Comportements stratégiques de leadership

Comportements stratégiques de leadership
Introduction
Adopter des comportements mobilisateurs
Il est normal pour une entreprise de vouloir accomplir sa mission, se donner des objectifs stratégiques, inculquer
de bonnes méthodes de travail. Mais ce faisant, a-t-elle mis tous les atouts de son côté ? Pas encore, car il lui
manque un ingrédient essentiel : un leadership mobilisateur.
Et on ne doit pas confondre management et leadership. Le management, c'est faire faire ce qui doit être fait. Le
leadership, c'est amener à vouloir faire ce qui doit être fait.
Quant aux pratiques de leadership à démontrer par les gestionnaires, elles doivent être reliées aux objectifs
stratégiques de l'entreprise si on ne veut pas que le personnel prenne une direction autre que celle fixée par les
stratégies organisationnelles.
Et comme les stratégies sont orientées sur les résultats, les comportements de leadership auront une influence
déterminante sur ceux-ci.
Les résultats escomptés
Compréhension des facteurs de motivation et de mobilisation.
Deux leviers pour mobiliser le personnel : le style de leadership et l'organisation du travail.
Obtention d'un travail de qualité par l'adoption des comportements souhaités.
Les conditions de succès
Impliquer tous les gestionnaires de l'entreprise.
Lier directement les comportements stratégiques aux objectifs d'affaires.
Décrire les comportements d'une manière claire et précise.
Développer et mettre en oeuvre un plan de développement des pratiques de leadership.
Méthodologie
Réaliser la vision en passant par l'humain
Pour que les objectifs se traduisent en résultats concrets, le gestionnaire doit savoir mobiliser. C'est là
qu'on reconnaît le véritable leader. Ses attitudes (sa façon de considérer l'humain avec ses forces et ses

insécurités) vont jusqu'à se transformer pour produire les comportements stratégiques qui réaliseront la
vision de l'entreprise.
1Maîtriser les concepts
Deux notions doivent d'abord être bien distinguées : la motivation et la mobilisation. D'après le chercheur Marcel
Laflamme, la motivation est « un ensemble de forces, mobiles ou préférences qui déterminent le
comportement ». Elle est l'indicateur de l'état de l'employé. La mobilisation « est une philosophie de gestion qui,
grâce à de petits gestes quotidiens des cadres de premiers niveau, utilise efficacement l'intelligence et la
motivation des hommes et des femmes de l'entreprise dans le but d'offrir un produit ou un service de qualité »
(Goyette et Mathieu). La mobilisation est un comportement du gestionnaire.
La conclusion s'impose d'elle-même : le gestionnaire mobilisateur motive l'employé. Cette motivation peut agir à
court terme. C'est par exemple le cas lorsqu'on réalise une activité de reconnaissance. Elle peut également agir
à long terme. Dans ce cas, l'intention est plus profonde. On vise une motivation constante vers la qualité, on agit
sur la nature même du travail, lieu par excellence des motivations et des démotivations.
2Connaître les comportements mobilisateurs
Les chercheurs ont identifié huit comportements mobilisateurs.
Les quatre premiers concernent le style de leadership : être respectueux, savoir communiquer, donner de la
« rétroaction descriptive », soutenir/appuyer.
Les quatre autres s'appliquent à l'organisation du travail : favoriser la mise en valeur du potentiel, proposer un
travail qui présente un défi, avoir l'esprit d'équipe, fournir une marge de manoeuvre. Ces huit comportements
mobilisateurs peuvent être représentés sous forme d'un modèle de mobilisation qui lie comportements
stratégiques et motivation du personnel pour obtenir un travail de qualité.
Les flèches ascendantes indiquent les changements de comportements que le gestionnaire doit effectuer pour
mobiliser son personnel. Dans la partie « style de leadership », les cases en rouge signifient qu'il y a risque de
démotivation si le gestionnaire ne modifie pas son comportement.

3Identifier les facteurs de mobilisation
Maintenant que l'on connaît les huit exigences de base du gestionnaire mobilisateur, on peut commencer à les
détailler de façon plus concrète. On obtient ainsi une série de facteurs de mobilisation, dont voici un exemple
(chaque entreprise pourra déterminer ses propres facteurs).
4Adopter une stratégie de mise en oeuvre
Pour commencer, on évalue les pratiques courantes de leadership au moyen d'un questionnaire rempli par les
gestionnaires, par les employés ou par les deux groupes. Les questions sont formulées à partir des facteurs de
mobilisation identifiés à l'étape précédente.
Le reste du cheminement se déroule comme suit : analyse des écarts et des besoins, élaboration du
programme de formation et de développement, définition et communication des compétences requises (voir
fiches Évaluation 360° et Profil de compétences). Les exigences relatives aux gestionnaires mobilisateurs
devront être intégrées à la gestion des ressources humaines : sélection, embauche, évaluation du rendement,
développement et formation, etc.

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