Leadership et motivation - FSI - Faculté des sciences infirmières [USJ]
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Journal Association FSI - USJ 2007 Leadership et motivation Le concept de la qualité gagne de nos jours de plus en plus d’intérêt dans toute entreprise qui vise la satisfaction de ses clients. Les organisations des soins de santé et les hôpitaux n’en font pas exception. En fait, le rôle que jouent ces derniers ne se limite plus seulement à appliquer des prestations mais, à délivrer des soins de qualité. Etant donné que la qualité est l’aptitude d’une entité, d’un service ou d’un produit à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs, la qualité au sein des hôpitaux a pour but de satisfaire tous ses clients principalement le patient. La satisfaction de ce dernier nécessite la satisfaction des employés, leur implication dans l’organisation et leur appartenance à l’hôpital. Dans le département infirmier, les cadres de soins, étant cadres de proximité, occupent une fonction charnière dans l’hôpital et leur dynamisme et compétence font souvent la différence au niveau du climat organisationnel. Alors, quels sont les moyens que peut développer le cadre de soins pour augmenter la motivation de son équipe? 14 La motivation Le dictionnaire encyclopédique (1997), définit la motivation comme étant « le facteur conscient ou inconscient qui incite l’individu à agir de telle ou telle façon.» Cependant il est difficile de dégager une définition unique de la motivation. Selon trois auteurs appartenant au courant de pensée, l’approche organisationnelle, la motivation est définie comme : «une prédisposition à agir d’une façon orientée vers un objectif spécifique» (Hellriegel, & Slocum. Dans Michel, 1996, p. 19); «des expressions des besoins d’une personne: elles sont donc personnelles et intériorisées» (Davis. Dans Michel, 1996, p. 19); et «elle se rapporte à la somme des efforts déployés pour atteindre un objectif» (Dubrin. Dans Michel, 1996, p. 19). Gérer les motivations, c’est gérer les projets et donner de l’importance aux projets individuels dans l’entreprise. La gestion des projets passe par la mise à la disposition des salariés, par l’entreprise, de méthodes, d’entretiens et d’outils permettant d’analyser, d’élaborer et de s’approprier le projet professionnel. En effet, le rôle du leader est primordial dans la motivation surtout qu’il a une place hiérarchique reconnue par l’entreprise. Le leadership «Le leadership est la pierre angulaire de toute organisation. Pour qu’une organisation soit durable et vivante, le leadership est essentiel. Il est nécessaire au développement d’une nouvelle vision de ce qu’elle peut être et à la mobilisation dans l’organisation pour réaliser cette vision » (Warren Bennis dans Pauchant, 1996). Journal Association FSI - USJ 2007 Un leader efficace amène ceux qui travaillent avec lui à performer au niveau idéal. Il utilise les encouragements, la reconnaissance et les récompenses pour améliorer le comportement de son équipe. De même il sait maîtriser la gestion des conflits de personnes. Tout cela en utilisant le style le mieux adapté aux situations. missions. Un tel mode de leadership fait référence au concept de leadership transformationnel. Cependant, la satisfaction des patients à l’égard des soins reçus n’est pas directement liée au niveau de satisfaction des soignants, mais découle plutôt de la cohésion et de la motivation de l’équipe soignante (Schneider dans Stordeur, 2003. p 6). La cohésion et la motivation de l’équipe soignante repose essentiellement sur des moyens pratiques. Les moyens pour augmenter la motivation d’une équipe Le cadre de soins: soignante ou gestionnaire A ce jour, il reste difficile d’obtenir une définition commune des fonctions et des compétences souhaitées du cadre de soins. Toutefois, la tendance actuelle vise à diminuer son implication dans la dispensation de soins directs aux patients au profit de la gestion de l’unité. Le rôle du cadre de soins évolue donc vers un rôle de garant de la qualité des soins, notamment en assurant la continuité des soins par une répartition adéquate des patients entre les soignants. Ces derniers eux-mêmes changent de plus en plus leurs attentes à l’égard de leur supérieur. Ils acceptent que le cadre de soins ne soit pas uniquement une source d’expertise clinique, plutôt ils demandent à ce qu’il assure leurs besoins en ressources nécessaires. Le rôle du cadre de soins n’est pas seulement de contrôler et de superviser, mais de motiver, entraîner et assurer le développement des soignants de l’unité. Plus précisément, Schneider (Stordeur, 2003) trouve que les responsables usant efficacement d’un mode de leadership novateur et dynamique provoquent chez les employés le désir de fournir un effort supplémentaire à ce qui est normalement attendu de leur part, favorisent leur satisfaction au travail et stimulent leur désir de s’engager émotionnellement à l’égard de l’institution et de ses Un leader doit être motivé et motivant. Les sources de la motivation sont multiples mais changeantes en cours de vie et de carrière. Le leader doit utiliser des moyens spécifiques de prise d’information et d’action: • Maintenir des relations de travail coopératrices - Apprécier et reconnaître les participations de chacun - Reconnaître et gérer des relations inter- personnelles difficiles - Emettre ses opinions sans jugement de valeur et traiter chacun équitablement. • Maintenir et améliorer la productivité dans un climat de changement - Voir le changement comme une opportunité de croissance - Etre conscient du changement dans l’environnement global - Changer ses priorités, s’adapter à des changements pour atteindre les buts fixés - Supporter son personnel à négocier avec le changement. • Gérer les dangers inhérents à l’activité et/ou aux fluctuations des effectifs - Repérer les dysfonctionnements et anticiper leurs conséquences - Evaluer le degré d’urgence - Trouver les solutions les plus adaptées aux problèmes posés en faisant preuve de maîtrise de soi. • Permettre une organisation propice à la production et favoriser un climat bienveillant - Repérer les agents en difficulté et leur venir en aide - Négocier des solutions adaptées et équitables - Analyser les conditions de travail des personnels - Identifier et clarifier les problèmes posés, lors d’un entretien individuel - Trouver un équilibre entre les contraintes inhérentes à la production de soins et les attentes du personnel. 15 Journal Association FSI - USJ 2007 • Diriger une équipe au quotidien, fixer des objectifs et en assurer le suivi, déléguer, donner des retours au personnel, responsabiliser, informer et communiquer - Favoriser la communication fonctionnelle entre les différents partenaires - Programmer des sorties amicales en dehors du lieu de travail - Identifier et reconnaître le potentiel individuel afin de valoriser les agents dans leur domaine de compétence - Prendre les décisions en fonction du contexte, adapter son style de management à la situation de travail et au profil des collaborateurs - Prévenir et gérer un conflit - Négocier des solutions adaptées - Témoigner d’un comportement impartial et équitable - Déléguer les responsabilités de façon particulière - Solliciter les retours d’expérience - Apprécier les performances collectives et les communiquer régulièrement - Encourager les membres de l’équipe à approfondir leurs connaissances - encourager l’équipe à s’auto -évaluer. • Favoriser l’adhésion et l’implication de l’équipe - Veiller à l’adhésion de l’équipe aux objectifs définis - Planifier des réunions d’équipe, Brainstorming - Encourager les prises d’initiative et la créativité, individduelles et collectives. Références • Boissières, F. (2002). Les soignants face au stress. Rueil-Malmaison: Lamarre. • Clark, D. (2005). Motivation and leadership. Récupéré le 16 novembre 2006 de htpp: //www.nwlink.com/donclark/leader/ leadmot.html. • Delbrouck, M. (2003). Le burn- out du soignant: Le syndrome d’épuisement professionnel (1ère éd). Bruxelles: De Boeck université. • Dictionnaire d’Economie et de Sciences Sociales. (2003). Espagne: Nathan. • Dictionnaire encyclopédique. (1997). Paris : Larousse Bordas • Michel, S. (1989). Peut-on gérer les motivations? (1e éd). Paris: Presses Universitaires de France. • Mucchielli, A. (1996). Les motivations. (4e éd). Paris: Presses Universitaires de France. • Pauchant, T.C. (1996). La Quête du sens : Gérer nos organisations pour la santé des personnes, de nos société et de la nature (collection Presses HEC). Amérique : Edition Québec. • Rivaleau, C. (2003). Les éléments de motivation. Motivation et rôle du cadre de santé. 3(129).Récupéré le 29 novembre 2006 de http:// www.cadredesante.com/spip/ article.php3?id_article=129. • Stordeur, S. (2003). Revue hospital.BE. Récupéré le 16 novembre 2006 de htt:// www.abhbvz.be/francais/revue/hospitals2/article2.html. Jacqueline Chedid – Viviane Saadé Cadres de Soins Hôtel-Dieu de France - Beyrouth Conclusion La motivation désigne la relation établie entre un système interne à la personne et un environnement. Celui-ci comprend les conditions du travail, la relation hiérarchique et la dynamique de l’équipe. Les différents moyens de motivation cités demandent un certain savoir-faire qui n’est, malheureusement, pas inné. Ils exigent une formation spécialisée, il faut apprendre à faire parler, à écouter et, surtout, comment motiver. Il serait souhaitable que le cadre de soins ait suivi une formation de cadre ou une formation courte sur le leadership pour qu’il obtienne de meilleurs scores tant au niveau du charisme témoigné envers son équipe, que de la stimulation intellectuelle qu’il pratique ou de la considération individuelle qu’il témoigne à l’égard des soignants. Travail effectué dans le cadre d’une formation de Master professionnel faculté des sciences infirmières, Université Saint Joseph 16
