiques
•
Adopter une position « user centric »
•
Développer une réflexion en profondeur et à long terme car le cross-canal implique de
nombreux changements stratégiques, organisationnels et tactiques
•
Rendre sa stratégie cross-canal plus lisible, opérationnelle et mesurable
•
Se focaliser sur le point fort de son organisation et s’appuyer sur des partenaires externes
Enjeux marketing
•
Proposer le bon service sur le bon canal pour piloter efficacement le client
•
Stimuler les comportements naturellement cross-canal pour doper les ventes online et offline
•
Proposer des expériences clients riches et fidélisantes grâce à la complémentarité online/offline
Enjeux organisationnels
•
Lutter contre le phénomène des silos par un pilotage transverse des canaux en mode « agile »
•
Développer une gouvernance digitale globale rattachée à la direction générale
•
Reconfigurer les ressources internes dans un objectif « user centric »
•
Accompagner le personnel de vente comme le centre de toutes les attentions car c’est une
fonction passerelle
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Enjeux logistiques
•
Maîtriser, localiser ses stocks à tout moment et avec précision
•
Adopter des modes de paiements / livraison / de retour en fonction des spécificités culturelles
et locales
Enjeux data
•
Centraliser et enrichir les données produits, clients et métier issues de tous les canaux
•
Mesurer efficacement les phénomènes cross-canal pour faciliter la coopération entre canaux
•
Définir des indicateurs de performance dans l’objectif de mesurer les progrès de l’organisation
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
10. CONCLUSION
La démultiplication des points de contact avec les consommateurs s’est accompagnée d’une
globalisation accrue. Les canaux de vente virtuels tels que le e-commerce, m-commerce profitent de
l’abolition des contraintes physiques et bénéficient ainsi d’une couverture mondiale.
Le commerce de détail moderne s’achemine vers un commerce universel et où le consommateur peut
désormais acheter où il veut, quand il veut. Il n’est plus une cible extérieure aux messages qu’il reçoit, il
est véritablement media, vecteur d’influence intégré à la chaîne de prise de décision d’achat. La
publicité et sa logique « descendante » (je m’adresse à un consommateur, je lui envoie un message) ne
suffit plus à influencer les comportements d’achat.
Les mutations actuelles du commerce traditionnel, du E-commerce ou du M-commerce constituent
autant de nouveaux gisements de valeurs pour les commerçants qui doivent les saisir dès à présent
pour continuer à exister. Mais ce sont autant de contraintes aussi. Le monde marchand de demain sera
plus complexe car plus ouvert. Il oblige dès aujourd’hui les décideurs à penser vite, multi-écrans et donc
cross-canal afin de faire entrer en cohérence le online et le offline dans leurs organisations.
Si les consommateurs recherchent le meilleur rapport qualité/prix, ils attendent aussi dès aujourd’hui
une expérience d’achat nouvelle. Loin d’être devenus virtuels et ils sont devenus au contraire ultrasensibles aux attentions, aux attitudes, aux promesses des entreprises, et à la cohérence des preuves
qu’elles leur apportent sur tous les points de contact.
Au final, pour séduire un consommateur exigeant, surinformé, en quête d’émotion et de sens, il faut être
capable de revenir aux fondamentaux du bon sens commerçant tout en utilisant la technologie qui
évolue sans cesse, être un marchand qui pense finalement toujours client. Car, pour avoir une chance
de continuer à le capter dans un mouvement perpétuel entre les supports qu’est le cross-canal, il faudra
sans cesse s’adapter à ses attentes, et pour cela faire preuve de beaucoup d’empathie et d’écoute.
La « consumer decision journey » n’est donc plus du tout linéaire, elle est aléatoire, multiforme et
globale et un consommateur attend aujourd’hui d’une entreprise qu’elle soit prête au dialogue, à la
critique, à la transparence et à sa reconnaissance en qualité de consommateur.
Mettre en oeuvre une stratégie cross-canal est désormais vitale pour les commerces traditionnels et
nécessite d’avoir une vision stratégique globale et cohérente sur l’ensemble des canaux et de l’agilité
pour une mise en oeuvre incrémentale.
Porté nécessairement par la direction générale, qui doit s’impliquer tout au long de sa réalisation, le
cross-canal touche tous les secteurs de l’entreprise : finance, achats, produits, commercial, marketing,
SI, réseau, etc... Il devient ainsi urgent d’adapter son modèle économique aux usages en mobilité, sous
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
peine d’être rapidement dépassé car, le cross canal n’est pas, comme évoqué dans le premier chapitre,
une révolution mais finalement une évolution du mode de consommation des clients.
Pénétrer de nouveaux canaux de distribution sans mettre en péril les canaux historiques n'est
cependant pas une mince affaire. Lorsqu’un secteur est attaqué sur son cœur de métier, il faut
réinventer son organisation et le réseau physique renforce le manque d’agilité dans la mise en œuvre
des transformations nécessaires à l’entreprise. Le discours de l’entreprise est finalement sclérosant car
trop souvent, celle-ci manque de capacité à se projeter hors de son univers d’origine. Ce n’est d’ailleurs
pas le manque de compréhension du phénomène cross-canal ou la perception des signaux faibles qui
empêche les interviewés de faire évoluer l’entreprise au moment opportun, mais plutôt la difficulté à
trouver le chemin pour entreprendre ses mutations.
Et, même s’il ne fait plus aucun doute que le point de vente de demain sera connecté, ce sont les forces
internes de l’entreprise qui sont les porteurs de l’expérience de la marque et c’est sur eux que repose la
capacité à mener à bien les changements. Il est donc important dès aujourd’hui de les accompagner
dans cette transformation.
Cette course à la transformation au sein des entreprises semble simplement bien engagée mais reste
finalement balbutiante. Seule certitude pour les marques traditionnelles, c'est la fin des schémas de
distribution en mode silo, et le magasin tend à devenir le point de convergence de la stratégie digitale :
l’ère du commerce connecté et ouvert.
Ces bouleversements qui les accompagnent, interpellent en profondeur aussi bien les modèles
économiques que les modèles d’organisation… et poussent les décideurs à prendre position, construire
le lendemain et engager la transformation avec l'ensemble des collaborateurs au risque, sinon, de rater
le virage du commerce 3.0.
Mettre le client au cœur de la stratégie n’est plus une option, c’est une nécessité qui s’impose aux
entreprises qui souhaitent générer de la valeur et rester innovantes.
Ne pas innover c’est prendre le risque d’échouer. Ne pas évoluer, c’est prendre le risque de disparaître.
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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11. ANNEXES
11.1 Bibliographies
Stratégique, 9ème édition de Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes et Frédéric Fréry aux
éditions Pearson
Digital Disruption, « Unleashing the Next Wave of Innovation James McQuivey (Author), Josh
Bernoff »
Stratégie Océan Bleu, «comment créer de nouveaux espaces stratégiques by W. Chan Kim »
Marketing 3.0, Produits, clients, facteur humain. Philip Kotler
ESSEC 2012 – 2013 des professeurs Laurent Bourgeon, Bernard Kaminker, Claire Péron, Patrice
Pourchet, René Mauget, Stephan Groschl
11.2 Recherches et études de référence
Adobe – Valtech 2013
« Baromètre marketing digital 2013 »
Atelier BNP Paribas et l’Ifop - 2013
« Le futur du commerce physique »
BearingPoint - 2012
« e-Commerce et stratégie cross-canal - Nouvelle donne pour les enseignes et les centres
commerciaux »
BearingPoint – 2004
« La Gestion de la Performance à travers le concept de Balanced Scorecard »
BI intelligence – 2013
« Mobile Usage Update: How Consumers Are Using Their Phones And What It Means For The
Ecosystem »
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Boost – 2010
« Le consommateur file sur des chemins de traverse et court-circuite les marketers »
Business insider 2013
« the future of digital »
Brian Solis – 2013
« Customer journey management is the future of customer experiences »
(http://smartblogs.com/leadership/2013/05/30/customer-journey-management-is-the-future-of-customerexperiences/)
CapGemini – 2012
« Comment les Enseignes de la Distribution peuvent-elles tirer parti de l’innovation qu’apporte le Digital
pour inciter le client à venir en Magasin ? »
CapGemini consulting - 2012
« Multichannel Closed Loop Marketing - Digitally Transforming the Life Sciences Industry »
Capgemini consulting – 2012
« Comment adresser le consommateur digital français »
CapGemini Consulting – Essec chaire – vente et stratégie marketing
« Vers un marketing des solutions : produis-services et création de valeur »
CapGemini consulting - 2011
« Vers un nouveau commerce de détail cross-canal »
CapGemini – Tribune de Mathieu Dougados et Stéphane Ghioldi
« Cross canal, transformation des modèles logistiques »
Converteo – 2012 - Les enjeux d’une stratégie cross-canal
« Convertir sur le web et en magasin ? Pourquoi choisir, accompagner votre client en cross-canal ? »
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
ComScore – 2013
« Tendances clés du Digital en France et leur impact pour l’avenir »
ComScore – 2013
Report « Mobile future in focus 2013 »
ComScore – 2013
« Us Digital Future in focus 2013 – Key insights from 2012 and what they mean for the coming year »
Credoc par Philippe Moati – 2010
Quel commerce pour demain ? La vision prospective des acteurs du secteur. »
(http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C271.pdf)
Deloitte - 2013
Global Powers of retail
« The retail industry is in the midst of a customer revolution. The collision of the virtual and physical
words is fundamentally changing consumers' purchasing behaviors"
(https://www.deloitte.com/assets/DcomGlobal/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dttl_cb_GlobalPowersofRetailing2013.pdf)
Google Ifop – 2012
« The new multi-screen world : understanding cross plateform consumer behavior »
European Parliament - 2012
« E-commerce workshop data pack »
European commission – Eurostat - 2013
« E-commerce statistics »
(http://www.marketingcharts.com/wp/interactive/consumers-think-retailers-need-to-improve-their-crosschannel-integration-28729/attachment/accenture-consumers-cross-channel-retail-apr2013/)
European Travel Commission - Market by country
« http://www.newmediatrendwatch.com/markets-by-country/11-long-haul »
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Le commerce cross-canal, quels enjeux stratégiques pour les entreprises ?
Fevad – 2013
« infographie : chiffres clés du e-commerce européen »
(http://www.fevad.com/documentation/infographie-chiffres-cles-du-e-commerce-europeen)
Fevad – Catherine Barba - 2011
« 2020 : la fin du e-commerce ou l’avènement du commerce connecté ? »
Forester – 2011
« Market Overview: Mobile Commerce Solutions For Retail »
Influencia – 2013
« Changer, on a tous les clés »
Infop pour generix group - 2012
« Les français et la consommation cross-canal »
Infosys Digital – Electronic Business Group
« Marketing et digitales 2013 - Le guide du super directeur marketing »
(http://online.milibris.com/ebg/referentiel-marketing/2013-01/reader/?code=302)
Inmobi - 2013
« Global mobile media consumption »
Les Echos – Tribine de Erick Hess, journaliste 2013
« Cross canal : des outils pour que le client dicte son choix »
(http://business.lesechos.fr/directions-generales/numerique/cross-canal-des-outils-pour-que-le-clientdicte-son-choix-6016.php)
LSA – tribune de Florent Maillet 2013
« Le cross canal redessine les magasins »
(http://www.lsa-conso.fr/le-cross-canal-redessine-les-magasins,137654)
LSA- Tribune de Frédéric Bianchi - 2013
« Quelle est la taille du e-commerce »
(http://www.lsa-conso.fr/l-infographie-de-la-semaine-quelle-est-la-taille-du-e-commerce,142334)
Opinionway - L’observatoire LCL en ville - 2013
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« Les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce et au commerce de ville »
MarketingCharts – 2013
« Consumers and cross-channel retail »
« http://www.marketingcharts.com/wp/interactive/consumers-think-retailers-need-to-improve-their-crosschannel-integration-28729/attachment/accenture-consumers-cross-channel-retail-apr2013/ »
McKinsey – Tribune 2013
« McKinsey infographic : European E-commerce Big bang »
(http://www.linkedin.com/today/post/article/20130523114426-12921524-mckinsey-infographiceuropean-e-commerce-big-bang)
Price Water House Coopers – 2012
« 10 mites sur le commerce multicanal »
SapienNitro – insights 2012
« How digital Innovation Impacts Your business »
SapienNitro – insights 2013
« Redefining Experience : transforming global business through connected thinking »
Statista – 2013
« U.S. retail e-commerce revenue from 2010 to 2017 (in billion U.S. dollars) »
(http://www.statista.com/statistics/272391/us-retail-e-commerce-sales-forecast/)
Shipwire - 2012
« E-commerce predictions for 2013 »
(http://www.shipwire.com/w/blog/ecommerce-predictions-2013/)
TradeDoubler – 2012
« appareils mobiles & comportement utilisateur – Influence des appareils mobile sur le parcours mcommerce »
Laurent Blanc 2013 - classé non-confidentiel
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Vente-privée consulting – 2013
« mettre en place une stratégie cross-canal : les pré-requis »
(http://lab.vente-privee.com/index.php/2013/06/06/mettre-en-place-une-strategie-cross-canal-les-prerequis/)
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