Le management bientraitant du cadre de santé

Institut de Formation des professions de santé
Centre hospitalier régional universitaire - Besançon
Formation cadre de santé
Le management bientraitant du cadre de santé :
un levier pour la cohésion d’équipe
Mémoire présenté en vue de l’obtention du Diplôme de Cadre de Santé
Option Infirmière
Séverine Stankovic – promotion 2012/2013
Sous la Direction de Patricia Girerd - psychologue
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Remerciements :
Mon mémoire de recherche est le résultat d’un long travail parsemé
d’enthousiasme et de doutes mais aussi de nuit courtes et de soirée d’entraide
entre collègues. Je tiens ainsi à remercier celles et ceux qui m’ont toujours
soutenue et redonné l’énergie dont j’avais besoin durant ces quelques mois.
Ma famille, mon entourage mais surtout mon mari et mes enfants,
patients à tout moment
Mme Patricia Girerd, ma Directrice de mémoire, qui m’a guidé, permis de
mener à bien mes recherches et qui a su me remotiver aux bons moments
Mes collègues de promotion, qui m’ont soumis de précieux conseils dans
mon cheminement
Les professionnels du terrain qui ont accepté de me recevoir et de
prendre le temps de parler de leur quotidien.
« Il s’élève, il descend, va, vient,
plus haut, s’élance, retombe,
remonte en cadence. »
Florian – site internet cours-mémoire
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Sommaire
Introduction :..............................................................................- 6 1- Cadre contextuel....................................................................- 9 1-1 Le constat de départ ......................................................................... - 9 1-2 Problématique et hypothèse ........................................................... - 11 -
2- Cadre conceptuel.................................................................- 13 2-1 Du groupe à l’équipe soignante ...................................................... - 13 2-1-1- La notion de groupe ............................................................ - 13 2-1-2 La notion d’équipe ................................................................ - 16 2-2 Le cadre de santé, cadre de proximité............................................ - 22 2-2-1 Le cadre législatif.................................................................. - 22 2-2-2 Le cadre de proximité ........................................................... - 23 2-3 Un management bientraitant........................................................... - 27 2-3-1 Définitions............................................................................. - 27 2-3-2 Les méthodes existantes...................................................... - 30 -
3- Méthode de recherche :.......................................................- 37 3-1 Les entretiens exploratoires............................................................ - 37 3-2 Les entretiens de recherche ........................................................... - 37 3-2-1 Quoi ?................................................................................... - 38 3-2-2 Qui ?..................................................................................... - 38 3-2-2 Pourquoi et pour quoi ? ........................................................ - 38 3-2-3 Où ?...................................................................................... - 39 3-2-4 Quand ?................................................................................ - 40 3-2-5 Comment ? ........................................................................... - 40 3-3 Les déterminants sociaux ............................................................... - 42 3-3-1 Les variables socioprofessionnelles ..................................... - 43 3-3-2 L’âge..................................................................................... - 43 3-3-3 L’expérience professionnelle ................................................ - 43 3-3-4 Les secteurs d’activité .......................................................... - 44 -
4- Analyse.................................................................................- 46 4-1 L’équipe : une nécessaire cohésion................................................ - 46 -
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4-1-1 L’équipe selon les soignants ................................................ - 46 4-2-2 La composition des équipes ................................................. - 49 4-2-3 Cohésion d’équipe : synonyme de « bonne équipe » ........... - 50 4-2-4 Comment pérenniser cet état d’esprit ?................................ - 53 4-2-5 Le cadre de santé................................................................. - 56 4-2 Le management bientraitant du cadre de santé pour le bien-être de son
équipe ................................................................................................... - 61 4-2-1 Le bien-être selon les soignants ........................................... - 61 4-2-2 Les attentes des équipes...................................................... - 67 -
5 – Confrontation avec l’hypothèse de départ.......................- 81 5-1 La cohésion d’équipe ...................................................................... - 81 5-2 La place du cadre de santé............................................................. - 82 5-3 Un cadre de santé idéal .................................................................. - 82 -
6- Les enseignements tirés .....................................................- 86 6-1 D’un point de vue méthodologique ................................................. - 86 6-2 D’un point de vue de la fonction cadre de santé ............................. - 87 -
7- Conclusion ...........................................................................- 90 Bibliographie............................................................................- 93 Annexe 1 : extrait des valeurs professionnelles ...................- 98 Annexe 2 : ma trame d’entretien...........................................- 102 -
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Introduction
« Manager des hommes ne peut se faire sans estime et bienveillance pour
les hommes »
Sophie Becu – Directeur des Soins – août 2012
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Introduction :
Les modules d’analyse des pratiques et d’initiation à la recherche, et
d’approfondissement des fonctions d’encadrement et de formation des
professionnels se concrétisent par l’élaboration d’un mémoire. Sa soutenance
valide le diplôme de cadre de santé.
Dans un contexte hospitalier en constante évolution, la gestion d’un hôpital
peut se comparer aujourd’hui à celle d’une entreprise : tarification à l’activité,
durée moyenne de séjour en baisse, restriction budgétaire nécessaire au
rééquilibrage des budgets sont le quotidien de tous.
Les soignants se plaignent d’avoir moins de temps auprès du patient, les
démarches administratives sont nombreuses et chronophages et la polyvalence
est de mise afin de mutualiser les ressources humaines.
Le cadre de santé, acteur à part entière dans l’organisation hospitalière et
représentant d’une (et parfois même plusieurs) unité, est confronté à ces
bouleversements. Pivot entre la Direction de son établissement, les médecins
et les soignants de son unité, il est également garant de la qualité et de la
sécurité des soins. Il doit alors maintenir motivation, dynamisme et cohésion de
son équipe pour atteindre cet objectif commun : le bien-être et la satisfaction du
patient. Et il ne peut faire fi de cet environnement changeant et des conditions
de travail parfois difficiles dans lesquelles les soignants exercent leur métier.
Comment mener alors à bien cette périlleuse mission ?
Je choisis ainsi d’axer mon travail de recherche sur le rôle du cadre dans la
cohésion de l’équipe soignante. Grâce à mes diverses recherches associées à
mon observation sur le terrain, je découvre et comprends ce que les
professionnels attendent du cadre de santé et quelle est sa place dans une
équipe.
Mon expérience antérieure de faisant fonction de cadre de santé va me
permettre de poser une problématique et d’émettre une hypothèse, par le biais
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d’éléments factuels. Cette hypothèse de départ est le fil conducteur de toutes
mes recherches.
Tout d’abord mes différentes lectures et ma réflexion posent le cadre
conceptuel. Je développe alors différents thèmes : le groupe et l’équipe
soignante, le cadre de santé et le management bientraitant. Cette étape me
permet de prendre du recul face à ma pratique et de découvrir divers auteurs
abordant ces thématiques.
Puis, une fois les concepts finalisés, l’analyse croisée de mes entretiens met
en exergue 2 grandes notions : la cohésion de l’équipe soignante et le
management bientraitant du cadre de santé. Des thèmes développés en amont
qui sont évoqués en définitive par les soignants interviewés. Cette analyse est
confrontée ensuite à mon hypothèse de départ afin d’être confirmée totalement
ou partiellement, voire infirmée.
Mon travail, réalisé tout au long des 10 mois de formation, me permet une
réflexion et un cheminement professionnel et personnel. A l’issue de mes
recherches
je
développe
diverses
compétences.
J’aborde
ainsi
les
enseignements tirés dans une dernière partie.
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Cadre
contextuel
La bientraitance c’est « un puissant levier qui donne du sens à
l’engagement du soignant touchant le cœur de son métier »
Valérie Bliez – Directeur des soins – août 2012
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1- Cadre contextuel
1-1 Le constat de départ
Durant mes années d’expériences professionnelles en tant qu’infirmière, j’ai
côtoyé diverses équipes, composées de différents professionnels. Des équipes
structurées d’hommes, de femmes, avec des soignants ayant une longue
expérience professionnelle mais aussi de jeunes diplômés. Une diversité qui
enrichit finalement une équipe.
Les différentes réformes de l’hôpital et plus récemment la loi de 2009
« Hôpital, Patient, Santé, Territoire » incite entre autre les établissements à
mutualiser leurs moyens. Il faut prendre en charge les patients avec souvent
moins de personnel.
Pour moi, il est d’autant plus important de conserver ma motivation au travail
malgré nos difficultés d’effectifs.
De plus, et pour le bien du patient, il me semble évident de devoir travailler
ensemble et avec les mêmes objectifs : soigner en respectant le bien-être du
patient.
Pendant mes années d’exercice professionnel en tant qu’infirmière,
l’harmonie de l’équipe m’a toujours semblée essentielle pour une qualité de
travail. Mes collègues étaient également pour moi des soignants sur lesquels je
pouvais compter au quotidien.
Notre cadre de santé attachait beaucoup d’importance à notre équilibre et
était spontanément disponible et à l’écoute pour tout soignant en cas de besoin.
Il savait nous motiver dans notre quotidien afin de maintenir au mieux notre
dynamique de groupe. Il faisait également partie intégrante de notre équipe
mais en sachant garder son statut de cadre de santé et en préservant ainsi
notre intimité aux bons moments.
En prenant mon poste d’infirmière faisant fonction de cadre de santé, j’ai
rapidement attaché beaucoup d’importance à l’équipe, à ses attentes, ses
revendications et ses remarques.
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Au fil des semaines, je suis parvenue à obtenir l’adhésion de quasi toute
l’équipe dans mes souhaits de projets et de réorganisation dans le service. Il
me semble que les soignants m’ont fait confiance, et cet état d’esprit est à mon
sens indispensable pour le bien-être de l’équipe et au final des patients.
En quittant mon poste pour intégrer l’Institut de Formation des Cadres de
Santé, plusieurs soignants m’ont dit « on a envie de faire parce que vous nous
donnez envie de faire ».
Je me suis alors posée diverses questions et le choix de ce thème pour mon
mémoire s’est fait naturellement :
Pour quelles raisons l’équipe a-t-elle fait cette remarque ?
Quels ont été mes propos qui auraient pu les pousser à me dire cela ?
Dans mon quotidien, qu’ai-je fait pour les motiver ainsi ?
Je pensais que le lien entre leurs propos et moi était uniquement la
reconnaissance. En effet, j’ai toujours apprécié, de la part de mon ancien cadre,
ses propos pour légitimer notre travail tels « merci pour votre travail » ou
encore « vous avez trouvé la bonne solution pour éviter que la situation ne se
dégrade ». Il s’agissait de phrases courtes mais suffisantes pour toute l’équipe
et qui redonnaient un peu d’énergie pour terminer la journée de travail.
Il me semble avoir su dire les choses concrètement également aux équipes
que j’avais en charge.
Suite aux entretiens exploratoires, la reconnaissance n’a pas été le seul
terme apporté par les soignants interrogés. En effet, tous citent également
l’écoute, l’équité et la transparence, en plus de la reconnaissance. Il s’agit de
termes que je vais développer par la suite.
Il est donc important que le cadre de santé sache se donner les moyens de
maintenir l’équilibre de son équipe, sa cohésion et motive chacun des
soignants.
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1-2 Problématique et hypothèse
Mintzberg cite : « dans son rôle de leader, le cadre définit l’atmosphère dans
laquelle l’organisation travaillera [1, p.71]. » Mais il est primordial également
que l’équipe soignante adhère à cette organisation. Même si le cadre de santé,
en tant que leader, détient l’autorité, il doit développer des compétences lui
permettant d’obtenir rapidement l’adhésion de son équipe à ses valeurs.
Puisque sans équipe, il n’y a pas de travail !
Après mes différentes expériences professionnelles et suite à mes entretiens
exploratoires, je peux me poser alors la question suivante :
En quoi le cadre de santé peut-il faciliter la cohésion de l’équipe ?
En réfléchissant aux propos dont certains soignants m’avaient fait part et en
analysant ma pratique, je me suis donc rendue compte que diverses raisons
auraient pu leur faire dire que je « leur donne envie de faire ».
Je me situe comme un cadre de proximité, ayant été à l’écoute et prenant du
temps avec les soignants. Une manière de leur témoigner une reconnaissance
et de valoriser leur travail.
Ma réflexion et mes entretiens exploratoires me font poser l’hypothèse de
recherche suivante :
Le cadre de santé facilite la cohésion d’équipe par le biais d’un
management bientraitant.
« Manager des hommes, c’est les entraîner et les mobiliser vers un but à
atteindre […] Manager des hommes ne peut se faire sans estime et
bienveillance pour les hommes » [2, p.15]
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Cadre
conceptuel
« La bientraitance est une culture issue d’une recherche collective vers
le mieux »
Citation ANESM – Recommandations de bonnes pratiques
professionnelles
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2- Cadre conceptuel
Je commence par définir le groupe ainsi que l’équipe soignante, au cœur
même de mon métier de cadre de santé. Ensuite, j’explique le rôle et la place
du cadre de santé puis je termine par développer le management bientraitant.
2-1 Du groupe à l’équipe soignante
Je définis tout d’abord le groupe et les notions qui s’y rapportent puis j’aborde
l’équipe et plus spécifiquement l’équipe soignante.
2-1-1- La notion de groupe
2-1-1-1 Définition
Différents auteurs définissent ce terme dans divers ouvrages. Il s’agit là de
comprendre son sens puisque des liens seront faits avec la notion d’équipe
dans la suite de mon travail.
Le groupe est « un ensemble d’individus liés par un objet ou un projet
commun et ayant entre eux des relations sociales de dépendance explicites et
réciproques. Le groupe est régit par des règles du jeu. Pour Jacques LACAN, le
groupe est « le plus un », il n’est jamais la somme des individus qui le
composent. Le groupe est l’ensemble des individus, plus un. [3]».
Mais aussi, « un agrégat de personnes n’est groupe que si des liens de face
à face se nouent entre les personnes, mettant de l’unité dans leur « être là
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ensemble ». Le groupe est une réalité dans la mesure où il y a interaction entre
les personnes, une vie affective commune, et une participation de tous (…) [3]».
La notion de groupe apporte une réelle plus-value à toute action. Réfléchir et
agir ensemble, discuter, se mettre d’accord ou encore être en désaccord, tel est
le quotidien dans un groupe, que ce soit au travail ou dans la vie courante.
Il est important également, pour que le groupe puisse exister, de pouvoir
trouver un but, un objectif commun : travailler ensemble pour l’atteindre.
Le groupe peut être décliné en groupe d’appartenance mais aussi en groupe
de référence.
2-1-1-2 Le groupe d’appartenance
«On appelle groupe d’appartenance, le groupe dans lequel l’individu a des
relations directes (…) et dont il fait partie effectivement et physiquement, à tel
moment de sa vie [4, p.47]».
V. Aebischer et D. Oberlé rappellent que la conformisation est une étape
inéluctable pour s’intégrer à un groupe psycho social [5, p.65-67].
3 formes de conformismes émergent, en fonction des individus :
Le conformisme de complaisance : l’individu se conforme au groupe
pour y être accepté,
Le conformisme d’identification : l’individu attache de l’intérêt aux
bonnes relations avec le groupe,
Le conformisme d’intériorisation : l’individu va s’adapter aux normes
et idées du groupe.
Finalement, l’individu s’intègre toujours à tout groupe en adaptant son
comportement face aux situations qu’il peut rencontrer.
En parallèle à ces définitions, il me semble important de repréciser celle de
l’appartenance.
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L’appartenance :
«Sentir le groupe et se sentir de ce groupe (…) incline à un ensemble
d’attitudes
et
de
sentiments
que
l’on
désigne
habituellement
par
appartenance [6, p.51] ».
Ces comportements peuvent être divers et variés mais toujours en lien avec
le groupe.
Mucchielli rappelle ici la différence entre le groupe d’appartenance développé
auparavant et l’appartenance au groupe.
Il ne s’agit pas uniquement de faire partie du groupe mais également de se
donner les moyens pour le faire vivre. Chacun, de manière singulière, a sa
place dans le groupe et il existe un lien entre tous.
2-1-1-3 Le groupe de référence
A. Blanchet et A. Trognon les définissent comme des « groupes auxquels
l’individu se rattache personnellement en tant que membre actuel ou auxquels il
aspire à se rattacher psychologiquement ; ou en d’autres termes ceux auxquels
il s’identifie ou désire s’identifier [7, p. 29]».
L’individu ne fait pas partie physiquement du groupe mais va se servir des
valeurs et normes de ce dernier, qu’il juge intéressantes, pour peut-être un jour
l’intégrer tout de même.
Il s’agit là d’un moyen de se comparer aux autres et qui peut conforter
l’individu à rester dans son groupe d’appartenance ou, au contraire, de le quitter
pour intégrer le groupe de référence. Ce dernier peut alors à son tour devenir
groupe d’appartenance.
Tout groupe nécessite, pour son organisation, une personne de référence.
L’autorité permettant de coordonner au mieux les membres des différents
groupes est ainsi attribuée très souvent à une personne, le leader.
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2-1-1-4 L’autorité dans le groupe
Elle est indispensable dans toute organisation d’un groupe. A. Blanchet et A.
Trognon attribuent cette autorité au leader.
« Conduire un groupe implique que l’on adopte une position particulière dans
le groupe, position dite de leader [7, p.102]»
L’autorité d’un leader lui est conférée par le groupe lui-même. Il me semble
bien pouvoir comparer le cadre de santé au leader, qui doit créer un climat de
confiance entre son groupe (c’est-à-dire son équipe) et lui.
L’élément essentiel qu’il me paraît important de retenir serait le lien existant
entre les membres d’un groupe : atteindre un objectif.
Chacun doit apporter sa pierre à l’édifice, de façon singulière.
Voyons de quelle manière cette notion de groupe peut être comparée à une
équipe.
2-1-2 La notion d’équipe
2-1-2-1 Définition
Le dictionnaire Larousse définit l’équipe de la manière suivante [8] :
«Ensemble de personnes travaillant à une même tâche ».
«Ensemble des ouvriers se succédant sur un même poste de travail ».
Le terme « équipe viendrait du vieux français esquif, qui désignait à l'origine
une suite de chalands attachés les uns aux autres et tirés par des hommes ou
des chevaux, en attendant l’époque des remorqueurs. Est-ce l’image des
bateliers tirant sur la même corde ou celle des bateaux attachés
ensemble...Toujours est-il qu’on a parlé un jour d’équipe de travailleurs pour
réaliser une oeuvre commune (...) [9]».
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Tout comme le groupe, l’objectif d’une équipe est bien une tâche similaire à
accomplir. L’idée de complémentarité est également mise en avant, chacun
ayant un rôle bien spécifique dans l’action en cours.
Dans son ouvrage « Le travail en équipe », R. Mucchielli définit l’équipe
comme un groupe primaire [6, p. 11-14].
Le « groupe primaire est un groupe où les relations sont directes (…) et où
règne une unité d’esprit et d’action ». Il précise que dans le groupe primaire
tous se connaissent et peuvent discuter entre eux « sans intermédiaire ».
Effectivement, je pense que l’équipe peut être comparée à un groupe
primaire. Il me semble même qu’il s’agit d’un état d’esprit indispensable à son
bon fonctionnement, tout comme le groupe : atteindre nos objectifs mais
ensemble, avec une réflexion commune.
Dans ce livre, R. Mucchielli développe 7 caractéristiques de l’équipe :
Le petit nombre : plus elle est petite, plus elle est efficace.
La qualité du lien interpersonnel : chacun appartient au groupe et
adhère à la culture de ce dernier.
L’engagement personnel : chacun apporte sa compétence personnelle
pour le bénéfice de toute l’équipe et est engagé dans ses actions.
Une unité particulière en découle : l’équipe forme un tout et chaque
membre dépend de l’autre.
Une intentionnalité commune vers un but collectif accepté et voulu :
l’équipe avance vers un but commun. C’est ce but qui créé « l’unité d’esprit ».
Des contraintes en découlent pour les membres : travailler en équipe
sous-entend devoir faire des concessions.
Une organisation existe donc : la répartition des tâches se fait de
manière cohérente et organisée et toujours en lien avec les objectifs posés en
amont.
Différentes conditions sont nécessaires pour la réussite d’une équipe [10,
p.44] :
« Une communication facile entre chaque membre, sans discrimination
et sans à priori
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Le respect de la parole et la libre expression des désaccords et des
tensions
La non mise en question de la participation affective du groupe
L’entraide entre tous les membres
La volonté d’aider un membre défaillant
La connaissance des aptitudes et des limites de chacun
La division du travail par le choix commun d’objectifs librement acceptés
(…) ».
Il est donc important que chaque membre d’une équipe prenne conscience
de son rôle dans le groupe. Il est indispensable d’agir de manière cohérente.
Chacun doit avoir connaissance des compétences des autres mais aussi de
ses limites. En équipe, les moyens dont le groupe dispose sont mis en commun
pour atteindre le plus aisément possible les objectifs déterminés ensemble.
Des termes similaires sont retrouvés dans les définitions du groupe et de
l’équipe. Le but commun, l’adhésion à la culture de l’équipe, le respect et la
singularité de chacun dans une équipe me semblent les critères les plus
importants retrouvés dans divers ouvrages.
« Les performances d’une équipe sont fonction, non seulement des qualités
intrinsèques de chacun de ses membres pris individuellement, mais surtout de
leur capacité à créer des synergies en travaillant ensemble et en partageant
leurs compétences et leurs expériences. C’est ce qui en fait sa richesse [11,
p.6] ».
Ainsi, l’idée du groupe et de l’équipe comme par exemple un « plus un », qui
atteint les mêmes objectifs en mettant en commun les compétences singulières
de chacun, est pour moi une association de représentations en lien avec la
définition de l’équipe soignante.
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2-1-2-2 L’équipe soignante
Il me semble important de préciser ce que le soin sous-entend. Divers
auteurs, comme W. Hesbeen ou Y. Gineste l’abordent sous différents angles.
« Soigner…
- se situe au carrefour de ce qui fait vivre et mourir
- c’est communiquer de la vie
- c’est permettre d’exister
- c’est développer ce qui permet de vivre…
- c’est compenser ce qui fait obstacle à la vie…
- c’est accompagner les grands passages de la vie… les moments
difficiles…la maladie…
- c’est mobiliser les capacités de vie existantes et/ou restantes…
- c’est aider à naître… et renaître…
- c’est accompagner la mort
- c’est créer au quotidien [12]».
L’équipe soignante est également « un petit groupe coopératif, motivé pour
une tâche commune, solidaire, caractérisé par l’unité de cohésion et l’esprit
d’équipe [10, p.46] ».
Ces caractéristiques développées là décrivent bien le quotidien du soignant :
communiquer, aider et accompagner des patients, hommes et femmes, dans la
maladie.
Différents types d’équipes soignantes existent [13, p.26-27] :
L’équipe fonctionnelle : elle est composée de tous les agents qui
constituent l’effectif de l’unité de soins c’est-à-dire infirmier, aide-soignant et
agent de service hospitalier, placés sous l’autorité du cadre de santé.
L’organisation permet une continuité des soins 24h/24h pour répondre aux
besoins des patients.
L’équipe opérationnelle : elle est constituée des agents présents
durant une période limitée. Elle constitue l’effectif nécessaire à la prise en
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charge des patients. Les autres personnes sont en repos hebdomadaire ou en
congés annuels.
L’équipe élargie : elle comprend l’équipe opérationnelle ainsi que les
professionnels intervenant ponctuellement au sein de l’unité de soins
(kinésithérapeutes, diététiciens, assistantes sociales, psychologues…)
L’équipe pluridisciplinaire : elle inclut toutes les personnes de
catégories professionnelles diverses et variées qui collaborent dans le parcours
de soins du patient (personnels de bloc opératoire, du service de radiologie,
d’endoscopie…). Chaque personne intervient dans son secteur d’activité et
c’est le patient qui se déplace.
L’équipe fonctionnelle est pour moi la plus significative. Elle est celle que le
cadre de santé côtoie au quotidien.
Dans une équipe soignante, travailler ensemble est indispensable : soigner
seul n’est pas concevable. Toutes les catégories professionnelles ont leur rôle
dans la prise en charge du patient. De plus, afin d’atteindre ses buts, l’équipe
doit pouvoir travailler de manière cohérente.
2-1-2-3 La cohésion d’équipe
Les termes cohésion et coopération me paraissent complémentaires. Je les
définis rapidement :
« La cohésion (…) représente la totalité des forces qui poussent les membres
à rester dans le groupe… ; elle augmente avec la valence du groupe pour ses
membres (c’est-à-dire la valeur attractive pour ses membres) [6, p.41]».
« Co-opérer c’est travailler ensemble, à une oeuvre commune. La
coopération implique dépendance et solidarité vis-à-vis d’un groupe. La
coopération est donc le fait, pour une personne, de s’adonner consciemment à
une activité complémentaire de celle d’autres personnes dans le cadre d’une
finalité commune, dans un groupe donné [14] ».
Pour une coopération efficace, la cohésion est indispensable. En effet, dans
une équipe soignante comme dans tout autre groupe ou équipe, travailler
ensemble pour atteindre ses objectifs est facilitateur.
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Chaque membre de cette équipe joue un rôle dans la cohésion de son
groupe. Comme cité ci-dessus, chacun dépend de l’autre mais aussi chacun
apporte ses qualités et compétences singulières.
Il me semble alors important, afin de maintenir cohésion et coopération dans
une équipe, de pouvoir rester motivé dans sa tâche quotidienne.
2-1-2-4 La motivation de l’équipe
« La motivation est une attitude, un état d’esprit, une manière d’être, fondée
sur l’intérêt que l’on porte à ce que l’on fait [15, p. V] ».
« Un individu est donc motivé quand une perspective ou une possibilité
s’offre à lui dans le présent, de satisfaire une tendance latente, ce qui oriente et
dynamise sa conduite dans le sens de la satisfaction de cette tendance [6,
p.64] ».
Soigner est un métier parfois difficile, où les professionnels côtoient la
maladie, la souffrance, le deuil mais également la colère, la violence et
l’agressivité. Il est alors indispensable de trouver une source de motivation
permettant de continuer à travailler. Mais chacun la trouve en fonction de ses
valeurs et convictions. Il est parfois difficile alors d’aider chacun à trouver sa
motivation. Il est cependant possible d’éviter la démotivation.
Les facteurs de démotivation sont au nombre de 5 [15, p. V] :
Facteur administratif : cohérence des structures d’organisation
Facteur hiérarchique : valeurs et compétences de l’encadrement
Facteur organisationnel : temps, espace, équipement
Facteur économique : salaires, primes
Facteur relationnel : relation entre l’individu et la tâche.
Je pense retrouver ici les différents critères que chacun d’entre nous analyse
dans son quotidien et qui sont, effectivement, sources de démotivation lorsque
non satisfaits. A l’opposé, je pense qu’ils sont synonymes de motivation
lorsqu’ils sont assouvis. Mais chaque personne va définir de manière
- 21 -
personnelle ces critères. Les attentes et limites diffèrent d’une personne à
l’autre (par exemple, les attentes salariales entre 2 personnes).
Les définitions du groupe et de l’équipe soignante sont proches, avec chaque
fois la notion de « but commun » mis en avant.
Ce qui importe également, afin que la coopération soit efficace, est que la
cohésion soit maintenue, en évitant la démotivation de chacun des membres.
Le cadre de santé joue là un rôle primordial dans le management d’une
équipe soignante.
2-2 Le cadre de santé, cadre de proximité
Après avoir resitué le cadre législatif, je développe le rôle du cadre de
proximité à l’hôpital ainsi que les enjeux et objectifs de son quotidien.
2-2-1 Le cadre législatif
Le cadre de santé fait partie intégrante de l’équipe de soins à l’hôpital.
Le décret n° 95-926 du 18 août 1995 portant création d'un diplôme de cadre
de santé, permet à ses titulaires d’exercer les fonctions d’encadrement ou de
formation dans les établissements de santé.
Le rapport de la Mission Cadres Hospitaliers présenté par Chantal de Singly
en septembre 2009 à la demande de Roselyne Bachelot-Narquin, alors Ministre
de la Santé, retient une définition dégageant 4 missions principales du cadre
hospitalier [16] :
« - une mission de management d’équipes et d’organisations ;
- une mission transversale ou de responsabilité de projet ;
- une mission d’expert ;
- une mission de formation ».
- 22 -
« Le cadre de santé se voit confier des fonctions d'organisation des activités
de soins, de management des ressources humaines et de gestion économique,
de formation et de recherche. Il exerce au sein d'une unité fonctionnelle de
soins ou auprès d'un groupe de professionnels. Il a comme principale mission
l'organisation et l'évaluation de la bonne dispensation des soins infirmiers, en
lien avec des objectifs d'établissement ou un projet médical. Il collabore
étroitement avec l'équipe dont il est responsable et dont il assure l'animation,
sous la responsabilité du directeur de la structure de soins [17] ».
Le cadre de santé représente pour moi un maillon essentiel dans
l’organisation hospitalière. Il est le lien entre les soignants, les différents
intervenants médicaux et la hiérarchie mais également entre l’équipe
pluridisciplinaire et les patients (ainsi que leur famille).
Afin de comprendre au mieux les besoins des équipes, il me semble
important qu’il soit proche de chacun. Il est définit alors comme un cadre de
proximité.
2-2-2 Le cadre de proximité
2-2-2-1 Définition
« Les activités de ces cadres de proximité (…) se répartissent dans six
domaines d'activités :
Supervision des soins réalisés par l'équipe en charge : évaluation des
pratiques, qualité, suppléance éventuelle,
Administration et gestion relatives à l'activité en charge au sein de l'unité
fonctionnelle,
Gestion des relations extérieures, amont, aval, prestataires,
Gestion du budget (délégué) de services
Relation, information, éducation avec les patients, les familles et les
autres professionnels,
Participation à l'amélioration des pratiques et de l'organisation du travail,
Veille professionnelle sur les évolutions [18]».
- 23 -
Il fait partie intégrante de l’équipe soignante. Cette proximité est nécessaire
afin de mener à bien ses missions quotidiennes.
2-2-2-2 Son rôle et sa place dans l’équipe
Dans son ouvrage « Le manager au quotidien », H. Mintzberg développe les
10 rôles du cadre. Je les intègre au rôle du cadre de proximité. Il est alors [1,
p.69-104] :
Un symbole : je le compare également à un atome, les professionnels
représentant alors les électrons. Pour les soignants, il symbolise également
l’autorité.
Un leader : le cadre de santé représente pour moi celui qui mobilise
l’équipe dans son quotidien. Les soignants doivent avoir confiance en lui. Il doit
ainsi pouvoir motiver le groupe dans une dynamique d’équipe cohérente
garantissant au final la qualité des soins prodigués. Il est également un soutien
pour les différents membres de l’équipe et doit savoir être à leur écoute.
Un agent de liaison : il est effectivement le lien entre les différents
interlocuteurs intervenant au sein même de l’unité (infirmière, médecin,
patient…) mais également entre le service et la hiérarchie (cadre de pôle,
Direction des Soins, service de formation continue…)
Un observateur actif : il s’agit d’une compétence indispensable. Le
cadre de proximité doit être capable d’observer de manière élargie le service et
les professionnels. Il doit comprendre rapidement l’organisation de l’unité pour
proposer d’éventuels axes d’amélioration.
Un diffuseur et un porte-parole : il communique avec tous les
membres de son équipe mais tout autre interlocuteur extérieur envisageable
(famille, prestataire, structure extrahospitalière…)
Un entrepreneur : il doit savoir mobiliser l’équipe dans la construction
de projets communs. Il anime en général les groupes de travail qui en
découlent.
Un régulateur : le cadre de proximité intervient pour gérer des situations
difficiles
ou
conflictuelles
(agressivité
d’un
patient
ou
d’une
famille,
- 24 -
comportement inadapté d’un soignant…). Il doit se positionner afin de corriger
ces comportements.
Un répartiteur de ressources : l’exemple de la gestion des plannings
est le plus adapté à ce rôle. La gestion des formations en fait également partie.
Un négociateur : le cadre de proximité négocie dans l’élaboration des
plannings par exemple. Il peut également, annuellement, négocier l’achat de
matériel. Les demandes émanent la plupart du temps des équipes. Le cadre
représente alors son service et négocie pour son service.
Le cadre de proximité possède des compétences à la fois de gestion des
ressources humaines mais également d’organisation. Il doit savoir s’adapter
aisément aux situations mais surtout à ses interlocuteurs. De son management
découlent divers enjeux et objectifs.
2-2-2-3 Les enjeux et objectifs
Le cadre de proximité est garant de l’équilibre de l’équipe soignante.
Cohésion, motivation et travail en équipe sont ainsi essentiels pour les
soignants.
Les enjeux de cet équilibre sont divers :
Le bien-être au travail : il est en lien avec la motivation. En effet, il me
semble qu’en se sentant bien au travail, la motivation est plus évidente. Les
soignants passent pour la plupart une grande partie de la journée sur leur lieu
de travail. Il parait donc incontestable de pouvoir exercer son métier avec plaisir
et motivation. Le cadre de proximité, par son management, tend à instaurer ce
climat et cet état d’esprit, essentiels pour maintenir motivation et ainsi
dynamique et cohésion d’équipe.
Prévenir les risques psychosociaux : Le rapport Lachmann-LarosePenicaud de février 2010 fait suite à une demande du premier ministre. Il décrit
les divers motifs du stress au travail mais surtout propose 10 solutions pour
améliorer la santé psychologique au travail, dans le secteur privé [19].
Cependant, il me semble que certaines propositions sont totalement applicables
à l’organisation du cadre de proximité en unité de soins :
- 25 -
« La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne
s’externalise pas : les managers de proximité sont les premiers acteurs de
santé. » : le cadre de proximité est effectivement en contact direct avec l’équipe
soignante. Il doit être capable de repérer au plus vite toute difficulté naissante
dans un groupe.
« Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus :
valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus
motivantes et plus efficientes. » : tout comme développé précédemment, le
travail en groupe est une valeur ajoutée pour tous. Il est important pour le cadre
de santé de promouvoir ce type de travaux et d’inciter les professionnels à y
participer.
Le cadre de proximité, en connaissant plus personnellement chacun des
membres de l’équipe doit être capable d’anticiper au mieux certaines situations
telles l’épuisement professionnel, le stress ou encore des conflits au sein même
de l’équipe. Comme cité auparavant, dans une équipe, chacun joue un rôle en
apportant ses compétences individuelles. Tous doivent pouvoir travailler
ensemble avec les mêmes objectifs et la même motivation.
Éviter un turn-over : la génération actuelle de professionnels ne
souhaite plus faire carrière sur un seul et même service. Cependant, un turnover trop important peut démotiver l’équipe en place. Il ne permet pas non plus
la réalisation de grands projets dans l’unité. Si les mouvements des soignants
sont trop fréquents, aucun projet ne peut être mis en œuvre.
Finalement, de ces différents enjeux découle la qualité des soins.
La qualité des soins : une équipe soignante motivée, cohérente,
travaillant en commun pour atteindre ses objectifs entraîne, je pense, une prise
en charge optimale du patient durant son hospitalisation.
Les missions du cadre de santé sont diverses mais le travail essentiel reste
bien le management des hommes. Une tâche souvent difficile qui demande au
cadre de s’adapter au quotidien mais aussi de bien connaître les soignants de
son équipe. En étant réellement un cadre de proximité, il arrive à créer un
climat de confiance propice au maintien de la dynamique du groupe, de sa
- 26 -
cohésion et de sa motivation : conserver le bien-être au travail par un
management bientraitant.
2-3 Un management bientraitant
Je débute par la définition des termes « management » et « bientraitance ».
J’expose ensuite les différentes méthodes pouvant être associées au
management bientraitant.
2-3-1 Définitions
2-3-1-1 Le management
Le management désigne « l’ensemble des techniques de direction,
d’organisation et de gestion de l’entreprise [20] ».
Sophie Becu, dans son mémoire Master 2è année, associe le verbe manager
au mot ménager, qui signifie « veiller et non pas seulement surveiller. Ménager
c’est aussi une écologie des relations humaines et des richesses humaines,
c’est préserver le capital humain ».
Il me parait important d’intégrer dans le management la notion de « relations
humaines ». Il est finalement une interaction entre individus, où chacun
possède sa propre identité professionnelle. Sophie Becu, dans son article, le
définit également de cette manière :
« Manager des hommes, c’est les entraîner et les mobiliser vers un but à
atteindre (…). Manager des hommes ne peut se faire sans estime et
bienveillance pour les hommes [2]».
Cependant, les réformes hospitalières récentes déstabilisent les soignants.
- 27 -
Souvent, ils se plaignent du manque de temps, ne leur permettant pas d’être
au lit du patient comme ils le souhaiteraient. Dans une conjoncture économique
où le rendement prime, il est indispensable de soutenir les soignants au
quotidien.
Le rapport Lachmann-Larose-Penicaud précise bien que « si les hommes
constituent la ressource stratégique majeure, il faut que les dirigeants s’en
préoccupent au même titre que les enjeux économiques : ce sont les salariés
qui font la performance de l’entreprise [19] ».
Inclure les soignants dans le management signifie être à leur écoute et
surtout porter une attention à leurs actes, comportements et propos.
Le cadre de santé doit alors être « authentique, fiable et constructif [2] » :
Authenticité : les objectifs à atteindre doivent être connus et le cadre se
donne les moyens pour y arriver.
Fiabilité : le cadre doit tenir ses engagements. Il «dit ce qu’il fait et fait
ce qu’il dit ».
Constructivisme : le cadre de santé tient compte des avis de tous et
accepte de se remettre en question pour avancer dans les projets.
Il s’agit ainsi de continuer à motiver les équipes soignantes malgré les
bouleversements organisationnels de l’hôpital. Le management bientraitant est
une notion de plus en plus utilisée dans les discours des cadres.
2-3-1-2 La bientraitance managériale
Durant ma formation, j’ai eu l’opportunité de rencontrer Mme Sophie Becu,
Directeur des Soins à l’hôpital René Muret. Elle a beaucoup travaillé sur le
management bientraitant et m’a fait part de ses différents écrits. Nos échanges
ont également été très riches. J’utilise certains de ses propos (avec son accord)
dans la suite de mon travail.
La bientraitance est une notion associée aux soins prodigués envers les
soignés. Prendre soin des patients est bien entendu le quotidien des
- 28 -
professionnels. Il s’agit d’un terme de plus en plus utilisé et souvent comparé à
la maltraitance. W. Hesbeen note que « prendre soin est un art (…), celui qui
réussit à combiner des éléments de connaissance, d’habileté, de savoir-être,
d’intuition qui vont permettre de venir en aide à quelqu’un, dans sa situation
singulière [21, p. 35] ».
De plus en plus, cette notion de bientraitance est associée au management.
La bientraitance managériale peut ainsi se définir comme un encadrement
qui soit :
- « cohérent
- respectueux des équipes
- permettant à chacun d’être acteur à part entière
- soutenant les initiatives
- évitant toutes les formes d’organisation déresponsabilisante [22] ».
Dans son article « La bientraitance managériale du cadre de santé », S.
Harrouet développe plusieurs critères qui me paraissent définir en pratique le
management bientraitant [23] :
Respecter la personne dans ce qu’elle est : le respect de l’autre reste
pour ma part une valeur essentielle dans toute équipe soignante. Il va de soi
que le cadre respecte ainsi les professionnels avec lesquels il travaille.
Connaître les personnes de son équipe : le cadre de santé doit savoir
ajuster son management à la singularité de chacun et répondre à leurs attentes
de manière adaptée.
Inciter et fédérer l’équipe autour d’un projet de soins : il s’agit d’une
tâche essentielle pour le cadre de santé. Il est important de pouvoir motiver
chaque professionnel concerné, en fixant des objectifs clairs et réalisables et en
expliquant la plus-value du projet dans l’organisation générale par exemple.
Créer un environnement propice à la valorisation du soignant : le
cadre de santé doit repérer les compétences de chacun et les utiliser à bon
escient. C’est reconnaître les qualités individuelles et les mettre en avant. Une
source de motivation pour les professionnels.
- 29 -
Il s’agit bien de manager humainement les équipes soignantes. En tenant
compte de leurs propos et en les incluant dans les projets de services, tout en
respectant les différentes valeurs professionnels exigées (telle le respect), la
cohésion de l’équipe peut être pérennisée.
Les cours donnés par M. Vuillemenot [24] décrivent le management
participatif comme un management conjuguant un intérêt élevé à la fois pour
les résultats et les personnes ; le manager peut obtenir de bons résultats à
condition de faire participer le personnel aux processus de décisions. Ce
management, dit participatif, est tout à fait applicable au cadre de santé.
Il dispose alors de différents outils managériaux.
2-3-2 Les méthodes existantes
En débutant mon travail de recherche, je souhaitais l’axer sur la
reconnaissance du cadre de santé envers l’équipe soignante. Elle reste un
élément important. Cependant, lors de mes entretiens exploratoires, d’autres
termes sont cités par les interviewés et que je développe maintenant.
2-3-2-1 L’écoute et l’écoute active
« Écouter, c’est accueillir l’autre avec reconnaissance tel qu’il se définit luimême sans se substituer à lui pour lui dire ce qu’il dit être [21, p.167]».
Dans le soin, l’écoute est un outil utilisé par tous, tant les soignants que le
cadre de santé. Il s’agit d’une qualité essentielle nécessitant d’être disponible.
Les soignants doivent avoir confiance en leur cadre de santé. Être présent et
écouter les soignants permet de les connaître et de comprendre certaines
situations voire même parfois de les anticiper.
L’équipe soignante est demandeuse et attend parfois du cadre de santé une
action, un réinvestissement par la suite. Il ne s’agit là pas uniquement d’écouter
mais également d’entendre les propos rapportés. En donnant leur avis sur un
matériel, les soignants attendent du cadre de santé qu’il fasse remonter
l’information au fournisseur par exemple.
- 30 -
Cette écoute peut également permettre au cadre de santé de gérer une
situation ou même de faire progresser un projet. En effet, entendre les idées et
conseils des autres permet de se remettre en question et peut-être d’être
finalement plus efficace dans ses actions. Les professionnels sont sur le terrain
et possèdent parfois un regard plus pragmatique que le cadre de santé. Il est
ainsi important de savoir tenir compte des remarques faites pour progresser. Il
s’agit là également d’un levier favorisant la coopération de l’équipe.
L’écoute active, différente de la « simple » écoute, peut permettre à notre
interlocuteur de trouver seul des solutions à son problème. Elle est constituée
de 3 phases [25] :
« L’Écoute silencieuse : Pendant que la personne en difficulté parle,
l’accueillant du message l’écoute sans rien dire, sans l’interrompre, en portant
de l’intérêt à ce qu’il dit.
La Reformulation : Quand la personne a terminé, l’écoutant lui
reformule ce qu’il a compris, sans faire de commentaire, sans jugement, (la
personne écoutée peut ainsi se rendre compte que son message a été bien
compris ; l’écoutant contrôle qu’il a bien compris le message).
Le Reflet du Sentiment : L’écoutant exprime le sentiment qu’il perçoit
chez la personne (la personne en difficulté peut ainsi se rendre compte qu’elle a
été entendu dans ses émotions, c’est-à-dire toute sa personne). »
Le cadre de santé doit donner aux soignants les possibilités de comprendre
pourquoi ils se plaignent, pourquoi ils sont fatigués, pourquoi il y a des
difficultés avec un patient…Il doit leur permettre d’analyser la situation en
tenant compte de tous les éléments dont ils ont connaissance. L’écoute active
donne une place importante aux professionnels à un moment donné. Ils sont
inclus dans la réflexion. Elle nécessite de prendre du temps avec l’équipe au
bon moment c’est-à-dire à leur demande.
Cette méthode permet également de résoudre parfois des conflits. Sophie
Becu l’a utilisée dans les unités qu’elle a gérées et soutient qu’il s’agit d’une
méthode efficace, permettant aux professionnels de se remettre en question et
de dénouer des situations complexes.
- 31 -
2-3-2-2 La transparence de l’information
«La transparence peut être définie comme la libre circulation d’une
information publiquement disponible, précise et cohérente, et, permettant
d’effectuer des comparaisons entre entités [26] ».
La transmission des informations n’est pas toujours aisée à l’hôpital. Les
interlocuteurs sont nombreux et jamais tous regroupés au même moment. Il est
donc important pour le cadre de santé d’assurer au mieux la transparence dans
une information à diffuser, afin que chacun des soignants en prenne
connaissance de la même manière. Cette méthode évite les interprétations
parfois néfastes d’une donnée.
Il peut alors communiquer des renseignements lors d’une réunion d’équipe,
touchant par conséquent un maximum de professionnels. Il peut également
participer aux transmissions orales sur plusieurs jours, côtoyant ainsi les
soignants des deux équipes. Il peut finalement utiliser différents outils, à
adapter aux propos à transmettre. En effet, certaines informations à diffuser
nécessitent une trace écrite (un nouveau protocole dont il faut prendre
connaissance par exemple) permettant au cadre de santé de s’assurer que tous
ont lu des nouvelles données par exemple. Dans d’autres situations, l’échange
oral est suffisant. Le cadre de proximité ajuste ses choix en fonction de
l’information à diffuser.
La transparence exige également de se justifier auprès des équipes :
expliquer pourquoi le cadre de santé a fait ce choix, pourquoi il n’a pas pu
accorder une formation à certaines personnes ou encore pourquoi ce matériel
ne pourra pas être acheté par exemple. Les soignants doivent pouvoir
comprendre les décisions et actes du cadre de santé.
2-3-2-3 La reconnaissance et la valorisation
Il s’agit de deux concepts étroitement liés.
- 32 -
Dans leur travail, J.P. Brun et N. Dugas définissent la reconnaissance comme
telle :
« Elle constitue d’abord une réaction constructive et authentique, de
préférence personnalisée, spécifique, cohérente et à court terme. Elle s’exprime
dans les rapports humains. Elle est fondée sur la reconnaissance de la
personne comme un être unique, libre, égal, qui mérite respect, qui connaît des
besoins, mais qui possède également une expérience utile [27] ».
Le dictionnaire Larousse définit la valorisation comme une « action de donner
de la valeur, plus de valeur à quelque chose ou à quelqu’un ; fait d’être valorisé
[28] ».
La reconnaissance du travail se fait par la valorisation. Elle permet aux
soignants de se sentir soutenus, écoutés et de ce fait reconnus. Elle est elle
aussi source de motivation.
Selon J.P. Brun, il existe 4 formes de reconnaissance : la reconnaissance
existentielle, la reconnaissance de la pratique, la reconnaissance de
l’investissement et la reconnaissance des résultats [29] :
La reconnaissance existentielle : au quotidien, il me semble que cette
reconnaissance débute simplement par le fait de saluer son équipe en arrivant
ou de les consulter en cas de besoin. Les soignants doivent se sentir respectés.
La reconnaissance de la pratique : le cadre de santé met en avant les
compétences professionnelles des soignants, en les sollicitant pour des
groupes de travail ou en les nommant comme référent par exemple. Il s’agit là
aussi d’une marque de confiance, essentielle pour la construction de l’identité
professionnelle du soignant. Alors que notre culture nous fait facilement
exprimer ce qui ne fonctionne pas, la reconnaissance exige, à l’opposé, de
mettre en avant le travail bien fait.
La reconnaissance de l’investissement : le cadre de santé doit
également penser à valoriser l’investissement de chacun voire même féliciter
les soignants impliqués dans un projet. Cette reconnaissance peut être à la fois
individuelle mais également collective, en fonction des situations. Ainsi, le cadre
de santé valorisera un agent ayant su gérer une situation d’urgence ; il pourra
- 33 -
aussi mettre en avant et valoriser le travail d’un groupe sur l’élaboration d’une
procédure.
La reconnaissance des résultats : à l’hôpital, je la compare à
l’évaluation annuelle. Il s’agit d’un échange entre le cadre de proximité et les
soignants, de manière individuelle, et permettant de faire le bilan de l’année
écoulée, de l’évaluation des objectifs fixés l’an passé et de ceux à définir pour
l’année à venir. Mais il s’agit aussi de mettre en avant les qualités et
compétences de chacun.
Le travail de l’autre prend alors toute sa valeur. Être reconnu pour ce qui a
été fait engendre finalement une certaine satisfaction du soignant concerné et
peut être source de motivation. A l’opposé, ne pas se sentir valorisé et reconnu
n’incitera aucunement un professionnel à faire des efforts futurs.
« La reconnaissance au travail est un élément essentiel pour préserver et
construire l’identité des individus, donner un sens à leur travail, favoriser leur
développement et contribuer à leur santé et à leur bien-être [29] ».
2-3-2-4 L’équité
C’est une « qualité consistant à attribuer à chacun ce qui lui est dû par
référence aux principes de la justice naturelle [30] ».
Je considère l’équité comme une valeur nécessaire pour un manager et
essentielle dans la cohésion d’équipe.
Il est indispensable d’avoir les mêmes règles pour tous, de les argumenter,
de prendre une décision et de s’y tenir à long terme, de la même manière pour
chacun des soignants.
L’équité c’est aussi donner la même chose à tout le monde, en utilisant des
règles connues et identiques pour tous. Prendre en compte l’humain est là
aussi important.
Cependant, même s’il n’est pas possible de supprimer totalement l’affectif
dans le management, le cadre de santé doit « juger autrui avec objectivité en
luttant contre la tendance à préférer ceux qui pensent comme lui, le séduisent
- 34 -
ou le manipulent1 ». D’où l’importance voire même la nécessité de poser un
cadre, des règles au sein d’une équipe soignante et qui soient connues de tous.
Le cadre de santé peut ainsi utiliser diverses méthodes de management.
L’objectif du management bientraitant est de pérenniser la motivation des
agents, indispensable pour maintenir la cohésion de l’équipe. Il est essentiel de
tenir compte de la singularité de chaque soignant afin que ce dernier se sente
valorisé et reconnu au sein même d’une équipe.
L’analyse des entretiens me permettra de mettre éventuellement d’autres
méthodes en avant, qui permettront de confirmer ou non mon hypothèse de
départ.
1
Voir annexe n°1 – extrait « Les 12 valeurs professionnelles hiérarchisées des cadres paramédicaux à
l’Hôpital .R. Muret», pp. 98-101
- 35 -
Méthode de
recherche
Le management bientraitant c’est « une manière d’être, d’agir et de dire,
soucieuse de l’autre, réactive à ses besoins et à ses demandes »
Citation ANESM – Recommandations de bonnes pratiques
professionnelles
- 36 -
3- Méthode de recherche :
La méthode de recherche par entretien semi-directif est déterminée par
l’Institut de Formation des Cadres de Santé.
Avant de débuter mes recherches agrémentant mon cadre conceptuel,
j’effectue 3 entretiens exploratoires.
Puis, en vue de mon analyse, j’interviewe 8 soignants.
3-1 Les entretiens exploratoires
Les entretiens exploratoires peuvent se définir comme « une collecte
d’informations initiale et recherche permettant de définir les techniques, outils et
méthodes d’investigation les plus adéquates pour répondre à la problématique
posée [31]».
Je réalise 3 entretiens exploratoires auprès de différents professionnels.
Grâce à leur analyse, j’élargie ma recherche à d’autres concepts.
Je ne reste ainsi pas figée uniquement sur la reconnaissance du cadre de
santé envers son équipe, comme souhaité au départ.
3-2 Les entretiens de recherche
Ils vont permettre de confronter mes concepts à la réalité du terrain, en allant
interroger les professionnels dans les unités de soins.
- 37 -
3-2-1 Quoi ?
L’entretien semi-directif est « une méthode d’étude qualitative basée sur la
réalisation d’entretiens individuels ou collectifs durant lesquels l’animateur dicte
uniquement les différents thèmes devant être abordés sans pour autant
pratiquer un questionnement précis [32] ».
La conception de ma trame d’entretien fait suite à mon cadre conceptuel2.
Suite à mes diverses recherches, j’axe mes questions sur les thèmes
développés et en lien avec mon hypothèse.
3-2-2 Qui ?
Je choisis de rencontrer des infirmières et des aides-soignantes. Je ne
prends volontairement rendez-vous avec aucun cadre de santé, souhaitant
réellement découvrir les représentations des soignants ainsi que leurs attentes
du cadre de santé.
Le temps imparti pour ma recherche ne me permet pas de contacter d’autres
acteurs tels les agents de service hospitalier. J’interviewe 4 professionnels dans
chaque catégorie, pouvant ainsi comparer un échantillon plus significatif. Je
souhaite également, dans chacune des catégories soignantes interviewées,
pouvoir rencontrer un professionnel nouvellement diplômé et, en parallèle, un
professionnel ayant plus de 5 années d’expérience au moins.
3-2-2 Pourquoi et pour quoi ?
Ce choix de méthodologie est proposé par l’Institut de Formation des Cadres
de Santé de Besançon.
2
Voir annexe n° 2 – Ma trame d’entretien, p. 102
- 38 -
Les entretiens semi-directifs permettent, par le biais de questions ouvertes
plutôt évasives, de laisser les interviewés aborder une thématique sans les
diriger vers une réponse « type ».
Par le biais de mes entretiens, je cherche à connaître entre autre ce que les
soignants attendent du cadre de santé et comment ils le situent dans l’équipe.
J’aborde 3 thématiques :
L’équipe soignante : sa conception par les soignants et les conditions
d’une cohésion d’équipe
Le cadre de santé : sa place dans l’équipe et ce que les professionnels
en attendent ; son rôle dans la cohésion d’équipe.
Le management bientraitant : comment le cadre de santé peut-il être
bientraitant avec son équipe, pour le bien-être des soignants.
Leur analyse me permet de confronter mon hypothèse de départ aux
résultats obtenus et de déterminer si elle est confirmée (en totalité ou en partie)
ou non.
En définitive, l’objectif de mon travail de recherche est de découvrir sur le
terrain ce que les professionnels attendent réellement et concrètement du cadre
de santé. L’analyse et la synthèse des entretiens sont des pistes de réflexion
pour ma pratique future.
3-2-3 Où ?
Je réalise mes entretiens dans un Centre Hospitalier Universitaire dont la
capacité d’accueil est approximativement similaire au Centre Hospitalier où
j’exerce mes fonctions.
Je rencontre 4 soignants de médecine et 4 soignants de chirurgie, dans leur
service de soins.
- 39 -
3-2-4 Quand ?
Tous mes entretiens ont lieu en février 2013.
J’interviens en médecine puis en chirurgie sur 2 après-midi consécutives,
rencontrant 2 professionnels par jour.
3-2-5 Comment ?
3-2-5-1 Avant et pendant les rencontres
Ma trame d’entretien est validée par ma Directrice de mémoire. Sous ses
conseils et afin de m’assurer qu’elle corresponde réellement à mes attentes et
surtout qu’elle soit claire et comprise par les professionnels que je rencontre, je
décide de la tester en amont auprès d’une professionnelle de mon
établissement.
Elle est ensuite envoyée à la Direction des Soins de l’établissement
concerné, puis approuvée me permettant par conséquent de contacter les
cadres de santé des unités choisies afin de convenir de rendez-vous avec des
membres des équipes.
En médecine, les rendez-vous sont fixés d’avance, par le cadre de santé. Les
rencontres en services de chirurgie se sont avérées plus longues à organiser.
En effet, le cadre de santé d’un premier service me donne un avis favorable
pour réaliser les entretiens avec des membres de son équipe mais ne peut me
donner des rendez-vous fixes ; la charge de travail est très variable d’un jour à
l’autre et elle me demande de la contacter au jour le jour. Malheureusement,
elle ne répond par la suite à aucun de mes appels téléphoniques ou mails de
relance. Je décide alors de contacter un autre service. J’obtiens ainsi
rapidement des rendez-vous.
J’enregistre les différentes rencontres, favorisant ainsi la liberté dans mes
échanges, et évitant la contrainte de l’écrit qui « parasite » à mon sens la
- 40 -
qualité des conversations. Cette méthode me permet également de conserver
les entretiens afin de retranscrire dans leur intégralité les propos recueillis.
3-2-5-2 Après les rencontres
Les entretiens : ils durent entre 20 minutes et 50 minutes. Ils débutent
tous par une question ouverte et sont rapidement des échanges très riches, où
les soignants semblent être en confiance et répondent spontanément à mes
interrogations.
La retranscription écrite : je réalise les retranscriptions le jour même
des entretiens, me permettant de me rappeler au mieux des échanges.
L’enregistrement me permet d’écouter aussi souvent que nécessaire les propos
recueillis afin de n’omettre aucun élément important. La durée totale des
retranscriptions est d’environ 11 heures.
Les limites : en médecine, les rendez-vous sont donc organisés avec le
cadre de santé de l’unité. Je connais en amont les prénoms des soignants que
je rencontre. Cependant, lors de ma 1ère journée, ils ne sont pas prévenus et je
les interromps dans leur travail. Je me suis sentie mal à l’aise au départ mais
rapidement l’entretien se fait plus naturellement.
En chirurgie, l’activité est fluctuante d’un jour à l’autre et même si les rendezvous ont finalement été programmés, je patiente environ 45 minutes pour
chaque 1er entretien. De plus, lors de la 1ère journée, nous sommes dans une
pièce où il y a beaucoup de passage, empêchant le bon déroulement de
l’interview. Le lendemain, nous sommes dans leur salle de pause, plus calme
mais où nous sommes tout de même dérangés à 3 reprises.
Malgré des échanges compliqués parfois, les différents professionnels ont
été volontaires et nos échanges m’apportent beaucoup d’éléments que
j’analyse maintenant, en regard de mon hypothèse de départ.
- 41 -
3-3 Les déterminants sociaux
Sexe
Age
IDE
IDE
IDE
IDE
1
2
3
4
F
F
F
F
F
F
F
F
31
22
22
32
61
21
31
26
AS 1 AS 2 AS 3 AS 4
Année
d’obtention
2005 2011 2011 2003 1971 2012 2004 2008
du diplôme
Ancienneté
dans le
5
18
18
5
12
7
9
5
service
ans
mois
mois
ans
ans
mois
ans
ans
M
M
C
C
M
M
C
C
25
25
22
22
25
25
22
22
Spécialité du
service
Nombre
d’agents
Dans le
service
Légende :
IDE = infirmière diplômée d’état
AS = aide-soignant
F = féminin
M = médecine
C = chirurgie
- 42 -
3-3-1 Les variables socioprofessionnelles
Lors de mes 8 entretiens, je rencontre uniquement des femmes. A priori,
aucun homme ne fait partie des équipes que j’interviewe.
Cet état de fait ne change en rien, à mon avis, les réponses que j’obtiens.
3-3-2 L’âge
L’âge des professionnels questionnés se situe entre 21 ans et 61 ans. La
moyenne est de 30 ans.
Je rencontre uniquement une aide-soignante proche de la retraite.
3-3-3 L’expérience professionnelle
Je souhaite pouvoir rencontrer des soignants ayant une expérience
professionnelle inférieure à 5 années d’une part et proche de 10 années d’autre
part. Les soignants ayant une carrière plus longue auront éventuellement une
vision différente de ceux débutants dans la fonction. Cet écart me permettra de
comparer, si disparités il y a, leurs discours.
Cependant, la mobilité actuelle des soignants dans les unités entraîne un
turn-over relativement important. De ce fait, peu de professionnels restent audelà de 5 années d’exercice dans le même service.
Je m’adapte finalement aux rendez-vous proposés par les cadres de santé
des unités, et en définitive, comme indiqué dans le tableau des déterminants
sociaux, je rencontre des professionnels à la fois peu expérimentés et d’autres
ayant au moins 5 années d’exercice professionnel.
- 43 -
3-3-4 Les secteurs d’activité
Souhaitant obtenir les idées de différentes spécialités, je choisis ainsi de
prendre rendez-vous dans un service de médecine ainsi que dans un service
de chirurgie.
Je me restreins à 2 services, me permettant d’avoir un échantillon de 4
professionnels dans chacune des unités.
Je présente à présent les résultats de mon analyse, que je confronte à mon
hypothèse de départ :
« Le cadre de santé facilite la cohésion d’équipe par le biais d’un
management bientraitant »
- 44 -
Analyse
« La bienveillance en management invite à être avec l’autre dans
un échange, sans chercher un accord, à convaincre ou à
justifier »
Jean-Michel Pirra – chef de service – août 2012
- 45 -
4- Analyse
La méthodologie utilisée est l’analyse thématique. Je présente ses résultats
en 2 grands concepts :
L’équipe vue par les soignants
Cette 1ère partie permet de poser une définition générale donnée par les
professionnels et de développer leur perception de la cohésion d’équipe d’une
manière générale.
Le management bientraitant du cadre de santé pour le bien-être des
équipes
Après avoir abordé les conditions nécessaires au bien-être des soignants,
j’explique dans cette 2ème partie ce qu’ils attendent de leur cadre de santé,
grâce à une analyse transversale des entretiens.
4-1 L’équipe : une nécessaire cohésion
Après l’analyse élargie de la définition de l’équipe, je développe également la
notion de cohésion d’équipe, indispensable aux yeux des professionnels.
4-1-1 L’équipe selon les soignants
Chaque professionnel définit à sa manière cette notion mais des propos sont
récurrents et trois thématiques ressortent : une équipe pour le patient, avec des
objectifs communs et un travail en binôme.
Aucun soignant ne cite la notion de groupe, cependant leurs propos
rejoignent au final ce concept.
- 46 -
4-1-1-1 Une équipe pour le patient :
Cette notion est relativement mise en avant par les soignants de chirurgie.
IDE3 3 : « c’est toutes les personnes qui font partie (…), qui gravitent autour
d’un patient et qui peuvent rentrer dans sa prise en charge et l’aider ».
AS 3 : « on travaille que avec des gens, avec des patients, des personnes,
on est confronté aux gens, à la colère, aux malheurs (…) »
AS 4 : « (…) un bon soin au patient (…) ».
Comme le cite S. Bal dans son article, « l’équipe de soins (…), ce groupe
restreint de soignants poursuit un objectif collectif : prendre soin des patients
hospitalisés [10, p.43] ».
Le patient est à mon sens la personne située au coeur d’un service de
soins. Le travail de toute l’équipe paramédicale et médicale doit être axé
sur ce dernier, sur sa prise en charge globale et son écoute. Il est
primordial que chacun puisse travailler avec cet objectif : soigner l’autre.
4-1-1-2 Une équipe avec des objectifs communs
Tous ne mentionnent pas clairement la prise en charge du patient tel un
objectif d’équipe mais ils parlent plutôt de buts communs.
AS 1 : « on est tous là pour travailler dans le même sens »
AS 3 : « c’est travailler avec des collègues de travail et aller dans le même
sens »
IDE 4 : « c’est tout le personnel qui travaille au sein d’un service (…) ; on doit
travailler tous ensemble, dans la même direction ».
3
Lire partout : ASH = Agent de Service Hospitalier – AS = Aide-soignant – IDE = Infirmier Diplômé
d’État
- 47 -
Les termes « sens » et « direction » démontrent bien l’importance pour les
professionnels d’avoir ce but commun dans leur quotidien.
En définissant le mot équipe, R. Mucchielli dit également dans son ouvrage
« Le travail en équipe », qu’ « il y a donc dans ce mot un lien, un but commun,
une organisation, un double dynamisme venant aussi bien de la tête que de
l’ensemble, une victoire à gagner ensemble [6, p. 12] ».
Une des missions du cadre de santé est de rappeler - si nécessaire - aux
membres d’une équipe soignante les objectifs de leur quotidien. Une manière
de remotiver les professionnels parfois mais également de leur faire
comprendre la nécessité de travailler ensemble.
Comme abordé dans mon cadre conceptuel, la notion de but commun est
réellement exprimée par tous dans la définition de l’équipe. Il me semble
qu’il s’agit bien d’un élément essentiel à l’hôpital afin d’optimiser la prise
en charge du patient au final. Travailler ensemble afin de simplifier le
quotidien des soignants.
Certains abordent d’ailleurs le travail à 2.
4-1-1-3 Une coopération en binôme
L’esprit d’équipe se ressent dans tous mes entretiens. Cependant, plusieurs
insistent sur le fait de travailler en binôme.
IDE 1 : « on essaie de faire un maximum de binôme »
IDE 3 : « on travaille en binôme, par secteur »
AS 4 : « l’équipe c’est plusieurs personnes par rapport à son métier qui
apportent (…) du travail en binôme, que ce soit de l’ASH, de l’AS ou de l’IDE»
- 48 -
Les soignants travaillent en binôme IDE et AS dans les 2 unités. Chacun
complète le travail de l’autre, toujours dans un esprit d’entraide.
Il s’agit d’une organisation retrouvée dans la plupart des unités de soins à
l’hôpital. Elle permet une prise en charge globale du patient, chacun des
professionnels exécutant ses soins en adéquation avec son binôme.
Ces différentes représentations mettent en exergue l’importance de
travailler ensemble, avec un objectif commun. Il me semble ainsi bien
retrouver dans le discours des professionnels les éléments principaux
décrits dans mon cadre conceptuel et nécessaires pour faire vivre une
équipe.
Il me parait important maintenant de découvrir qui est inclus dans les
équipes.
4-2-2 La composition des équipes
Je demande aux soignants qui ils incluent dans l’équipe. Les réponses me
paraissent parfois surprenantes, puisqu’elles ne correspondent pas à ma propre
définition.
Cependant, tous considèrent que l’équipe soignante est représentée par les
professionnels qui gravitent autour du patient.
Ainsi IDE 3 dit « la grande équipe autour du médecin qui travaille pour le
patient » ou encore IDE 4 cite « c’est tout le personnel qui travaille au sein d’un
service ».
D’une part, les IDE, AS et ASH sont citées en 1er lieu par tous les soignants
que je rencontre.
- 49 -
D’autre part, certains rajouteront la diététicienne, les kinésithérapeutes, le
brancardier ou encore les psychologues.
Enfin, seuls 4 soignants inclus les médecins et les internes.
L’élément interpellant pour ma part est la place attribuée au cadre de santé.
Je souhaite préciser que IDE 3 et IDE 4 sont les 2 seuls professionnels qui ont
cité spontanément le cadre de santé dans la composition de l’équipe. Mais une
partie de mon analyse évoque ultérieurement et plus en détails cet élément.
Je peux supposer, d’après les réponses que j’analyse, que les soignants
incluent
spontanément
dans
la
composition
de
l’équipe
les
professionnels qui sont quotidiennement proches du malade. Même si les
médecins sont au centre de la prise en charge, ils ne côtoient pas le
patient autant que les AS ou encore les IDE. Ils ne sont ainsi pas englobés
dans l’équipe par tous.
Après avoir défini plus précisément l’équipe même, je dégage ensuite les
idées que les soignants développent dans l’organisation de leurs équipes.
4-2-3 Cohésion d’équipe : synonyme de « bonne équipe »
Lors de mes entretiens, je cherche à savoir ce que représentent pour les
soignants la cohésion d’équipe et l’expression « je travaille dans une bonne
équipe ».
Je me rends compte, lors de mon analyse, que la plupart des idées se
rejoignent.
Je retrouve alors 2 grandes thématiques.
- 50 -
4-2-3-1 Travailler ensemble, pour le patient
Les mots utilisés sont variés mais tous les soignants insistent sur
l’importance de travailler ensemble et surtout pour le patient.
IDE 1 : «tout le monde est là pour le même but, le bien-être du patient et puis
voilà » - « une équipe qui s’entraide, qui se mélange, qui est soudée. Mais
toujours pour le bien du patient en premier »
AS 2 : « l’objectif final c’est de faire au mieux ; s’entraider c’est aussi passer
le relais si on a des difficultés à faire quelque chose (…) »
IDE 4 : « la cohésion c’est une bonne collaboration entre chaque catégorie,
chaque personnel (…), que tout le monde travaille ensemble pour prendre une
bonne prise en charge du malade, toujours pour le malade »
AS 4 : « la bonne équipe (…) c’est la même envie de travailler, qu’on aie
envie de faire la même chose, le même objectif ».
D’autres termes sont également utilisés tels « l’entraide », « la solidarité » et
« être soudé ».
La plupart des ces éléments sont retrouvés en amont, dans la définition de
l’équipe. Ce qui peut traduire l’importance pour les professionnels de travailler
ensemble, de manière soudée et de se soutenir au quotidien, toujours en vue
d’assurer une prise en charge optimale du patient.
Comme le cite R. Mucchielli « l’équipe (…) n’est pas une addition d’êtres,
mais
une
totalité,
un
groupe
psychosocial
vivant
et
évolutif,
une
interdépendance consentie, où chacun apporte sa science, sa compétence, sa
technique mais aussi sa personne [6, p. 13]».
Même si l’idée de complémentarité n’est pas citée explicitement, je pense
qu’elle est sous-entendue par leur propos. L’importance de travailler
ensemble, de s’entraider et de « passer le relais » signifie bien, à mon
sens, la singularité que chacun apporte au final à l’équipe entière. Et
chaque soignant est présent pour suppléer son collègue si besoin.
- 51 -
4-2-3-2 L’importance de bien s’entendre
Les AS autant que les IDE soulignent unanimement la place de la bonne
ambiance et de l’entente au sein de l’équipe. Elles semblent indispensables au
bon fonctionnement du groupe.
De la sorte, AS 2 cite une « bonne entente, l’ambiance », IDE 3 précise
« pour moi (…), je suis jeune faut que ça rigole ! Rigoler sans forcément que ce
soit la foire (…), faut que ce soit bon enfant » ou encore AS 4 mentionne la
« bonne humeur ».
Je retrouve des expressions similaires dans les 8 entretiens, tous reprenant
bien les termes « bonne ambiance » et « bonne entente ».
Lors de mes différentes expériences professionnelles en tant qu’infirmière,
j’attachais moi-même énormément d’importance aux relations entre collègues.
Et comme le dit parfaitement AS 2, « on est un peu la famille du travail ».
A la lecture de ces conversations, il me semble qu’un état d’esprit « bon
enfant » anime les équipes. Chaque personne interviewée me mentionne
naturellement et avec enthousiasme la bonne ambiance qui règne au sein
de son équipe respective.
« En fait, bonne ou mauvaise, l'ambiance est toujours là, variable de jour en
jour au gré des personnes et de la conjoncture : elle est une teinte particulière
dans les échanges, une manière de se parler, de communiquer, de travailler et
de vivre ensemble [33]».
Au travers de ces entretiens ressort l’importance de l’humanité dans les
relations professionnelles, permettant ainsi un travail commun, pour le
patient.
- 52 -
Il me semble que l’ambiance bienveillante au sein d’une équipe soignante
permet d’assurer une cohésion d’équipe, qui reste, pour tous les
personnels soignants, indispensable dans une unité de soins.
En définitive et de manière unanime, AS et IDE travaillent ensemble dans
la bonne humeur, pour le bien-être du patient.
Voyons dans la partie suivante quels procédés les professionnels utilisent
pour perpétuer ce fonctionnement.
4-2-4 Comment pérenniser cet état d’esprit ?
Je demande à chacun des soignants comment ils font pour que leurs bonnes
relations perdurent dans le temps.
Il en ressort 2 grandes thématiques axées sur le côté humain des relations
interprofessionnelles : se connaître et se respecter.
4-2-4-1 Connaître l’autre
Chez les soignants interrogés, 3 AS estiment important de se connaître, non
seulement professionnellement mais également personnellement.
L’intégration et l’adaptation sont des termes cités à plusieurs reprises.
Ainsi, elles disent :
AS 1 : « des liens qui dépassent la personne mais qui sont pro »
AS 2 : « faut savoir bien s’intégrer (…), en tant que nouvelle, on essaie
toujours de rentrer dans les discussions, on fait toujours notre travail (…) donc
on travaille en lien, donc ça se créé tout doucement (…). Trouver sa place en
restant à sa place. Trouver sa place sans aller trop loin » - « on s’adapte, on
s’adapte les unes entre les autres ; de toute façon on est dans un métier où
l’adaptation est déjà importante (…) »
- 53 -
AS 3 : « on est beaucoup donc faut savoir s’adapter » - « au fur et à mesure
de travailler avec les gens on arrive à les connaître. On partage des temps (…),
on parle de notre vie extérieure » - « j’ai un roulement (…) donc globalement on
travaille avec tout le monde mais y’a toujours un noyau ».
Il me parait important, dans une équipe de soins, que les professionnels
comprennent de quelle manière leurs collègues fonctionnent. Les équipes que
je rencontre travaillent en binôme. Il est donc indispensable de savoir quand
l’infirmière fait ses pansements ou à quel moment l’aide-soignante a du temps
pour aider à lever un patient par exemple. Les soignants s’adaptent à une
organisation générale mise en place dans une unité, mais sur 8 heures de
travail, chacun aménage son temps de travail à sa manière. Par exemple, une
infirmière fait le tour de toutes les chambres avant de commencer sa tournée,
une autre prépare les traitements avant de mettre à jour les dossiers de soins
ou encore une aide-soignante commence à lever les patients autonomes, puis
ceux dépendants alors qu’une autre fonctionne à l’inverse.
Chacun et chacune travaille pour le même objectif (le patient), et à chacun et
chacune de s’adapter à l’autre afin de travailler de manière optimale.
En parallèle, connaître l’autre d’un point de vue plus personnel me semble
important également. Il peut permettre de comprendre certaines situations telles
une fatigue importante ou encore une absence prolongée.
Comme cité auparavant, l’hôpital c’est la « famille du travail ». Pouvoir se
confier à ses collègues permet, je pense, de créer des liens et de diminuer les
risques de conflit ou leur gravité.
Dans les 2 cas, il s’agit pour ma part de la confiance que chacun a envers
l’autre. Elle est effectivement utile à la fois pour le travail mais également dans
les relations humaines plus personnelles : avoir confiance en ma collègue et
pouvoir lui déléguer ainsi une tâche bien précise (et parce que je sais qu’elle a
cette compétence pour le faire) ; avoir confiance en ma collègue, lui exprimer
mes soucis personnels et espérer qu’elle me comprenne et m’aide.
Des liens se créent dans l’équipe, plus ou moins forts selon les affinités de
chacun.
- 54 -
R. Mucchielli dit très simplement « le fait de connaître et même de voir les
partenaires est déjà en soi générateur de confiance [6, p.42] ».
L’idée de connaître l’autre n’est explicitée que par 3 soignants sur 8.
Cependant, je juge important de le mettre en avant et de le citer en
premier, puisque la connaissance de l’autre est, selon moi, essentielle à la
vie d’un groupe et donc d’une équipe. Je pense qu’aucun soignant ne
peut faire fi de ce qu’est l’autre. Il s’agit probablement d’un levier pour le
travail en équipe : bien se connaître pour mieux travailler, c’est se faire
confiance.
4-2-4-2 Se respecter mutuellement et s’accepter
Tous les soignants évoquent le respect dans l’équipe, le respect entre
collègues de travail. Certains utilisent clairement ce terme.
D’autres affinent leurs idées et expliquent plus en détails ce que signifie pour
eux cette notion.
IDE 1 : « le caractère de chacun et chacune font que ça se passe bien »
AS 1 : « arriver avec le sourire ; éviter les clans parce qu’on doit travailler
ensemble donc il faut se respecter (…) c’est éviter les cancans. Mais c’est
humain. »
IDE 3 : « (…) accepter les erreurs des autres…ça arrive d’oublier quelque
chose »
IDE 4 : « une équipe ou y’a pas trop de commérages »
AS 4 : « ça vient de chacun, chacun apporte un p’tit truc différent…que ça
puisse durer… »
A l’hôpital, le respect est une valeur commune aux soignants. Il est
important de travailler en tenant compte du patient et de ses souhaits,
mais le respect entre professionnels est également en première ligne. Il
- 55 -
est nécessaire – probablement - avant même la prise en charge des
patients. Cette idée révèle, je pense, qu’il s’agit pour les soignants d’une
valeur essentielle au bon fonctionnement de l’équipe et qui doit s’associer
à l’idée que chacun apporte quelque chose à l’équipe, à sa manière.
« Le respect est une valeur qui permet à l’homme de pouvoir reconnaître,
accepter, apprécier et mettre en valeur les qualités d’autrui et de ses droits
[34] ».
Les 2 idées mises en avant dans cette partie sont finalement
complémentaires. En effet, respecter l’autre sous-entend le découvrir et le
connaître, dans la mesure du possible. Bien entendu, tous ne souhaitent
pas dévoiler une partie de leur vie sur leur lieu de travail mais là encore, il
s’agit à chacun de respecter ce choix.
« Respecter l’autre ce n’est pas seulement avoir de la considération, de
l’estime pour lui et son humanité, respecter l’autre c’est chercher à mettre en
valeur sa singularité et dès lors essayer d’identifier, dans une situation donnée,
ce qui est important pour lui et tenter, autant que faire ce peut, de prendre en
compte cette singularité dans sa relation d’humain à humain [35, p. 54]».
Dans la partie ci-dessous, j’aborde la place donnée au cadre de santé par les
équipes.
4-2-5 Le cadre de santé
Comme expliqué ci-dessus, le cadre de santé est cité spontanément dans
l’équipe soignante par 2 soignants sur 8, et plus précisément par les infirmières
du service de chirurgie. A ma question « qui incluez-vous dans l’équipe ? », il
est listé.
- 56 -
IDE 3 : « l’équipe qui travaille ici donc le cadre (…) »
IDE 4 : « le personnel qui travaille au sein d’un service donc de l’ASH au
cadre de santé »
Pour les autres soignants, j’obtiens des réponses en cherchant à savoir où ils
situent le cadre de santé. Les 6 soignants le nomment comme un supérieur
hiérarchique souvent extérieur à l’équipe.
IDE 1 : « déjà c’est notre supérieur hiérarchique »
AS 1 : « une place de coordination (…) au niveau de la hiérarchie »
IDE 2 : « pas complètement à l’extérieur parce que c’est quand même elle qui
gère notre équipe donc elle en fait partie mais euh… »
AS 3 : « c’est notre supérieur au 1er niveau (…) pour le service »
AS 4 : « c’est le meneur, c’est celui qui conduit le bateau et nous on est tous
dedans » - « notre cadre elle est jamais venue à un repas de service et j’trouve
que c’est pas sa place (…) ».
Le cadre de santé est, pour 5 des professionnels, un supérieur hiérarchique.
Il semble représenter le service et l’équipe.
Certaines réponses données m’ont également interpellées. Ayant eu un
poste de faisant fonction de cadre de santé, je pensais être considérée comme
membre de l’équipe, au même titre que l’aide-soignante et le médecin.
Parfois des soignants hésitent telle IDE 2, qui ne peut me préciser si le cadre
de santé fait partie de l’équipe où est extérieure à celle-ci. D’autres sont plus
formels et affirment que le cadre de santé n’a pas sa place dans l’équipe.
Cette réticence est, il me semble, un moyen de garder une juste distance
avec son cadre de santé, afin qu’il ne puisse pas porter de jugement sur ce qui
pourrait se dire ou se faire à l’extérieur. AS 4 rajoute que si son cadre venait
aux repas de service, « elle pourrait pas garder cette neutralité ; elle a pas de
jugement, elle est vraiment neutre ».
- 57 -
AS 4 pense, il me semble, qu’une trop grande proximité peut altérer les
qualités professionnelles que le cadre de santé doit avoir : gérer les situations
humaines avec objectivité.
Les IDE intégrant le cadre de santé dans l’équipe font partie de la même
équipe. Lors des entretiens, je ressens des relations cadre et soignants
différentes d’une unité à l’autre. Je peux penser alors que les réponses
obtenues sont peut-être en lien : une cadre de santé communiquant peu ou mal
peut être mal intégrée à l’équipe de soins. Mais à l’opposé, je peux également
formuler une autre hypothèse : la non intégration du cadre de santé dans
l’équipe soignante entraîne des difficultés de communication entre les deux.
Malgré ces réponses parfois confuses, en leur demandant s’il est important
d’avoir de bonnes relations avec son cadre de santé, tous me répondent oui,
pour diverses raisons.
IDE 1 : « il faut que l’équipe aie l’impression d’être entendue et soutenue »
AS 1 : « faut pas avoir peur, c’est une personne comme les autres ! »
IDE 2 : « si on est distant, elle sera pas à l’écoute (…) et puis je pense que
c’est bien d’avoir des bonnes relations au travail »
AS 2 : « ça viendra au fait qu’on se sente bien au travail »
IDE 3 : « le jour où on a des problèmes, ben elle nous connaît, elle nous
défend »
AS 3 : « on a pas envie de bosser si le chef nous plait pas trop ! C’est vrai
que c’est mieux si on s’entend bien ! »
IDE 4 : « pour bien travailler faut travailler dans de bonnes conditions ! (…).
C’est important (…) pour la prise en charge du patient ; il y aura des
répercussions sur la prise en charge du malade »
AS 4 : « si on arrive au travail parce qu’on a peur de sa cadre ben ça se
ressent sur le travail ».
Les réponses données sont à la fois en lien avec l’équilibre personnel, mais
également pour le bien du patient.
- 58 -
Les discours retrouvés sont parfois complètement opposés. Le cadre de
santé peut être considéré comme membre de l’équipe tout comme il doit
rester à l’extérieur, pour le bien des soignants. Diverses raisons peuvent
expliquer ce ressenti : la catégorie professionnelle, la spécialité, les
représentations
de
chacun
et
chacune
ou
encore
les
relations
équipe/cadre de santé.
Malgré cette place qui semble instable au sein d’une équipe, les soignants
estiment tous, à
l’unanimité, qu’il est essentiel d’avoir de bonnes
relations avec le cadre de santé de son unité.
- 59 -
Synthèse
Tout d’abord, il ressort de cette partie d’analyse que chacun des soignants a
sa propre représentation et conception de l’équipe. Les entretiens mettent
cependant en avant des idées générales similaires, retrouvées dans la plupart
des ouvrages qui définissent le terme équipe : le travail en commun, avec des
objectifs communs.
Ensuite, afin d’optimiser le travail en équipe, il est nécessaire qu’une
cohésion existe entre ses membres. La bonne ambiance et l’esprit bon enfant
décrits paraissent importants aux yeux de tous. Ils permettent, même dans les
moments difficiles liés à la charge de travail par exemple, de garder l’énergie
suffisante pour accomplir ses tâches. L’objectif final est, pour l’ensemble des
soignants, la qualité du travail fournit pour le patient.
De plus, assurer la continuité de cette cohésion reste vitale au bon équilibre
de l’équipe. Certains expriment bien le risque de conflit naissant si l’équipe ne
s’entend pas et, de ce fait, les difficultés à travailler ensemble dans cette
situation là. Le respect, la connaissance de l’autre et son acceptation en tant
que tel sont des valeurs citées. Il s’agit de travailler ensemble mais avec
bienveillance (et toujours pour le bien du patient).
Enfin, pour la plupart des soignants, seuls les professionnels proches du
patient et intervenants directement dans le soin font partie intégrante de
l’équipe. Ainsi, IDE, AS, ASH voire même le médecin sont cités par tous.
Toutefois, le cadre de santé n’est pas considéré comme membre de l’équipe en
tant que tel. Le discours semble parfois ambigu et les professionnels ont du mal
à se positionner. Le cadre de santé est présent sur l’unité mais doit savoir
garder ses distances. Il est important de bien s’entendre avec lui mais il ne doit
pas être trop proche non plus. La place du cadre de santé n’est finalement pas
clairement posée par les professionnels.
Je peux ainsi me demander maintenant ce que les soignants attendent
concrètement de leur cadre de santé ?
- 60 -
4-2 Le management bientraitant du cadre de santé pour le
bien-être de son équipe
J’aborde dans un premier temps les représentations du bien-être pour les
soignants. Dans un second temps, je développe ce que les professionnels
attendent du cadre de santé de leur unité pouvant contribuer au final à leur
bien-être.
4-2-1 Le bien-être selon les soignants
Je dégage dans cette partie de mon analyse non pas une définition précise
du bien-être pour les soignants mais plus précisément les conditions à réunir
afin d’y contribuer. Elles correspondent à leurs représentations du bien-être.
Il est ainsi en lien avec les conditions de travail, la satisfaction au travail, la
bonne entente, aimer son travail et la reconnaissance du patient.
« Le bien-être est, en général, l’état d’une personne permettant le bon
fonctionnement de son activité psychique et somatique. À ce titre, il est dit que
la santé mentale est un état de bien-être permettant à chacun de réaliser son
potentiel et de faire de son mieux au travail, en famille et en société [36] ».
4-2-3-1 Les conditions de travail
Sur les 8 soignants, 6 estiment que les conditions de travail influent sur leur
bien-être. Il est plus confortable de travailler sans stress et d’avoir le temps de
prendre soin des patients.
Ainsi les soignants citent par exemple :
IDE 1 : « c’est se dire qu’on a bien travaillé, dans de bonnes conditions (…),
qu’on aie tout le matériel adéquate, qu’on aie pas à courir à droite à gauche
pour chercher du matériel »
- 61 -
AS 1 : « si on travaille à la pièce en disant on aura bouclé la boucle, il y aura
souffrance »
AS 3 : « avoir le temps de faire les choses ; et prendre le temps pour les
patients ; pas avoir tout fini en 4ème vitesse »
IDE 4 : « travailler sans tension, réussir à communiquer avec tout le monde
sans stress, pas avoir une surcharge de travail importante ; les jours où il y a
plus de travail on est plus stressé »
Les conditions environnementales sont pour moi importantes également. Il
s’agit de l’ambiance générale mais également de l’équipe avec laquelle nous
travaillons.
En effet, une journée de travail est d’autant plus simple à organiser si les
chambres des admissions prévues sont prêtes à accueillir le patient, si la
commande spécifique a bien été faite et que l’infirmière dispose du traitement
en temps voulu ou si le stock d’un matériel est bien rempli. Cela évite un stress
supplémentaire aux quotidiens des soignants, qui travaillent souvent dans la
précipitation. Cette atmosphère « détendue » ou à l’inverse stressée est de plus
ressentie par le patient. Ce qui ajoute parfois une difficulté lorsqu’un patient
s’impatiente si l’aide-soignante ne répond pas rapidement à son appel par
exemple.
Les membres de l’équipe influent également sur les conditions d’exercice. En
effet, travailler avec une collègue en entretenant des relations sereines voire
amicales
simplifie
le
quotidien.
La
collaboration
pluridisciplinaire
est
indispensable à l’hôpital. Une IDE ne peut ainsi faire fi de sa collègue AS. Un
conflit entre deux professionnels peut alors altérer les conditions de travail.
L’ambiance peut alors être plus tendue.
Lors de l’analyse des entretiens, il résulte que l’environnement joue un
rôle essentiel dans le bien-être des soignants. Les moyens matériels mais
également la qualité des relations professionnels avec son binôme
influent cette sérénité. Elle est probablement également en lien avec la
satisfaction du travail : en travaillant dans de bonnes conditions, le travail
accompli les satisfait.
- 62 -
4-2-3-2 La satisfaction au travail
Elle est indispensable pour 5 soignants. Le patient est mis en avant et passe
bien en 1ère ligne dans le quotidien des professionnels : se sentir bien quand le
travail est bien fait.
Les soignants disent alors :
IDE 1 : « pour moi bien se sentir c’est se dire qu’on a bien travaillé (…) et
que la prise en charge du patient va être au mieux de ce qu’elle peut être (…) pour moi c’est une bonne prise en charge du patient »
AS 1 : « je suis bien si mon travail est bien fait »
AS 3 : « repartir le soir en se disant ma journée est finie et je suis contente de
ce que j’ai fait »
IDE 4 : « moi personnellement j’me sens bien et satisfaite quand je rentre
chez moi et j’ai l’impression d’avoir fait un travail correct (…) de pas avoir
négligé quoique ce soit »
Il me semble que dans tout poste occupé, il est primordial de retrouver une
satisfaction personnelle dans ce que l’on fait. Cette satisfaction, est, je pense,
un moteur pour la motivation des soignants. Elle est variable d’un jour à l’autre
et en lien avec l’environnement général.
Elle nécessite cependant d’autres éléments et ne suffit pas au bien-être des
soignants.
Comme le dit parfaitement le proverbe : « Les jours se suivent et ne se
ressemblent pas ».
Suite aux entretiens, il s’avère que les soignants attachent beaucoup
d’importance au travail bien fait. Le patient se situe, pour la plupart, au 1er
plan. Le sentiment de bien-être est associé à la qualité du travail fourni et
représente un facteur de satisfaction au travail.
- 63 -
4-2-1-3 Une bonne entente
Il s’agit d’un concept développé auparavant et en lien avec la cohésion
d’équipe. Il est cité par la moitié des personnes interviewées.
IDE 1 : « le bien-être au travail c’est quand l’équipe s’entend bien ; qu’on peut
se soutenir dans l’équipe paramédicale et médicale »
AS 2 : « le bien-être c’est l’entente »
AS 3 : « je suis contente (…) de retrouver mes collègues du roulement parce
qu’on travaille beaucoup ensemble »
IDE 4 : « bien m’entendre avec toutes les personnes avec qui je travaille »
La bonne entente fait partie de l’environnement au travail. Comme cité cidessus, il est évidemment plus aisé de travailler ensemble lorsque l’ambiance
est sereine, qu’il n’y a pas de gros conflits d’équipe et qu’il existe ainsi cette
cohésion au sein du groupe.
Même si tous les soignants n’abordent pas le thème de l’ambiance et de la
bonne entente dans leur conception du bien-être, tous le citent à un
moment de l’entretien. Il traduit encore une fois, il me semble,
l’importance de la qualité des relations humaines professionnelles à
l’hôpital.
4-2-1-4 Aimer son travail
Aimer son travail et s’y sentir bien est essentiel pour 4 soignants.
IDE 2 : « pour moi le bien-être au travail c’est se sentir bien »
IDE 3 : « ne pas venir à reculons. De se dire c’est cool on va bosser (…) – je
me voyais pas travailler toute ma vie dans un truc qui me plaît pas »
AS 3 : « moi déjà je suis contente de venir au travail »
- 64 -
AS 4 : « y aller avec le sourire, pleine d’entrain, motivée pour attaquer la
journée »
Comme cité en amont, trouver une satisfaction dans son métier est
essentielle, encore faut-il aimer ce que l’on fait. Se sentir bien au travail est
également synonyme, je pense, de motivation. Et IDE 3 le dit bien, « ne pas
venir à reculons » mais avec enthousiasme et envie.
Pour ma part, aimer le métier de soignant est d’autant plus important puisque
l’on travaille avec des êtres humains. Être souriant, courtois, poli, disponible,
sont des qualités fondamentales dans notre métier et surtout pour le patient.
Les entretiens mettent en exergue l’estime que les soignants ont de leur
travail. Pour eux le bien-être est tout simplement synonyme d’être bien
dans sa peau, bien avec ce que l’on fait et aimer son travail.
4-2-1-5 La reconnaissance du patient
Elle est exprimée implicitement par 2 soignants, pour lesquels les retours des
patients, les propos qu’ils peuvent tenir à l’égard de leur travail sont importants.
IDE 1 : « un retour positif des patients, c’est important je trouve – un sourire
s’il ne peut pas parler, une main (…), votre sourire est important, vous êtes
toutes gentilles…Des mots comme ça qui font oublier les galères du matin »
AS 2 : « quand j’entends un patient dire merci, ben c’est pas tout le monde
qui dit ça mais ça fait du bien »
Cette reconnaissance est une source de motivation pour les soignants
également. Et, lorsque certaines journées sont difficiles, chargées en soins, en
coups de téléphone ou en admission, les soignants disent souvent
« heureusement que M. X nous remonte le moral et a toujours un mot gentil
pour nous ».
- 65 -
La nature humaine fait que les personnes disent aisément ce qui ne va pas
mais ne mettent jamais en avant ce qui est positif. Nous vivons dans une
société où tout le monde veut tout et tout de suite. Les mots encourageants des
patients et de leur entourage sont une manière de gagner un peu d’énergie
pour continuer à travailler.
En tant qu’infirmière, il s’agissait pour moi d’une source de motivation : je
travaille avant tout pour le bien du patient. Il est évidemment toujours plus
agréable d’avoir des retours positifs de leur part.
L’idée de reconnaissance de la part du patient n’est citée que par 2
soignants. Ce concept peu développé est éventuellement lié au fait que
les personnes soignées expriment peu et rarement leur satisfaction. Mais
peut-être également qu’elle ne rentre simplement pas en ligne de compte
dans les conditions nécessaires au bien-être des soignants.
Les idées retrouvées dans les discours sont très diverses. Cependant je
retiens une idée essentielle : le bien-être au travail est lié à la motivation
et à l’envie de venir exercer son métier.
Différents éléments sont alors indispensables à cet équilibre tels
l’absence de stress, une bonne ambiance dans l’équipe ou encore la
satisfaction de ce que l’on fait au quotidien : bien travailler ensemble et
dans de bonnes conditions.
Je retrouve finalement des éléments développés dans mon cadre
conceptuel.
Et comme le cite le rapport Lachmann – Larose – Penicaud [19], « la santé
des salariés est une source incontestable d’efficacité dans le travail (…). Travail
et santé entretiennent même une double relation : d’une part la santé est la
condition d’un travail de qualité. D’autre part, le travail effectué dans des
conditions adéquates, est facteur de santé et de réalisation personnelle ».
- 66 -
Dans une ère où la prévention des risques psychosociaux est le quotidien
des managers, qu’attendent les soignants de leur cadre de santé pour
contribuer à ce bien-être au travail ?
4-2-2 Les attentes des équipes
Le cadre de santé peut contribuer au bien-être des soignants. Suite à
l’analyse des 8 entretiens, il ressort diverses attentes de la part des IDE et des
AS. Je les classe en 5 thèmes :
Un savoir-faire
Un savoir-être
Un savoir
Un moteur pour l’équipe
Un « pilier »
4-2-2-1 Un savoir-faire
Il représente essentiellement le savoir-faire organisationnel dans la gestion
du quotidien au sein du service. Une organisation générale mais également en
lien avec les soignants. En effet, 5 soignants placent la gestion du planning en
1ère position dans le travail du cadre.
IDE 1 : « faire au mieux nos plannings pour que ça aille à peu prêt à tout le
monde même si c’est compliqué – elle doit gérer les réunions afférentes à son
pool et pôle »
AS 2 : « c’est quelqu’un qui doit gérer tout le service quand même, tant le
personnel que les patients (…) donc y’a gérer les plannings, les effectifs au
niveau du personnel »
IDE 3 : « c’est une gestion de l’équipe, du service, de l’organisation, des
médecins »
- 67 -
AS 4 : « moi je pense qu’elle doit faire de bons plannings, c’est important
pour notre vie privée »
Le savoir-faire du cadre reste, il me semble, sa mission 1ère au quotidien.
Même si d’autres rôles lui sont attribués, l’organisation du service incombe au
cadre de santé.
Durant mon expérience professionnelle de faisant fonction de cadre de santé,
les 1ères doléances des soignants à mon arrivée le matin étaient la plupart du
temps soit un problème de planning à régler (ex : un arrêt maladie, un souhait
d’échange d’horaire ou un desiderata pour le mois suivant) soit un problème
matériel (ex : un pousse-seringue cassé, un matelas thérapeutique à récupérer
ou un stock de bon radiologique vide).
Les soignants attendent de leur cadre de santé une efficacité dans ses
actions afin que leur rythme de travail n’en soit pas ou peu perturbé.
La gestion des ressources humaines remplit, je pense, environ 40% de notre
temps de travail. A l’hôpital, nous travaillons avec des patients, soignés par des
êtres humains. Il est ainsi essentiel que cette gestion des ressources humaines
soit optimale pour l’équilibre du groupe et au final, pour le patient.
Mintzberg cite dans son ouvrage « Le Manager au quotidien » : « La
répartition des ressources est au centre du système qui élabore la stratégie de
l’organisation [1, p. 95] ».
Ce qui traduit simplement l’importance de la qualité de la gestion des
ressources humaines, à commencer donc, à l’hôpital, par la gestion du
planning. La notion d’équité n’a jamais été citée clairement mais sous le terme
« bon planning », je pense pouvoir réellement y associer entre autre cette
notion d’équité.
Lors d’un cours sur l’élaboration des plannings durant notre formation, Mme
Corinne Ryser reprenait une définition de la revue Soins Cadres qui caractérise
parfaitement le planning :
« Le planning est un élément inévitable et incontournable, un outil primordial
avec des enjeux autres que professionnels, c’est alors une première mesure
possible de l’équité du cadre de santé, et donc de la justesse dans son
élaboration [37] ».
- 68 -
Le planning, même s’il n’est pas cité spontanément chez tous, est très
rapidement évoqué par la plupart des soignants au cours de nos
échanges. Je peux penser qu’il s’agit d’un élément important à leurs yeux,
puisqu’il permet en effet l’organisation de leur propre vie en aval.
Aujourd’hui, dans notre société, les travailleurs placent la vie personnelle
avant la vie professionnelle. Il est donc important que le cadre de santé
prenne le temps nécessaire pour élaborer le planning des soignants,
même s’il peut s’agir d’un travail chronophage parfois, afin de satisfaire
au mieux leurs besoins. Même si la vie personnelle ne devrait pas
empiéter sur le lieu d’exercice professionnel, cet équilibre professionnel
dépend bien de leur équilibre personnel.
4-2-2-2 Un savoir-être
Le savoir-être est un terme complexe à définir. Le site « Savoiretrepro »
donne cependant une définition qui correspond parfaitement aux propos
recueillis lors de mes entretiens :
« Le savoir être est un savoir-faire relationnel, façon de savoir comment se
comporter, trouver la conduite appropriée à l’emploi considéré, c’est-à-dire
adopter les comportements et attitudes attendus dans une situation donnée.
[38] ».
Je peux ainsi associer différents termes tels l’écoute ou la disponibilité au
savoir-être du cadre de santé.
Il s’agit là des attitudes que le cadre de santé doit adopter au quotidien dans
son management. Je pense qu’elles correspondent aux valeurs des soignants.
Ils estiment que le cadre de santé doit posséder ces qualités dans son
management.
Ainsi, tous les soignants évoquent l’écoute lorsque je leur demande ce qu’ils
attendent de leur cadre de santé.
- 69 -
Par exemple, AS 2 dit « pour moi, la cadre, il faut que ce soit quelqu’un à qui
on puisse parler et qui nous entende ; peut-être pas comprendre parce que
c’est pas toujours, c’est souvent difficile de comprendre mais qu’il soit, oui, à
notre écoute (…) qu’on puisse lui poser des questions »
IDE 2 cite « en nous écoutant…cette notion d’écoute revient souvent mais si
notre cadre peut pas nous écouter, on peut pas exprimer forcément nos
craintes ou nos angoisses »
IDE 4 déclare « ce que j’attends peut-être personnellement de lui c’est peutêtre une écoute si besoin est ».
L’écoute est un concept que j’ai développé auparavant et il est
concrètement exprimé par chacun des soignants interviewés. Même si tous
n’attendent pas forcément une réponse à leur questionnement, leurs problèmes
personnels ou encore leurs difficultés dans le service par exemple, il est
important que le cadre de santé soit présent afin d’entendre les doléances de
chacun. L’écoute active est donc importante dans la gestion des ressources
humaines.
Sur le terrain et afin de privilégier ces moments d’échanges entre les
soignants et le cadre de santé, il semble nécessaire que le bureau de ce
dernier soit ouvert.
IDE 1 : « le bureau doit toujours rester ouvert pour recevoir l’agent. Que ce
soit pour des raisons personnelles ou professionnelles. L’agent peut avoir des
soucis persos qui nécessitent d’en parler avec la cadre ».
En tant qu’IDE, j’ai toujours attaché énormément d’importance à cette
valeur, l’écoute. Elle est importante pour le patient et son entourage et permet
de rassurer les personnes dans un contexte de soins difficile. L’écoute permet
également de connaître les ressentis du patient mais également son histoire de
vie par exemple. Cette prise en charge met le patient en confiance et facilite
très souvent les soins par la suite. Ainsi, une ponction lombaire peut se
pratiquer plus sereinement si l’IDE prend le temps de répondre aux questions
du patient en amont et ainsi de le rassurer.
- 70 -
Dans mon quotidien de faisant fonction de cadre de santé, l’écoute a été un
outil important dans la gestion des équipes soignantes. Il s’agit d’une manière
de reconnaître les professionnels et de manifester l’intérêt que je leur porte. Le
cadre de santé ne peut avoir solution à tous les questionnements, tous les
problèmes, mais de permettre aux soignants de s’exprimer peut, je pense,
dénouer certaines situations.
L. et Y. Prat rajoutent :
« Plus le manager se montre disponible et à l’écoute de son collaborateur,
plus ce dernier est enclin à échanger avec lui. (…) En se montrant disponible,
les informations dont il a besoin lui sont communiquées sans qu’il ait
systématiquement à les demander explicitement. [11, p.32] ».
En parallèle, certains soignants souhaitent travailler avec un cadre
« souriant, agréable, respectueux et faisant preuve d’humanité ». Là encore, je
considère qu’il s’agit bien de certaines des valeurs propres à la culture
soignante. Les professionnels attendent du cadre de santé ce qu’on attend
d’eux dans leur relation et leur travail avec les patients.
En définitive, les soignants semblent souhaiter travailler avec un cadre de
santé agréable, accessible et surtout à l’écoute à la fois des soucis
d’ordre professionnel mais également personnel. Même s’ils n’attendent
pas forcément de sa part des réponses immédiates et adaptées, son
écoute et sa disponibilité sont des atouts majeurs à l’équilibre de l’équipe.
4-2-2-3 Un savoir
Le cadre de santé a été un professionnel du terrain, maîtrisant soins
techniques, relationnels avec le patient et sa famille ou encore les démarches
administratives de son établissement.
Les unités où je réalise mes entretiens ont un cadre de la filière IDE.
Certains soignants le placent alors comme une aide possible dans la
réalisation des soins infirmiers, si nécessaire.
- 71 -
IDE 1 « si la cadre de santé voit la charge de travail, elle propose son aide si
on court partout »
AS 2 « ça serait bien que ce soit le cadre qui nous aide (…) en fin en restant
dans son rôle mais que on puisse quand même compter sur elle et qu’on la voit
pas vraiment comme une chef mais vraiment comme une collègue, comme une
IDE »
AS 3 « elle gère aussi l’administratif que ça soulage un peu les IDE quand
même (…). C’est vrai que ça soulage les IDE ».
Même si cette image du « cadre-aidant » n’est citée que par 3 soignants sur
8, je souhaite l’intégrer dans cette partie, considérant qu’elle complète les
notions des savoirs.
Le cadre est avant tout un professionnel. Je pense que l’associer à une aide
est probablement synonyme de reconnaissance : le cadre de santé constate
une charge de travail à cet instant et, afin de soulager les soignants présents, il
propose son aide.
En tant que faisant fonction de cadre de santé, il m’est arrivé de répondre à
un appel téléphonique lorsque l’IDE était occupé, de donner des documents
administratifs à une famille ou encore de ranger une commande de pharmacie
afin d’avancer l’IDE ou l’AS. Il est en effet important pour moi de montrer à
l’équipe soignante que je suis disponible si nécessaire. Même si ma démarche
reste exceptionnelle, elle soulage le professionnel sur le moment mais surtout
elle permet aux soignants d’être reconnus dans leur travail.
De plus, la maîtrise voire même l’expertise dans une spécialité est un atout
permettant de comprendre plus aisément l’organisation d’un service. En effet,
durant mes années d’exercice professionnel, j’ai exercé uniquement en
services de médecine. Ainsi, en prenant mon poste de faisant fonction de cadre
de santé, j’ai rapidement assimilé le fonctionnement de l’unité, en partie
similaire aux services que j’ai côtoyés.
Je ne développe pas la notion du savoir dans mes concepts. Malgré tout,
l’expertise d’un cadre de santé dans son métier peut être un atout pour
les soignants non seulement en vue d’une aide sur le terrain mais
- 72 -
également dans le questionnement quotidien d’un soin et dans une
organisation.
Elle peut faciliter l’intégration du cadre dans l’unité et lui permet
probablement
de
gagner
du
temps,
en
comprenant
rapidement
l’organisation de l’unité par exemple.
Même si, en tant que faisant fonction de cadre de santé, j’ai
occasionnellement aidé les équipes, il me semble qu’il ne s’agit pas d’une
mission première pour le cadre de santé. D’autant plus qu’actuellement, il
doit de plus en plus souvent gérer plusieurs unités d’un même pôle et
parfois même sur des sites différents.
4-2-2-4 Un moteur pour l’équipe
Les soignants évoquent également lors de nos échanges leurs attentes qui
permettent, je pense, de maintenir la motivation de l’équipe.
La connaissance de l’équipe : il parait important pour les soignants que
le cadre de santé connaisse son équipe d’un point de vue personnel.
IDE 2 cite « c’est vrai qu’à force, elle nous connaît donc elle voit quand ça
va et quand ça va pas »
AS 4 dit « elle s’intéresse à nous que ce soit au niveau professionnel ou
même personnel (…) ».
Le cadre de santé doit alors se donner les moyens de discerner les
personnalités de chacun. Comme je l’évoque dans mon cadre conceptuel, la
force et la plus-value d’un groupe est en lien avec la singularité de chacun.
Toute personne est un « plus » pour l’équipe. Il est important alors que le cadre
connaisse les qualités et compétences de chacun afin de les utiliser à bon
escient pour le fonctionnement de l’unité. Mais la connaissance plus
personnelle des soignants permet alors d’anticiper au mieux les réactions de
chacun mais surtout de percevoir le mal-être de son équipe et de « remonter le
moral des troupes », comme le cite AS 2. Elle dit précisément « il faut qu’elle
- 73 -
soit là pour remonter le moral. C’est vrai que c’est pas toujours rose (…), si on a
pas quelqu’un pour nous remotiver un peu, ça, c’est pas possible. Et ça c’est au
rôle du cadre de le faire (…). »
De ce fait, une relation de confiance doit s’instaurer.
La relation de confiance : l’importance de la confiance entre le cadre
de santé et son équipe est également mise en exergue.
IDE 2 : « il y a aussi une relation de confiance avec notre cadre. Y’a des
choses qui se disent dans le bureau qui doivent pas sortir du bureau ».
IDE 3 : « (…) C’est sûr que pour être cadre, le jour où il y a un problème
dans l’équipe c’est le cadre et l’IDE qui prend. Il faut avoir confiance en son
équipe ».
En effet, il me parait important et indispensable que l’équipe soignante ait
confiance en son cadre de santé autant que ce dernier ait confiance en son
équipe. Sans cette qualité relationnelle, les soignants ne se livrent pas à leur
cadre. Même s’il n’est pas considéré comme un confident, les soignants doivent
pouvoir compter sur leur cadre de santé, le supérieur hiérarchique direct d’une
équipe soignante. Connaître certaines informations permet là aussi au cadre de
comprendre des situations et de réajuster son management si nécessaire. Par
exemple, le cadre de santé peut arranger le planning d’une IDE dont un parent
est gravement malade et demandant des horaires aménagées sur une période.
Mais tous les professionnels ne souhaitent pas expliquer leur situation à leur
cadre, n’ayant peut-être pas confiance en lui ou ne souhaitant simplement pas
aborder leur vie personnelle sur leur lieu de travail.
De plus, le cadre de santé doit pouvoir faire confiance aux membres de son
équipe, afin de travailler sereinement en déléguant certaines tâches par
exemple.
La reconnaissance : cette notion est citée explicitement par AS 1 qui dit
par exemple « on veut être reconnu dans notre travail ».
AS 3 mentionne « c’est se préoccuper de nous », AS 4 « s’intéresser à notre
travail ».
- 74 -
Les professionnels attendent bien une reconnaissance en retour de leur
travail. Il est évoqué par peu de personnes et parfois même, le contraire est mis
en avant. IDE 3 dit ainsi « c’est pas toujours nous dire quand ça va mal. Ici elle
nous fait pas trop confiance. Elle dit toujours vous avez pas fait ceci ou cela. ».
Comme je l’explique dans mes concepts, notre culture incite à dire ce qui ne
va pas plutôt que de mettre en avant ce qui est bien fait. Il est nécessaire, afin
de maintenir la motivation de tout acteur dans toute tâche, de mettre en avant
les qualités, les compétences et les points positifs de chacun.
Il s’agit pour ma part d’un discours relativement paradoxal puisque le cadre
de santé n’est pas cité en tant que tel dans l’équipe mais il doit pourtant
connaître ses membres à la fois professionnellement et personnellement et
instaurer un climat de confiance entre son équipe et lui. Il doit alors trouver sa
place au sein du groupe tout en gardant cette « juste distance » afin de
préserver l’intimité de chacun.
Lors de mon stage d’encadrement, je fais part de mon étonnement à mon
tuteur de stage, cadre de santé dans l’unité. Son positionnement dans l’équipe
est proche de chacun et il tutoie tout le personnel. Malgré cela, il ne se
considère pas réellement comme membre de l’équipe à part entière. Il me dit
« je fais partie de l’équipe mais sans y être ». Et AS 4 cite également « il doit
pouvoir être neutre tout en sachant ce qui se passe (…) et notre cadre est
jamais venue à un repas de service. Et j’trouve que c’est pas sa place (…)
j’pense qu’elle pourrait pas garder sa neutralité. ».
Les soignants ont réellement besoin de pouvoir se confier au cadre de
santé. Ainsi, une relation de confiance doit s’établir en eux. Connaître son
équipe d’un point de vue personnel peut alors faciliter ces échanges.
Encore faut-il que les soignants veuillent bien laisser cette liberté à leur
cadre.
Le comportement général et la disponibilité du cadre vont permettre à
chacun d’exprimer ses difficultés et ses remarques. Il est alors important
que le cadre de santé trouve sa place dans l’équipe afin d’instaurer cette
- 75 -
relation de confiance avec les professionnels du terrain. Ces échanges lui
permettent de comprendre les personnalités de chacun et d’adapter
ensuite son management aux situations.
Il est également important de reconnaître les qualités, compétences voire
simplement le travail de chacun, afin de maintenir la cohésion et au final
la motivation de l’équipe au travail.
4-2-5 Un « pilier »
Les soignants estiment également que le cadre de santé joue un rôle dans la
cohésion de leur équipe.
Il est représenté comme un pivot qui doit savoir se positionner et défendre
son équipe.
Ainsi, AS 1 dit « son travail ça part de tout le monde, du Directeur au
brancardier ».IDE 3 et 4 rajoutent « c’est le pont entre les médecins et nous »,
« un lien avec les médecins ou la hiérarchie ».
Je pense que le cadre de santé représente effectivement le lien entre son
équipe soignante et tout intervenant gravitant autour du soin. Il est par exemple
l’interlocuteur privilégié entre l’équipe et les médecins, le cadre supérieur ou
encore les familles ou la Direction.
Cependant, les professionnels n’attendent pas uniquement que leur cadre
passent des informations diverses mais ils souhaitent aussi un positionnement
ferme afin de les défendre si nécessaire.
Par exemple, IDE 1 dit « elle doit prendre notre défense du moins (…)
soutenir son équipe – ce que j’attends d’un cadre c’est qu’elle soutienne son
équipe – il faut que l’équipe aie l’impression d’être entendue et soutenue – elle
sait défendre nos idées – quelques fois il y a des soucis (…) et dans ces cas-là,
monter au créneau pour son équipe »
IDE 2 rajoute « qu’elle sache prendre des décisions, se positionner » et
IDE 3 cite « des fois on a du mal et c’est eux qui mettent les points sur les i –
et puis trancher sur certaines décisions ».
- 76 -
Néanmoins cette idée n’est développée que par 3 IDE. Les AS n’abordent
pas cette thématique. Elles citent essentiellement la gestion des plannings et
l’écoute dans leurs attentes du cadre.
Je peux penser que dans les unités où je m’entretiens avec les
professionnels, l’IDE est peut-être le lien entre l’équipe et le cadre de santé ?
En tant qu’IDE, durant mes années d’exercices, certains AS signalaient des
difficultés aux IDE, qui en faisaient part au cadre de santé. Néanmoins, la
plupart des AS rencontrent leur cadre autant que l’IDE.
Lors de nos échanges, les IDE abordent souvent la place des médecins.
Étant en lien direct avec ces derniers, elles peuvent alors attendre de leur cadre
de santé ce positionnement face au corps médical ?
L’autorité semble en tout cas être nécessaire pour les IDE interviewées mais
dans un but précis, défendre l’équipe.
Le cadre de santé, qui représente bien le supérieur hiérarchique, est
perçu comme un pivot dans l’équipe, devant savoir prendre position au
nom de celle-ci et à bon escient. Il s’agit d’une manière de reconnaître le
travail des soignants mais également de pérenniser une cohésion
d’équipe existante, en se donnant les moyens de s’affirmer pour maintenir
la dynamique du groupe.
Les soignants ont au final beaucoup d’attentes venant de leur cadre de
santé. Ses capacités organisationnelles sont certes citées mais les
soignants semblent surtout souhaiter travailler avec un cadre agréable,
disponible et à l’écoute de leurs doléances. Il doit être d’une certaine
manière le représentant de l’équipe soignante et je le compare alors au
capitaine d’un bateau. Il doit savoir guider les soignants et prendre les
bonnes décisions aux bons moments afin de « garder le cap » dans la
bonne direction et maintenir un esprit de groupe ou tout le monde
travaille ensemble et dans cette même direction.
- 77 -
W. Hesbeen cite également « Le cadre de proximité dans sa fonction
managériale va ainsi, de la place qui est la sienne et en tâtonnant, veiller mais
également œuvrer à ce que les personnes de son service soient bien ensemble
pour ensemble aller loin. C’est un art de vivre ensemble dont il est question, et
qui concerne tant les lieux que les personnes ainsi que les relations qu’elles
entretiennent [35, p.116] ».
- 78 -
Synthèse
Avant de découvrir réellement ce que les professionnels soignants attendent
concrètement de leur cadre de santé, il me semble important de comprendre en
amont ce que le bien-être au travail représente pour chacun d’entre eux. Là
encore, les idées sont diverses mais se regroupent au final. Elles sont en lien à
la fois avec le travail lui-même (et les conditions de travail) mais également
avec le ressenti de chacun (et la satisfaction de ce que l’on fait).
Ainsi, se sentir bien à l’hôpital c’est travailler sans stress afin d’avoir le
temps avec les patients en vue d’obtenir leur reconnaissance, mais également
de travailler avec ses collègues dans une bonne ambiance où l’entraide prime.
Des situations de travail idéales qui peuvent sembler utopiques, à l’heure où
la rentabilité fait de plus en plus partie des discours, et où la durée moyenne de
séjour doit être de plus en plus courte.
Malgré tout, les soignants que je rencontre paraissent être satisfaits de leurs
conditions de travail. L’esprit d’équipe, la bonne entente et l’ambiance bonneenfant ressentis peuvent être des atouts dans le fonctionnement des services.
Se serrer les coudes quoiqu’il arrive afin de continuer à soigner les patients
dans les meilleures conditions, telle semble être leur devise !
Le cadre de santé joue un rôle important dans cet équilibre professionnel.
Les attentes sont ainsi variées et le cadre doit être un excellent gestionnaire, un
organisateur sachant prendre position pour son équipe et la défendre aux bons
moments. Mais surtout il doit se montrer disponible et à l’écoute. Les soignants
le placent comme une sorte de « confident » qui doit essayer de comprendre
les situations d’ordre plus personnel parfois mais tout en gardant une certaine
distance.
- 79 -
Confrontation
avec mon
hypothèse
« Maintenir une équipe en santé managériale sera donc un des objectifs
du cadre de santé »
Stéphane Chevalier – cadre de santé – février 2013
- 80 -
5 – Confrontation avec l’hypothèse de départ
Mon hypothèse de départ est basée sur une situation vécue lors de mon
exercice professionnel en tant que faisant fonction de cadre de santé.
En me questionnant sur mes pratiques, je suppose que :
Le cadre de santé facilite la cohésion d’équipe par le biais d’un
management bientraitant.
Mes lectures m’ont permis de conceptualiser ma thématique dans un premier
temps. Puis les entretiens mettent en avant de quelles manières les soignants
perçoivent l’équipe et son fonctionnement mais également ce qu’ils attendent
concrètement de leur cadre de santé.
Je peux ainsi confronter mon hypothèse de départ et l’analyse réalisée des
divers entretiens : le cadre de santé facilite en effet la cohésion d’équipe
par le biais d’un management bientraitant.
5-1 La cohésion d’équipe
Les soignants souhaitent une cohésion du groupe dans un objectif : travailler
ensemble pour le bien du patient. Leurs propres relations au travail permettent
de maintenir cette cohésion d’équipe, vitale pour leur équilibre.
Cet état d’esprit est réellement mis en avant et il est indispensable pour les
professionnels de santé de travailler dans une bonne ambiance et d’avoir des
rapports au travail conviviaux. La communication au sein de l’équipe prime
avant tout. Les relations doivent être à la fois amicales autant que
professionnelles et tout en se respectant.
Les soignants que je rencontre semblent effectivement avoir leur place dans
l’équipe et le travail en collaboration avec tous parait alors évident. Cependant,
dans la réalité du terrain, je pense que cet état d’esprit n’est pas dans la culture
- 81 -
de chacun des soignants. Et il n’est pas exceptionnel d’entendre parler de
conflits dans les équipes, de catégories qui ne se mélangent pas dans leur
quotidien ou encore de professionnels refusant parfois même de travailler avec
certains de leurs collègues.
Le cadre de santé peut alors intervenir.
5-2 La place du cadre de santé
Il n’est finalement cité comme membre reconnu de l’équipe que par très peu
de soignants. Ce qui démontre, il me semble, que même s’il fait partie de
l’organisation d’une unité de soins et gère ainsi les ressources humaines, en
plus des autres tâches qui lui sont confiées, il doit garder une place extérieure.
Cette posture lui permet alors de préserver une neutralité et de prendre ses
décisions de manière le plus objective possible.
Cependant, les attentes des professionnels sont relativement nombreuses.
5-3 Un cadre de santé idéal
Je développe dans mon cadre conceptuel différentes méthodes de
management bientraitant. Lors de mes entretiens et de leur analyse, je retrouve
des propos similaires expliqués par les soignants. Des attitudes permettant aux
soignants de rester motivés dans leur travail et de ce fait maintenir leur
cohésion.
Ainsi, le cadre de santé « idéal » doit être :
Un gestionnaire sachant organiser de manière optimale les équipes et
le fonctionnement de son unité
Un interlocuteur doté d’humanité sachant se montrer disponible et à
l’écoute tout en faisant confiance à son équipe
Un expert sachant répondre aux attentes des soignants dans leur cœur
de métier
- 82 -
Un protagoniste sachant maintenir la dynamique de l’équipe
Un pivot au centre des relations sachant se positionner pour son équipe.
La réalité du terrain, effective pour les soignants, existe également pour le
cadre de santé. Réunions diverses, groupes de travail, gestion de projets dans
l’unité sont entre autres des tâches confiées au cadre de santé. Sa présence
physique ne peut être assurée à temps plein sur l’unité et pour l’équipe.
Néanmoins, les missions du cadre sont la plupart du temps en lien avec
l’organisation de l’unité.
En définitive, les résultats de mon analyse permettent de confirmer mon
hypothèse de départ. Toutefois elle est incomplète. Il me parait important de
rajouter que même si le cadre de santé influe sur la cohésion d’équipe par le
biais de son management bientraitant, l’équipe elle-même joue un rôle crucial
dans cette culture. En effet, les relations au sein de l’équipe et entre les
soignants ne dépendent pas uniquement du cadre de santé. En définitive, le
cadre de santé apporte une plus-value dans la cohésion d’équipe.
Chacun doit pouvoir s’entendre avec son collaborateur non seulement dans
un esprit de « bonne équipe » mais essentiellement pour un travail de qualité
toujours pour ce même objectif, le patient. Certains de mes collègues cadre de
santé me disent « il ne leur est pas demandé de s’aimer mais de travailler
ensemble et de manière professionnelle ».
Je peux également m’interroger sur cet écart constaté entre la place du
cadre de santé accordée par les soignants et leurs attentes considérables
envers celui-ci.
L’ambiguïté ressentie lors des échanges démontre bien la difficulté pour les
soignants pour le situer. Le cadre de santé fait-il partie intégrante de l’équipe ?
Peut-il y être inclus comme le soignant ou le médecin ? Une place que le cadre
de santé doit trouver dans son unité.
Lors de mon choix de population pour mes entretiens, j’ai souhaité pouvoir
interviewer des professionnels à la fois peu expérimentés et d’autres ayant au
moins 5 années d’ancienneté. Je réalise que quelque soit leur catégorie et leur
- 83 -
ancienneté, ils expriment des idées plus ou moins similaires. Je ne retrouve
aucun discours opposés. En définitive, tout soignant a les mêmes attendus de
la part de son cadre de santé.
- 84 -
Les
enseignements
tirés
« La place du cadre de santé (…) s’est caractérisée comme une présence,
une attention, une proximité, un équilibre entre des fonctions
managériales et d’encadrement, un « prendre soin, une rencontre parfois
aussi… »
Jean-Marie Revillot – extrait de « Pour une visée éthique du métier de
cadre de santé » - 2010
- 85 -
6- Les enseignements tirés
Ce travail de recherche m’a permis de tirer divers enseignements, à la fois
dans la méthodologie de la recherche mais également en lien avec ma future
fonction de cadre de santé.
6-1 D’un point de vue méthodologique
La méthode de recherche nous est proposée par l’Institut de Formation des
Cadres de Santé. Même si j’ai élaboré un mémoire de fin d’étude lors de ma
formation en Institut de Formation des Soins Infirmiers, je découvre cette
approche.
Le choix de ma thématique est en lien avec ma pratique sur le terrain et en
tant que faisant fonction de cadre de santé. Cette année de formation a donc
été le moment de répondre à mes questionnements par le biais de ce travail de
recherche.
Dans un premier temps, mes différentes lectures m’ont permis de m’ouvrir
sur des concepts en lien avec ma thématique. Cependant, étant donné le temps
imparti relativement court pour l’élaboration de notre travail, j’ai dû faire des
choix dans les idées des auteurs et cibler ce qui pour moi paraissait essentiel et
indispensable dans mon travail.
Ensuite, lors des entretiens, je me suis également rendue compte à quel
point il est compliqué pour les soignants de prendre de leur temps avec moi.
Même s’ils ont tous répondu volontiers à mes questions, je pense avoir trop
ciblé mes interrogations parfois. En effet, lorsque je pensais qu’ils avaient du
mal à trouver des réponses et afin de leur faire « gagner du temps », je pointais
de manière plus restreinte ma question, entraînant probablement un manque de
spontanéité dans leur discours.
- 86 -
Enfin, lors de l’analyse de mes entretiens, j’ai compris l’intérêt de mettre en
parallèle mes concepts développés en amont et les propos recueillis. Cette
étape m’a permis de faire des liens entre la théorie traitée par divers auteurs et
la réalité du terrain. Une manière de comprendre concrètement comment doit
se placer le cadre de santé.
Je reste cependant consciente qu’il s’agit bien d’une initiation au travail de
recherche. Les divers outils proposés lors de l’enseignement de la
méthodologie ont été une aide précieuse pour mon travail de recherche.
6-2 D’un point de vue de la fonction cadre de santé
Tout d’abord, la méthodologie elle-même me permet de développer des
compétences transférables sur le terrain, en unité de soins.
Ce travail de recherche se concrétise tout au long de notre formation. Il s’agit
d’un travail intense, mobilisant du temps et de l’énergie. De plus, d’autres
travaux écrits sont nécessaires à la validation de notre cursus ; il faut alors être
capable de mener conjointement différents travaux et diverses méthodes.
Il est nécessaire alors, tout comme le cadre de santé, d’être organisé, de se
fixer des objectifs en posant des échéances, de savoir prendre du recul si
nécessaire mais également de trouver de l’aide aux bons moments. Des
compétences essentielles dans l’exercice de mon futur exercice professionnel.
D’autre part, le sujet traité est en lien avec mes pratiques en tant que faisant
fonction de cadre. J’ai conscience d’avoir exercé ma fonction dans l’esprit du
management bientraitant développé dans mon travail. Cependant, je réalise
que les soignants sont relativement exigeants.
De plus, malgré ce désir venant des professionnels de créer d’une certaine
manière un lien avec le cadre de santé de son unité, celui-ci reste tout de
même extérieur à son équipe.
- 87 -
Je pense qu’il est alors important, lors de ma prise de fonction, que je puisse
trouver ma place dans l’équipe en tant que cadre de proximité :
en sachant me positionner comme celle qui représente son équipe au
sein de l’institution
en sachant être disponible et à l’écoute aux bons moments
en sachant reconnaître et valoriser le travail de chacun
mais tout en sachant garder une juste distance.
Même si les relations interprofessionnelles entre soignants jouent un rôle
majeur dans la cohésion d’équipe, je pense que le management bientraitant du
cadre de santé préserve également l’équipe soignante et maintien sa motivation
au quotidien et, de ce fait, l’esprit d’équipe et le travail en cohésion.
- 88 -
Conclusion
La fonction du manager c’est «œuvrer à être bien ensemble pour ensemble
aller loin »
Walter Hesbeen – extrait de « Cadre de proximité » - 2011
- 89 -
7- Conclusion
Le choix de ma thématique s’est fait naturellement et en relation avec mon
expérience antérieure de faisant fonction de cadre de santé. Il s’agit pour moi
d’une recherche essentielle, en lien avec mes valeurs professionnelles et
surtout avec des actions transférables sur le terrain.
Ce travail, étalé sur les 10 mois de formation, m’a permis de me questionner
sur mes pratiques en prenant le recul nécessaire afin d’être le plus objective
possible dans mes recherches et mon analyse.
Mon expérience en tant qu’infirmière mais également en tant que faisant
fonction de cadre de santé a cependant été essentielle dans mon
cheminement. J’ai ainsi pu confronter mes pratiques aux résultats de ma
recherche.
Afin d’approfondir ma recherche, je pars de l’hypothèse suivante :
Le cadre de santé facilite la cohésion d’équipe par le biais d’un
management bientraitant.
Je réalise huit entretiens semi-directifs me permettant de découvrir sur le
terrain les attentes des professionnels de santé.
Leur analyse, en lien avec mes concepts développés en amont, m’a permis
de comprendre à nouveau l’importance pour les soignants de la proximité de
leur cadre de santé. Il doit pouvoir répondre aux attentes voire aux exigences
des équipes en étant à l’écoute et disponible, mais il est également un
représentant de ses membres, capable de se positionner et de défendre les
soignants à bon escient. Il en va de la cohésion du groupe, indispensable afin
de travailler en synergie, pour le bien du patient.
Les missions du cadre de santé sont essentielles pour les professionnels,
dans un contexte socio-économique difficile qui touche également l’hôpital.
- 90 -
En effet le cadre de santé doit également, dans son quotidien, tenir compte
des exigences de l’établissement : tarification à l’activité, mutualisation des
ressources humaines, durée moyenne de séjour raccourcie…Des contraintes
réelles que le cadre de santé ne peut négliger. De plus et dans cette logique de
mutualisation des moyens, il peut être amené à gérer plusieurs unités, parfois
même sur plusieurs sites.
Malgré ces difficultés il doit pouvoir assurer un management permettant aux
soignants de travailler dans de bonnes conditions dans un seul et même
objectif : garantir au patient des soins de qualité.
Il se situe alors entre la Direction imposant ses directives et son équipe
soignante, ayant besoin de lui.
C’est dans ce contexte en perpétuel changement et parfois fragile que le
cadre de santé doit se donner les moyens de maintenir l’équilibre de son
équipe, sa dynamique, sa cohésion et sa motivation. Il n’existe certes pas de
bon ou mauvais management. Cependant, le « management bientraitant »
semble présenter de manière élargie et complète les outils que le cadre de
santé peut alors utiliser dans son quotidien, afin de sauvegarder cet état d’esprit
au sein d’une équipe soignante.
Pourtant sa place n’est pas clairement définie par tous. Les soignants
aspirent à un cadre de proximité mais il le situe à l’extérieur de l’équipe.
Les exigences qu’ont les professionnels sont-elles toutes applicables si le
cadre de santé n’a pas sa place dans l’équipe ? Comment peut-il apprendre à
connaître les soignants tout en respectant une certaine distance ? Où et
comment doit-il se situer réellement dans son unité ?
Je peux alors me poser cette autre question : quelle légitimité les
soignants accordent-ils au cadre de santé afin que ce dernier puisse
assurer un management bientraitant, exigé par les équipes ?
- 91 -
Bibliographie
- 92 -
Bibliographie
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Paris : Éditions d’Organisation, 2011, 283 p.
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[22] DUGAST Céline. Bientraitance, responsabilité sociale et chaîne
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[23] HARROUET Sylvie. La bientraitance managériale du cadre de santé.
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[30] Dictionnaire Larousse en ligne. Définition équité. [en ligne]. Disponible
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http://www.lexpress.fr/emploi-carriere/emploi/l-ambiance-de-travail-est-aussivitale-que-l-oxygene-dans-l-air_1192915.html (consulté le 07/03/13)
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[35] HESBEEN Walter. Cadre de proximité. Un métier au cœur du soin.
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http://lesdefinitions.fr/bien-etre (consulté le 176/04/13)
[37] RYSER Corinne, formatrice IFCS de Besançon. Cours du 03/04/13 « La
gestion du temps de travail ».
[38] Savoir-être Pro. Définition savoir-être. [en ligne]. Disponible sur
http://savoiretrepro.com/le-savoir-etre/ (consulté le 02/04/13)
Image
illustration
page
de
garde
« mains ».
Disponible
sur
http://www.google.fr/search?q=photo+coh%C3%A9sion+d'%C3%A9quipe&hl=fr
&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=CfFiUd_KIoiHPa3sgLgL&ved=0CDo
QsAQ&biw=1688&bih=849 (consultée le 08/04/13)
- 96 -
Annexes
- 97 -
Annexe 1 : extrait des valeurs professionnelles
Hôpital René Muret
Groupe cadre
Direction des soins 2011
LES 12 VALEURS PROFESSIONNELLES HIERARCHISEES
DES CADRES PARAMEDICAUX A RMB
Pour J.-D. Reynaud « les valeurs s’imposent bien aux individus, mais elles ne sont pas
transcendantes et indépendantes de leurs relations .Elles sont l’objet même de ces
relations, elles sont construites par elles. Une action collective, en imposant des règles,
invente un sens. Les valeurs sont l’horizon de ce sens, l’orientation de l’action
collective. ».4
L’HAS nous invite à les définir car, « les valeurs sont des références communes
fondant la conduite professionnelle de chacun, identifiées de façon collective, et
diffusées auprès de tous les acteurs internes et externes. Dans le contexte des
établissements de santé, caractérisé par la présence de groupes porteurs de visions
différentes et pourtant toutes légitimes, elles constituent un cadre de référence utile. Les
établissements sont invités à mener une démarche autour de la définition de valeurs en
évitant les écueils du formalisme ou du détournement ».5
RESPECT
ECOUTE (être à l’écoute)
EQUITE
DISPONIBILITE
RIGUEUR
COMPETENCES PROFESSIONNELLES (professionnalisme)
ESPRIT D’EQUIPE (solidarité)
IMPLICATION
ORGANISATION
PROXIMITE
RESPONSABILITE
TRANSPARENCE
Les Définitions du groupe cadre
Le respect
Chacun a son importance dans le travail, prendre en compte le travail de chacun, respect
du travail et dans le travail
Chaque professionnel est reconnu (respect de l’individu)
C’est savoir écouter l’autre, ne rien dire c’est aussi respecter l’autre
Se manifeste dans l’attitude envers l’autre
C’est se respecter soi même
4
5
SCHWEYER F-X. / éd., Normes et valeurs dans le champ de la santé, p6.
Manuel de certification des établissements de santé V2010, Haute Autorité de Santé Juin 2009.
- 98 -
Respect des valeurs de chacun, culture, croyances tant pour le patient que pour le
soignant
L’écoute, être à l’écoute
Savoir se taire pour écouter l’autre
Savoir se rendre disponible
On ne peut pas écouter sans entendre (il faut en faire quelque chose après, le réinvestir,
mener une action)
En matière d’écoute ce n’est pas la durée qui compte mais la qualité de l’écoute (la
disponibilité)
L’équité
Nécessite de :
Avoir les mêmes règles de fonctionnement pour tous
Ne pas utiliser l’affectif
Argumenter les règles, le pour et le contre
Prendre une décision et s’y tenir à long terme
Donner la même chose a tout le monde
Que les règles soient connues de tous
La rigueur
Nécessite de :
Faire équivalent a ce que l’on exige
D’être exigeant envers soi même (exemplarité)
Rigueur différent de rigidité
Quelques définitions (la littérature)
Le respect
Selon LE ROBERT 2005, la définition est : fait de prendre en considération. Si nous
voulons approfondir, «l’exigence de respect pour autrui semble reposer sur 2 éléments
qui entretiennent des rapports complexes: un certain sentiment d’empathie, la
reconnaissance en l’autre d’un semblable […] la demande de respect prend souvent la
forme d’une revendication identitaire, d’un désir de reconnaissance et de valorisation
[…] il faut signifier le respect d’une manière qui puisse être entendue par les autres:
des codes de respect, clairs et réciproques […]. Le respect impose une distance à
l’autre, par laquelle lui est reconnue une autonomie, et une réciprocité est possible ».6
L’équité
Selon LE ROBERT 2005 : notion de justice naturelle dans l’appréciation de ce qui est
dû à chacun, vertu qui consiste à régler sa conduite sur le sentiment naturel du juste et
de l’injuste. Pour John Rawls7 : « l’équité est le principe modérateur du droit objectif
(lois, règlements administratifs) selon lequel chacun peut prétendre à un traitement
juste, égalitaire et raisonnable ».
6
7
DEL.M., 2005, Le respect, dictionnaire culturel en langue française, LE ROBERT, pp.228-229.
RAWLS.J, Théorie de la justice, Paris, Seuil, 1987
- 99 -
L’affectivité apparait comme un écueil. Il faut donc éclairer cette notion, Ahmed
al Motamassik, sociologue d’entreprise, précise « Il est certain que nous ne pouvons pas
supprimer l’affectif dans nos relations de travail car nous ne pouvons travailler dans un
milieu déshumanisé. Gérer l’affectivité dans les relations de travail ne doit pas aboutir
à transformer les individus en robots uniquement préoccupés par les résultats. Un
manager doit savoir utiliser son intelligence émotionnelle. Cela doit notamment
l’inciter à juger autrui avec objectivité en luttant contre la tendance à préférer ceux qui
pensent comme lui, le séduisent ou le manipulent. Bien évidemment, des règles claires
et affichées sont importantes. C’est pourquoi on utilise de plus en plus les réunions
d’expression, les échanges d’expériences, la mise en place des chartes de valeurs pour
le renforcement des liens entre collègues et la cohésion des équipes ».8
L’ECOUTE9
Véritable éthique de la relation, l'écoute managériale fait partie de l'art de gouverner
les individus et les groupes
« Même si, comme dit le Tao, « la perfection d’une écoute est d’être imparfaite »il
convient de circonscrire le champ de l’écoute : le rôle du manager n’est pas d’écouter
tous les états d’âme et les péripéties de la vie privée de ses équipiers, ni de tenter de les
aider dans celle-ci. Ecouter ses collaborateurs, c’est accepté d’être surpris, c’est
accéder à leurs représentations de la réalité. De grâce, ne pas terminer leurs phrases à
leur place ! Après tout, eux aussi doivent faire l’effort de se faire comprendre.
Ecouter suppose d’être « modifié » par l’autre, en étant à la fois solide et souple, car
accueillir son point de vue permet de se renouveler et d’infléchir les changements
peut-être autrement que prévu mais plus efficacement : l’écoute favorise
l’acceptation.
Certes le manager écoute avec sa subjectivité mais y réfléchir, le reconnaître, c’est déjà
se situer plus clairement dans la relation. En cela l’écoute active, concept développé par
le psychologue humaniste Carl Rogers, avec la reformulation, permet de rester dans la
juste distance où peuvent se conjuguer, selon lui, les trois conditions d’un dialogue
authentique : être soi-même (la congruence), la considération positive inconditionnelle
de l’autre, l’empathie réelle.
L'écoute managériale revêt ainsi une importance capitale pour atteindre des objectifs,
dépasser des contraintes préjudiciables à l'organisation ou à la conduite positive du
changement® : il importe que les vraies forces en présence apparaissent avant une
décision, que les véritables enjeux émergent à l’occasion d’une délibération ou d’un
conflit.
C’est pourquoi les managers peuvent s’interroger sur leur propre pratique de
l'écoute, les conditions favorables à celle-ci, l'usage pratique de l'écoute active, son rôle
dans la résolution des conflits, l'accompagnement des collaborateurs par l'écoute,
l'écoute comme outil de créativité et de négociation.
Il ne s’agit pas tant pour le manager de se mettre en position d’écoutant comme le serait
un coach externe à l’entreprise. Il s’agit d’aménager progressivement une atmosphère
propice à la coopération et à des consensus porteurs dans la durée.
Selon la tradition socratique, « savoir qu’on ne sait pas », c’est chaque fois savoir
apprendre, c’est savoir rencontrer et se laisser rencontrer, se laisser dire… et respecter
l’autre.
8
www.lavieeco.com/.../4291-laffectivite-gere-90-de-notre-vie-sociale-et-professionnelle.html, 2010.
9
www.institut-leadership-bpi.com/lecoute-au-coeur-du-management-durable
- 100 -
Ecoutez vos collaborateurs, c’est intéressant ! Ils deviendront sans doute des
coopérateurs… »
La responsabilité 10
« Renvoie très clairement à l’éthique de responsabilité de Max Weber : le fait d’avoir
conscience des conséquences de ses actes sur son entourage. C’est elle qui doit dicter
nos comportements vis-à-vis de nos collaborateurs.
Commençons par reconnaître que nous sommes tous, managers et managés,
individuellement responsable de l’exécution de bonne foi du contrat de travail, que c’est
en grande partie sur chacun de nous que reposent les conditions de travail respectueuses
de la dignité et des droits fondamentaux de tous.
En tant que manager, nous avons davantage à faire encore. Il nous faut d’abord
développer une vraie loyauté vis-à-vis de notre entreprise, loyauté ne voulant pas dire
soumission. Il s’agit d’avoir l’intention contributive, de situer nos actes dans le cadre
de la stratégie bien comprise de l’entreprise.
Nous devons enfin nous « pré occuper » de l’avenir professionnels de nos collaborateurs
et nous sentir responsable de leurs conditions de vie et d’emploi, conditions actuelles
bien sûr mais aussi futures. »
10
www.blog.theatragogie.
- 101 -
Annexe 2 : ma trame d’entretien
Trame entretien :
Population choisie : 4 infirmières dans 2 services différents (soit 2X2 dont 1
jeune diplômée et une ancienne diplômée dans chaque service)
4 aides-soignantes (répartition idem)
L’équipe : pouvez-vous me parler de votre équipe et de vos relations avec
elle ?
Comment définissez-vous une équipe de soins ?
Qui incluez-vous dans l’équipe ?
Comment peut-on instaurer et maintenir des bonnes relations au sein de cette
équipe ?
Comment définissez-vous une « bonne » équipe (bonne entente, travail fluide,
organisé…) ?
Que représente pour vous la cohésion de votre équipe ? Est-ce important pour
vous ?
Le cadre de santé : pouvez-vous me dire quelles sont, selon vous, les
missions du cadre ? Et son rôle envers son équipe ?
Quelle place occupe-t-il dans une équipe ?
Quel est, selon vous, son rôle et ses missions ?
Qu’attendez-vous personnellement de lui ?
Selon vous, qu’est-ce que l’équipe peut attendre de lui ?
Est-ce important d’avoir de bonnes relations avec son cadre ? Pourquoi ?
Comment fait-il pour organiser de manière optimale le service et la gestion de
l’équipe ?
Comment fait-il pour vous motiver dans votre quotidien ?
La bientraitance managériale : pouvez-vous me dire, comment, selon
vous, les soignants peuvent se sentir bien au travail ?
Qu’est-ce pour vous le bien-être au travail ?
Le cadre de santé participe-t-il à votre bien-être au travail ?
Comment le cadre de santé peut-il être bientraitant selon vous ? (Demander
définition des termes cités)
Et vous, que faites-vous pour votre bien-être et celui de vos collègues ?
Existe-t-il des situations que le cadre ne serait pas à même de gérer ? (ex :
conflit personnel)
Identité :
Quel âge avez-vous ?
Quelle est votre fonction ?
Depuis combien de temps exercez-vous ce métier (année du diplôme) ?
Depuis combien de temps travaillez-vous dans ce service ?
Nombre d’agents dans l’unité ? (et à charge du cadre si sur plusieurs
services ?)
Avez-vous autre chose à rajouter ?
- 102 -