Leadership et motivation - FSI - Faculté des sciences infirmières [USJ]

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Leadership et
motivation
Le concept de la qualité gagne de nos jours de
plus en plus d’intérêt dans toute entreprise qui vise la
satisfaction de ses clients. Les organisations des soins de
santé et les hôpitaux n’en font pas exception. En fait, le
rôle que jouent ces derniers ne se limite plus seulement
à appliquer des prestations mais, à délivrer des soins de
qualité.
Etant donné que la qualité est l’aptitude d’une
entité, d’un service ou d’un produit à satisfaire les
besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs, la qualité
au sein des hôpitaux a pour but de satisfaire tous ses
clients principalement le patient. La satisfaction de ce
dernier nécessite la satisfaction des employés, leur
implication dans l’organisation et leur appartenance
à l’hôpital. Dans le département infirmier, les cadres
de soins, étant cadres de proximité, occupent une
fonction charnière dans l’hôpital et leur dynamisme et
compétence font souvent la différence au niveau du
climat organisationnel. Alors, quels sont les moyens que
peut développer le cadre de soins pour augmenter la
motivation de son équipe?
La motivation
Le dictionnaire encyclopédique (1997), définit
la motivation comme étant « le facteur conscient ou
inconscient qui incite l’individu à agir de telle ou telle
façon.»
Cependant il est difficile de dégager une définition
unique de la motivation. Selon trois auteurs appartenant
au courant de pensée, l’approche organisationnelle, la
motivation est définie comme :
«une prédisposition à agir d’une façon orientée vers un
objectif spécifique» (Hellriegel, & Slocum. Dans
Michel, 1996, p. 19); «des expressions des besoins
d’une personne: elles sont donc personnelles et
intériorisées» (Davis. Dans Michel, 1996, p. 19); et
«elle se rapporte à la somme des efforts déployés pour
atteindre un objectif» (Dubrin. Dans Michel, 1996, p. 19).
Gérer les motivations, c’est gérer les projets
et donner de l’importance aux projets individuels
dans l’entreprise. La gestion des projets passe par la
mise à la disposition des salariés, par l’entreprise, de
méthodes, d’entretiens et d’outils permettant d’analyser,
d’élaborer et de s’approprier le projet professionnel. En
effet, le rôle du leader est primordial dans la motivation
surtout qu’il a une place hiérarchique reconnue par
l’entreprise.
Le leadership
«Le leadership est la pierre angulaire de toute
organisation. Pour qu’une organisation soit durable
et vivante, le leadership est essentiel. Il est nécessaire
au développement d’une nouvelle vision de ce qu’elle
peut être et à la mobilisation dans l’organisation pour
réaliser cette vision » (Warren Bennis dans Pauchant,
1996).

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Un leader efficace amène ceux qui travaillent
avec lui à performer au niveau idéal. Il utilise les
encouragements, la reconnaissance et les récompenses
pour améliorer le comportement de son équipe.
De même il sait maîtriser la gestion des conflits de
personnes. Tout cela en utilisant le style le mieux adapté
aux situations.
Le cadre de soins: soignante ou
gestionnaire
A ce jour, il reste difficile d’obtenir une définition
commune des fonctions et des compétences souhaitées
du cadre de soins. Toutefois, la tendance actuelle vise à
diminuer son implication dans la dispensation de soins
directs aux patients au profit de la gestion de l’unité.
Le rôle du cadre de soins évolue donc vers un rôle de
garant de la qualité des soins, notamment en assurant
la continuité des soins par une répartition adéquate des
patients entre les soignants. Ces derniers eux-mêmes
changent de plus en plus leurs attentes à l’égard de
leur supérieur. Ils acceptent que le cadre de soins ne
soit pas uniquement une source d’expertise clinique,
plutôt ils demandent à ce qu’il assure leurs besoins en
ressources nécessaires. Le rôle du cadre de soins n’est
pas seulement de contrôler et de superviser, mais de
motiver, entraîner et assurer le développement des
soignants de l’unité. Plus précisément, Schneider
(Stordeur, 2003) trouve que les responsables
usant efficacement d’un mode de leadership novateur
et dynamique provoquent chez les employés le
désir de fournir un effort supplémentaire à ce qui est
normalement attendu de leur part, favorisent leur
satisfaction au travail et stimulent leur désir de s’engager
émotionnellement à l’égard de l’institution et de ses
missions. Un tel mode de leadership fait référence au
concept de leadership transformationnel.
Cependant, la satisfaction des patients à
l’égard des soins reçus n’est pas directement liée au
niveau de satisfaction des soignants, mais découle
plutôt de la cohésion et de la motivation de l’équipe
soignante (Schneider dans Stordeur, 2003. p 6). La
cohésion et la motivation de l’équipe soignante repose
essentiellement sur des moyens pratiques.
Les moyens pour augmenter la
motivation d’une équipe
Un leader doit être motivé et motivant. Les
sources de la motivation sont multiples mais changeantes
en cours de vie et de carrière. Le leader doit utiliser des
moyens spécifiques de prise d’information et d’action:
• Maintenir des relations de travail coopératrices
- Apprécier et reconnaître les participations de chacun
- Reconnaître et gérer des relations inter- personnelles
difficiles
- Emettre ses opinions sans jugement de valeur et traiter
chacun équitablement.
• Maintenir et améliorer la productivité dans un
climat de changement
- Voir le changement comme une opportunité de
croissance
- Etre conscient du changement dans l’environnement
global
- Changer ses priorités, s’adapter à des changements
pour atteindre les buts fixés
- Supporter son personnel à négocier avec le changement.
• Gérer les dangers inhérents à l’activité et/ou aux
fluctuations des effectifs
- Repérer les dysfonctionnements et anticiper leurs
conséquences
- Evaluer le degré d’urgence
- Trouver les solutions les plus adaptées aux problèmes
posés en faisant preuve de maîtrise de soi.
• Permettre une organisation propice à la production
et favoriser un climat bienveillant
- Repérer les agents en difficulté et leur venir en aide
- Négocier des solutions adaptées et équitables
- Analyser les conditions de travail des personnels
- Identifier et clarifier les problèmes posés, lors d’un
entretien individuel
- Trouver un équilibre entre les contraintes inhérentes à
la production de soins et les attentes du personnel.

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Références
• Boissières, F. (2002). Les soignants face au stress. Rueil-Malmaison:
Lamarre.
• Clark, D. (2005). Motivation and leadership. Récupéré le 16
novembre 2006 de htpp: //www.nwlink.com/donclark/leader/
leadmot.html.
• Delbrouck, M. (2003). Le burn- out du soignant: Le syndrome
d’épuisement professionnel (1ère éd). Bruxelles: De Boeck université.
• Dictionnaire d’Economie et de Sciences Sociales. (2003). Espagne:
Nathan.
• Dictionnaire encyclopédique. (1997). Paris : Larousse Bordas
• Michel, S. (1989). Peut-on gérer les motivations? (1e éd). Paris:
Presses Universitaires de France.
• Mucchielli, A. (1996). Les motivations. (4e éd). Paris: Presses
Universitaires de France.
• Pauchant, T.C. (1996). La Quête du sens : Gérer nos organisations
pour la santé des personnes, de nos société et de la nature (collection
Presses HEC). Amérique : Edition Québec.
• Rivaleau, C. (2003). Les éléments de motivation. Motivation et rôle
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www.cadredesante.com/spip/ article.php3?id_article=129.
• Stordeur, S. (2003). Revue hospital.BE. Récupéré le 16 novembre
2006 de htt:// www.abhbvz.be/francais/revue/hospitals2/article2.html.
Jacqueline Chedid – Viviane Saadé
Cadres de Soins
Hôtel-Dieu de France - Beyrouth
• Diriger une équipe au quotidien, fixer des objectifs
et en assurer le suivi, déléguer, donner des retours au
personnel, responsabiliser, informer et communiquer
- Favoriser la communication fonctionnelle entre les
différents partenaires
- Programmer des sorties amicales en dehors du lieu
de travail
- Identifier et reconnaître le potentiel individuel afin de
valoriser les agents dans leur domaine de compétence
- Prendre les décisions en fonction du contexte, adapter
son style de management à la situation de travail et au
profil des collaborateurs
- Prévenir et gérer un conflit
- Négocier des solutions adaptées
- Témoigner d’un comportement impartial et équitable
- Déléguer les responsabilités de façon particulière
- Solliciter les retours d’expérience
- Apprécier les performances collectives et les
communiquer régulièrement
- Encourager les membres de l’équipe à approfondir
leurs connaissances
- encourager l’équipe à s’auto -évaluer.
• Favoriser l’adhésion et l’implication de l’équipe
- Veiller à l’adhésion de l’équipe aux objectifs définis
- Planifier des réunions d’équipe, Brainstorming
- Encourager les prises d’initiative et la créativité, indivi--
duelles et collectives.
Conclusion
La motivation désigne la relation établie entre
un système interne à la personne et un environnement.
Celui-ci comprend les conditions du travail, la relation
hiérarchique et la dynamique de l’équipe. Les différents
moyens de motivation cités demandent un certain
savoir-faire qui n’est, malheureusement, pas inné. Ils
exigent une formation spécialisée, il faut apprendre à
faire parler, à écouter et, surtout, comment motiver.
Il serait souhaitable que le cadre de soins ait
suivi une formation de cadre ou une formation courte
sur le leadership pour qu’il obtienne de meilleurs scores
tant au niveau du charisme témoigné envers son équipe,
que de la stimulation intellectuelle qu’il pratique ou de
la considération individuelle qu’il témoigne à l’égard
des soignants.
Travail effectué dans le cadre d’une formation de Master
professionnel faculté des sciences infirmières, Université Saint Joseph