Kant exprime deux origines de la motivation. La première étant le
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REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON *** UNIVERSITY OF YAOUNDE I *** HIGHER TEACHER’S TRAINING COLLEGE *** DEPARTEMENT OF COMPUTER SCIENCES *** UNIVERSITE DE YAOUNDE I *** ECOLE NORMALESUPERIEURE *** DEPARTEMENT D’INFORMATIQUE EDI413 : PSYCHOLOGIE GENERALE ET PSYCHOLOGIE DE DEVELOPPEMENT THEME : MOTIVATION FILIERE : INFORMATIQUE 4 GROUPE 10 Présenté par : KOGNI KOGNI J.F ABDOULAYE SALLI ENDONG ENDONG La direction de : Mme AMANA Année académique 2013/2014 SOMMAIRE Introduction................................................................................................... 3 1. Historique de la motivation ...................................................................... 3 2. Les theories de la motivation.................................................................... 4 2.1. Le travail à la chaîne : Taylor (1911) ................................................. 5 2.2. Les relations humaines : Elton Mayo (1940) ..................................... 5 2.3. Le modèle hiérarchique de Maslow (1954) ....................................... 6 2.4. L’enrichissement du travail : Herzberg (1971) .................................. 7 2.5. Les théories X et Y de Mac Gregor (1960) ........................................ 8 2.6. La théorie de Vroom (1964) ............................................................... 8 2.7. La motivation interne et la motivation externe : E.L Deci (1975) .... 8 3. Les mécanismes de la motivation........................................................... 10 3.1. les méthodes ...................................................................................... 10 3.2. Les facteurs ou sources ..................................................................... 10 3.3.Les indicateurs ................................................................................... 12 4. La démotivation ...................................................................................... 13 4.1. Les facteurs personnels : ................................................................... 13 4.2. Les facteurs environnementaux : ...................................................... 14 4.3. Les facteurs matériels : ..................................................................... 14 5-Rapport psychopedagogique ................................................................... 14 Conclusion .................................................................................................. 15 Bibliographie .............................................................................................. 16 Introduction Motivation vient du mot motif, lui-même emprunté au latin motivus : mobile et movere : mouvoir, et qui signifiait en français « qui met en mouvement » la motivation concerne donc l’approfondissement des motifs qui nous « poussent à agir » et l’étude du processus qui nous « met en mouvement ». La motivation peut donc être définie comme étant l’énergie qui nous anime. Elle permet de déterminer le déclenchement d’un comportement, l’orientation du comportement, l’attirance vers un but ou au contraire rejet ou fuite ; l’intensité de la mobilisation énergétique, émotion, attention et enfin la persistance du comportement dans le temps. La motivation est construite autour de deux grands besoins à savoir les besoins biologiques et les besoins psychologiques. Les besoins biologiques ou physiologiques sont innés et indispensables à la survie. Parmi eux on peut citer les besoins de se loger, respirer, boire, manger, se protéger du froid et de la chaleur. Les besoins psychologiques quant à eux sont des processus directement liés au psychisme et font référence à l’affection, la sécurité, l’estime de soi, l’amour dont l’absence provoque des dysfonctionnements qui se manifestent à la conscience du sujet par une incitation généralement affective à une action visant à leur satisfaction. Il sera question dans ce travail de revoir le contexte historique de l’évolution de la motivation, de parcourir les différentes théories qui ont été élaborées, de cerner les mécanismes de la motivation ainsi que ceux de la démotivation et enfin de ressortir son importance dans l’apprentissage. 1- Historique de la motivation Le mot motivation aurait été créé dans les années 30 par deux psychologues pionniers du marketing, Ernest DICHTER et Louis CHESKIN, qui s'en disputeraient la paternité. Ils appelaient motivations l'ensemble des facteurs irrationnels et inconscients des conduites humaines. L'idée de motivation est déjà présente dans la division tripartite de l'âme chez Platon. l’epithumia est à l’origine du désir de manger ou de se reproduire. Siège des besoins physiques, ce ventre doit être maîtrisé par le thumos, l'élément moyen, au service de la raison (noos). Cette fonction appétitive ou conative s'oppose donc à la cognition. En utilisant le vocabulaire psychologique moderne, le thumos peut s'interpréter comme l'émotion, à la charnière entre le désir et la raison. Il est difficile de retracer l'histoire du concept général de motivation, du fait qu'il n'a pas vraiment été étudié entre l'antiquité et le XXe siècle. Cependant, on peut faire un parallèle avec l'histoire de l'organisation du travail, qui utilise (pas toujours de façon directe) le concept restreint de motivation au travail. Au Moyen Âge comme aujourd'hui, le type d'organisation est en relation avec le type de métier considéré. Ainsi, on peut prendre l'exemple de l'artisan. Le savoir-faire artisanal, lui donnait la possibilité d'organiser son travail comme il le souhaitait. On peut penser que la motivation était donc relativement importante, de par le fait que l'artisan menait son œuvre du début à la fin, et cela à son rythme (motivation intrinsèque). Plus tard, à la fin du Moyen Âge, on assiste à la création d'ateliers et de grandes entreprises, ce qui coïncide au passage à l'époque moderne. Dès lors, le mode d'organisation change, et ainsi on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence. À partir de ce moment, l'art de l'organisation et du management deviendra rapidement une nécessité. Au XVIIIe siècle, Jeremy Bentham conçoit l'individu comme répondant à l'utilitarisme, en particulier en se livrant à une subtile arithmétique des plaisirs. Kant exprime deux origines de la motivation. La première étant le devoir, tandis que la seconde est la satisfaction du désir ou motivation sensible. Dans sa conception de rivalité des motifs d'action, Arthur Schopenhauer qualifie le motif vainqueur comme celui qui répond le mieux au vouloir vivre de la personne. Au début du XXe siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont mis en place l'OST (organisation scientifique du travail). Pour Taylor, la motivation est la conséquence du salaire, et il ne tient pas compte des motivations intrinsèques du salarié, ce qui déshumanise le travail. Selon DICHTER "Le bain culturel permanent dans lequel nous sommes impose une vision rationnelle du monde et des actions humaines. Nous nous faisons illusion en voulant que la raison préside à nos motivations, alors qu'il vaudrait mieux tenir les sentiments pour une forme supérieure de raison(…) Le rationalisme est un fétichisme du XXème siècle. Notre culture ne nous permet pas de songer que l'irrationnel pur puisse être la clé de notre conduite. Et pourtant la plupart des religions et des systèmes politiques, certains aspects du comportement de l'homme, tels l'honneur, l'amour, l'affection, ne reposent nullement sur la raison.". (Cité par A MUCHIELLI 1). 2-Les théories de la motivation Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation. Toutefois un comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le déclenchement, l’orientation et le maintien d’un comportement. Elle est donc basée sur 2 postulats fondamentaux : - l’homme est libre du choix de ce qu’il fait ou ne fait pas. -ses actions sont toujours orientées vers un objectif, qu’il soit conscient ou non. Dans la mesure où il incombe à l’encadrement de veiller à ce que ses collaborateurs ne se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens. L’idée la plus répandue est que les gens travaillent parce qu’ils y sont obligés. Ils travaillent pour gagner de l’argent, pour vivre d’abord, vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu’ils se sentent en devoir de le faire. Cela motive à travailler mais pas de notre mieux. L’activité de l’homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre très limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s’ils y trouvent un véritable sens. En ce qui concerne l’évolution des motivations elles-mêmes, il a été montré que le contenu des motivations a fortement varié au cours de l’Histoire. Dans l’Antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l’idéal de vie des hommes libres, riches ou non, est le « non-travail ». Au Moyen-âge, le travail est une nécessité expiatoire religieuse plutôt qu’un devoir. A partir du Xème siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant la Réforme, on voit apparaître une réhabilitation du travail dans l’idée de choisir un travail pour se conformer « aux dons » que l’on a reçu et de les faire fructifier mais les dirigeants d’entreprises ont toujours tenté de susciter l’engagement des personnels. Depuis les années soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées. Lewin fut l’un des premiers chercheurs à traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique. 2.1. Le travail à la chaine : TAYLOR (1911) Fréderic W. Taylor, s’interroge sur la motivation des travailleurs : « Pourquoi n’ont-ils pas envie de produire toujours plus ? » Il déduira trois causes : - les ouvriers pensent qu’une augmentation de la production induira le chômage pour certains d’entre eux. - la majoration des salaires n’est pas proportionnelle à la production - les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l’énergie des ouvriers. Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l’homme et renonça à l’idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa force physique, l’ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cette époque est un moteur déterminant. L’« homo économicus » est guidé par l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C’est l’utilisation maximale de l’outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L’école classique conçoit donc le travail découpé en unités élémentaires au sein de postes de travail, c’est le travail à la chaîne. Il s’agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les fonctions de conception, de planification, d’exécution et de contrôle sont séparées et réparties au sein d’une hiérarchie verticale avec une tête qui pense et un corps qui exécute. Une centralisation des responsabilités entraîne un contrôle strict assuré par les responsables hiérarchiques. Cette organisation et cette conception de l’homme au travail permirent un bond en avant considérable pour l’économie des pays concerne. 2.2. Les relations humaines : ELTON MAYO (1940) Elton Mayo, au cours d’une enquête menée de 1928 à 1932 près de Chicago dans une fabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d’intégration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d’une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social d’intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants. L’un d’eux se concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu « psychologue conseiller », l’agent d’encadrement doit adopter le style démocratique d’animateur d’équipe. L’école des relations humaines aboutira à l’utopie de la coopération amicale sans tenir compte des phénomènes liés à l’organisation. 2.3. Le modèle hiérarchique de MASLOW (1954) La théorie des besoins d’Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle propose une conception systématique des besoins de l’homme au travail et hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins ; l’homme est donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingués : -les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie -le besoin de sécurité -les besoins sociaux : avoir des amis -le besoin d’estime - le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu’on est capable d’être. Accomplissement personnel (morale, créativité, résolution des problèmes…) Estime (confiance, respect des autres et par les autres, estime personnelle) Besoins d’appartenance et affectif (amour, amitié, intimité, famille, sexe) Besoins de sécurité (du corps, de l’emploi, de la santé, de la propriété…) Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer) Figure: pyramide de MASLOW Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hiérarchisée. L’homme cherche d’abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s’élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la réalisation de soi n’est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et est supposé être insatiable. Maslow ne dit pas qu’un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu’un seul besoin est dominant et relativise ainsi l’importance des autres. Cette théorie n’est pas en fait une théorie de la motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d’un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu’elle s’en détourne au profit d’un autre. De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont les aspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent le comportement. Maslow n’explique pas comment il est possible de rester démotivé alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas. 2.4. L’enrichissement du travail : HERZBERG (1971) La parcellisation du travail, conséquence de l’O.S.T., a rapidement montré ses limites liées à l’absence d’intérêt de l’exécutant pour sa tâche, à l’érosion de sa motivation. Des psychologues comme Fred Herzberg ont proposé un regroupement des tâches, d’opérations morcelées. Herzberg est le représentant d’une réaction au travail parcellisé et du dépassement des seules « bonnes relations humaines ». Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun à toutes les théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation. Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants et ceux qui sont particuliers à l’homme. Seuls ces derniers sont source de motivation, les besoins d’hygiène, eux dès qu’ils sont pourvus réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de motivation ; pour satisfaire ce besoin, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé. Herzberg distingue dans le travail les éléments qui ont constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources véritables de la motivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-factoriel. La motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions de travail, les relations d’équipe. Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s’agit de l’avancement, des responsabilités, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités. Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc. Herzberg préconise sept recommandations comme : - retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des autocontrôles, augmenter l’initiative -réaliser un ensemble plutôt qu’une partie. Il pense qu’il faut accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer d’acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation. L’approche d’Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son originalité et parce qu’intuitivement nous adhérons à ses conclusions. Cependant des objections existent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d’objectivité et l’analyse peut faire l’objet de différences selon les interprétations. L’introduction de l’enrichissement des tâches a suscité la résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont trop partielles puisqu’elles disent seulement quels besoins peuvent être à la base d’un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait d’une manière plutôt que d’une autre pour satisfaire tel besoin plutôt que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu’elle s’en détourne au profit d’un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été abandonnée mais son schéma a été à l’origine de nombreuses recherches sur la motivation. 2.5. Les théories x et y de MAC GREGOR (1960) En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des « models of man » dans la formulation des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes n’aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n’ont pas d’ambition, n’aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d’initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première et suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d’initiatives, d’autocontrôle, de créativité. L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l’excellence par la motivation : « amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires ». Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l’organisation, sa structure, le style de management et les motivations du personnel. 2.6. La théorie de VROOM (1964) Elle rend compte des interactions entre l’entreprise et les salariés. Elle fait appel à la notion d’expectation c’est à dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suisje capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette confiance est déterminante dans la motivation. La deuxième approche est l’instrumentalité qui répond à la question : que vais-je obtenir par ma performance ? Le travail va représenter un moyen d’obtenir une rétribution correspondant à l’effort. La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectives varient d’un individu à l’autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management. 2.7. La motivation interne et la motivation externe : E.L DECI (1975) Le travail provient de sources de motivations externes, échange entre l’individu et l’organisation par le truchement des récompenses accordées, et de motivations internes liées à la nature du travail. Deci analyse ce processus et aborde la notion de « lieu de contrôle ». Si la personne considère que la tâche qu’il accomplit est directement sous sa responsabilité, il fait appel à son « lieu de contrôle interne ». S’il reçoit des récompenses externes, c’est le « lieu de contrôle externe » qui intervient. La question est de savoir si les deux sortes de motivations s’additionnent. Il met en évidence l’importance et la complexité des sources de motivation qui conduisent à réfléchir sur le besoin lui-même : quid du besoin de se réaliser, de l’exercice du pouvoir ? 2.8. Le behaviorisme Ses représentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s’intéressent à ce qui est observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel événement. Les récompenses peuvent encourager un comportement. Celui-ci, renforcé positivement, a des effets bien supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Le renforcement négatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pas l’enthousiasme car « l’on fait ce que l’on fait parce qu’on doit ». 2.9. La théorie de l’expectation L’homme n’est plus considéré comme un objet passif, qui poussé par ses sens, réagit à des conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et qui est responsable au moins d’une partie de son comportement. L’homme a, en effet, toujours un certain degré de contrôle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors moins en fonction de la force d’un stimulus donné qu’en fonction des alternatives qu’il veut bien prendre en considération et de l’évaluation qu’il fait de ces différentes alternatives. 2.10. La théorie de l’équité Les mêmes récompenses ne semblent pas motiver de la même façon. Tout un chacun a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour son travail. Il détermine ce qui est juste en comparant ce qu’il apporte (qualification, effort, expérience) et ce qu’il reçoit (statut, salaire) à ce que d’autres apportent et reçoivent. Quand il ressent une inéquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par rapport à ses récompenses et celles de ceux à qui il se compare, il essaie de la réduire car elle produit un sentiment, soit de frustration soit de culpabilité. Ces appréciations sont très subjectives et le point à partir duquel une inadéquation est ressentie est très personnel. De même la façon de réagir à des inéquations est très différente d’un individu à l’autre, avec le degré d’estime de soi comme variable la plus importante. 2.11. La théorie systémique de motivation La motivation est la résultante d’une interaction entre les objectifs d’un individu, ses émotions à un moment donné et son appréciation de ses capacités d’une part et les opportunités qu’offre son environnement d’autre part. 3. Les mécanismes de la motivation 3.1. Les méthodes Ensemble des méthodes permettant de favoriser la motivation personnelle et collective. Motivation individuelle L’ensemble des outils permettant d’emmener un individu à donner le meilleur de lui constituent les outils de la motivation individuelle. Elle consiste en la rémunération, la formation, les missions et tâches confiées, l’environnement de travail, l’intérêt pour le poste. Motivation collective L’ensemble des outils permettant d’emmener une équipe à favoriser une cohésion d’équipe constituent les outils de la motivation collective. Deux axes peuvent être développés. Au sein de l’entreprise, au quotidien, en favorisant les échanges et la communication au travers notamment des réunions d’équipe, groupes de travail et à l’extérieur dans un cadre plus informel au travers de séminaires, moments festifs, événements familiaux. Les outils de la motivation au travail La rémunération variable qui consiste à introduire une composante double dans la rémunération. En entreprise, elle permet de différencier les individus selon leur contribution au succès de l’entreprise. Il se pose alors la question de savoir si elle est un facteur de motivation ou alors une conséquence de la motivation. Ainsi, elle n’a de sens que lors de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise notamment en favorisant la concentration des efforts sur des objectifs clés et en récompensant les actions qui contribuent réellement au succès de l’entreprise. Toute fois elle ne peut constituer une fin en soi ni motiver à elle seule les collaborateurs. Risques Inégalités entre les membres de l’entreprise ; Une tendance à l’individualisme (abandons de la dimension d’équipe) et au mercenariat (ne plus rien faire sans contrepartie monétaire ; Une démotivation fréquente (dé-sécurisation des collaborateurs compétitivité interne démesurée et dégradation du climat du travail, et frustration) ; Perspective La flexibilité des rémunérations ne saurait cependant motiver durablement les individus. C’est beaucoup plus la mise en place d’une politique de mobilisation, de fixation d’objectifs collectifs et individuels motivants et intégrés dans la stratégie de l’entreprise qui déterminera le succès de la démarche. A terme elle est un moyen, un outil au service de la stratégie de l’entreprise (qui est de motiver) et pas une fin en soi. 3.2. Les sources La manière dont un individu se perçoit et perçoit le contexte dans lequel il se trouve déterminera sa motivation. Au plan scolaire, la motivation d’un élève serait influencée par trois types de perception : la perception de la valeur de l’activité (ex: cours, lectures, exercices), la perception de sa compétence à l’accomplir et la perception du contrôle qu’il possède sur son déroulement et ses conséquences. 3.2.1. Perception de la valeur de l’activité La valeur que l’on accorde à une activité influence de façon directe notre désir de s’y adonner. L’élève développera sa propre perception de la valeur d’une activité à partir de deux éléments : l’utilité de l’activité et le type de but visé. l’utilité d’une activité. Une personne n’est pas motivée à s’engager dans un quelconque projet si elle le juge inutile et non pertinent. Un étudiant qui ne voit pas de lien entre le cours qu’on l’oblige à suivre et la profession qu’il exercera, ne sera pas intéressé à y investir temps et énergie. On s’engage rarement dans une activité pour le simple plaisir de le faire. On finit toujours par se demander qu’est-ce que ça peut nous rapporter. le type de but fixé Habituellement, une personne tente d’atteindre plusieurs buts avoués et non avoués lorsqu’elle est aux études. On classifie souvent ces buts en deux grandes catégories : les buts sociaux Certains peuvent avoir comme objectif, en de s’identifier et d’adhérer à un groupe ou à une classe sociale. Il est possible que les études permettent à un individu de développer son sentiment d’appartenance à la famille ou aux amis. les buts scolaires Ces buts ont souvent trait à l’apprentissage, à l’acquisition de connaissances, au plaisir d’apprendre et à la satisfaction d’une curiosité. On qualifie ces buts d’intrinsèques. Ils peuvent également parfois avoir trait à la performance, à l’obtention de l’estime, de la reconnaissance des autres, de récompenses et de félicitations ainsi qu’à l’atteinte d’une moyenne ou d’un résultat prédéterminé. On qualifie ces buts d’extrinsèques. Dans le secteur de l’éducation, on a souvent condamné les buts de nature extrinsèque au profit des buts de nature intrinsèque. Nous croyons qu’il ne faut pas opposer ces deux types de but mais plutôt en voir la complémentarité. Les buts de performance procurent une motivation à plus long terme alors que les buts d’apprentissage influencent la motivation à court terme. Les buts de performance n’ont rien de répréhensible mais il est préférable de poursuivre les deux types de but. Enfin, soulignons que les personnes qui entreprennent des études ne tendent pas nécessairement vers les mêmes types de buts dans toutes les matières. 3.2.2. Perception de la compétence Il s’agit de l’évaluation qu’une personne fait de sa capacité de réussir sa formation et de sa perception de soi en tant qu’apprenante. Plus la perception sera positive, plus grande sera la motivation. Cette perception est basée sur nos expériences antérieures. 3.2.3. Perception de contrôle Il s’agit ici de la perception du degré de maîtrise que l’étudiante ou l’étudiant possède sur le déroulement et les conséquences d’une activité pour laquelle on lui demande de s’engager. Plus ce sentiment est élevé, meilleure est la motivation. Par exemple, si vous avez une bonne idée des questions qui seront posées à l’examen et si vous connaissez bien les critères de correction, vous attaquerez plus rapidement l’étude de cet examen. Deux facteurs influencent cette perception. Il s’agit, dans un premier temps, des perceptions que vous avez de votre compétence. Plus vous vous jugerez compétent, plus vous vous sentirez en confiance et en contrôle et moins vous aurez tendance à reporter à plus tard l’étude que vous avez à faire. Dans un deuxième temps, les causes que vous associerez à ce qui vous arrive influenceront votre sentiment de contrôle. Il existe un lien entre la performance et le sentiment de contrôle. Plus un étudiant considère qu’il contrôle son apprentissage, ou autrement dit se sent responsable de ce qui lui arrive, meilleure est sa performance. 3.3. Les indicateurs Qu'est-ce qui nous fait dire qu'une personne est motivée? À quoi reconnaît-on la présence de la motivation chez un individu? Alors que nous venons d'en identifier les trois principales sources, nous présentons dans cette section les aspects visibles de la motivation. Voici les quatre principaux indicateurs : 3.3.1. Le choix Un étudiant motivé choisit d’entreprendre une activité d’apprentissage. Un individu en perte de motivation aura tendance à éviter et attendra d’être obligé avant d’entreprendre cette activité. Aussi, la performance est une source de motivation car c’est à partir de celle-ci que l’étudiant développera les perceptions de sa propre compétence. 3.3.2. La persévérance La persévérance se mesure en termes de temps que l’étudiante ou l’étudiant accorde à une tâche telle que la prise de notes, la lecture ou la rédaction de travaux. La persévérance est un prédicateur de réussite : plus on consacre temps et énergie plus on a de chance de réussir. Mais peu importe le temps investi, il faut également fournir des efforts de qualité. Une personne motivée s’efforcera de réaliser un travail et ne renoncera pas à la première difficulté. 3.3.3. L’engagement cognitif Un étudiant engagé et motivé dans ses études utilisera des stratégies d’apprentissage. Il adoptera alors différents moyens lui permettant d’acquérir, d’intégrer et de se rappeler les connaissances qu’on lui enseigne. Il planifiera son temps d’étude et élaborera des objectifs de travail. À ses cours, il prendra des notes dont il mémorisera l’essentiel. Lors de lectures volumineuses et importantes, il s’assurera d’avoir saisi les principaux points et se fera des résumés-synthèses. L’étudiant motivé se souciera de vérifier l’efficacité de ses méthodes et, s’il y a lieu, de les corriger ou de les améliorer. Il sera actif dans son apprentissage, il ne sera pas un simple récepteur, il cherchera à optimiser l’acquisition de connaissances et en retirera beaucoup de satisfaction personnelle. 3.3.4. La performance La performance correspond non pas à l’exploit mais bien à la démonstration du savoir, aux résultats observables de l’apprentissage. Elle joue un rôle majeur dans la dynamique motivationnelle et ce pour deux raisons importantes. D’abord, la performance est une conséquence de la motivation car une étudiante ou un étudiant motivé persévérera davantage, les étudiants ont tendance à s’évaluer en termes de note et deviennent alors très fragiles aux fluctuations de rendement. 4. La démotivation Elle se traduit par un désintéressement global ou ciblé des choses de la vie courante, d’une réalisation en cours, d’un projet. Les raisons qui en sont la cause peuvent être mal définies ou en rapport avec un état psychologique déficient, passager ou permanent. La démotivation peut avoir plusieurs causes comme : les facteurs personnels, physiques et psychologiques les facteurs environnementaux, les autres les facteurs matériels. 4.1. Les facteurs personnels 4.1.1. Les erreurs d’évaluation C’est par exemple lorsque l’on imagine savoir réaliser des choses qui dépassent nos propres possibilités. 4.1.2. Un excès de travail Il s’explique par une implication de soi alors que la force physique et l’état de santé manquent. Cela peut générer une grande fatigue avec des troubles du sommeil. Dans ce cas le projet difficile à réaliser devient douloureusement obsessionnel et l’on va vider ses dernières forces en vain. 4.1.3. La non différenciation entre l’imaginaire et le réel La non différenciation fait que l’on confond désirs et réalités. Chercher à atteindre l’imaginaire sans être conscient de sa propre réalité, c’est vivre dans un rêve non productif. Cela peut entraîner l’apparition d’un sentiment d’impatience et de déception qui aboutit à la démotivation. 4.2. Les facteurs environnementaux Beaucoup de personnes pensent pouvoir faire tout par eux-mêmes. Ils ne cherchent ni à s’entourer, ni à se servir de l’expérience des autres. Ils veulent rester le maître tout puissant. Ces personnes qui ne partagent rien et qui ne demandent rien en plus de s’épuiser se heurteront à l’incompréhension et l’animosité des autres (proches, famille, enfants, parents, partenaire etc.… Le contexte environnemental conflictuel peut devenir étouffant et déstabilisant et progressivement une démotivation partielle ou totale finira par arriver. 4.3. Les facteurs matériels Lors de l’élaboration d’un bilan concernant un projet ou un désir, une sorte d’euphorie dans un premier temps pousse à croire que la réalisation sera facile. On peut se lancer ainsi sans réfléchir, sans faire l’inventaire de nos possibilités nos moyens. L’insouciance prévisionnelle finira dans la plupart des cas par coûter un prix fort et stoppera l’élan initial. On n’a pas prévu qu’il fallait autant d’argent, de matériel ou autres moyens indispensables pour terminer la réalisation. Si dans ce cas aucune aide n’est apportée, ce sera le blocage, la peur de l’échec total et la démotivation commencera à s’installer. 5. Rapport psychopédagogique La psychopédagogie est l’ensemble des méthodes utilisées par des spécialistes de l'éducation pour l'apprentissage et pour l'enseignement. Les psychopédagogues étudient le comportement des enseignants et des élèves. La motivation des élèves est le moteur de leurs apprentissages: forte, elle leur permet tout, défaillante, elle les conduit à l'échec. Connaître les facteurs qui motivent les élèves permet aux enseignants d'entretenir, voire de susciter le désir d'apprendre. MUCHELLI déclare que: "Motiver c'est comprendre les prémisses psychologiques, intellectuelles, sociales et culturelles, puis les stimuler ; au niveau de l'homme la conduite dépend des significations prêtées à l'environnement." Tout enseignant devrait connaître les motivations des étudiants auxquels il a affaire. La connaissance de ces motivations permet de présenter le contenu de son enseignement en sorte qu'il ait un sens pour les étudiants, réponde ou suscite leur curiosité, réponde à leurs attentes. L’enseignant devrait également créer la motivation des élèves même si au départ ces derniers ne montrent aucun signe de motivation par rapport à l’étude d’une matière donnée. L’enseignant doit être un stimulus pour ses élèves, il doit être un modèle pour eux. Pour cela, le rôle d’un enseignant bien que difficile est déterminant du résultat des élèves. Raison pour laquelle un enseignant devrait lui-même au départ être motivé et surtout avoir une maitrise incontestable de ce qu’il enseigne. Car si les élèves ont quelques doutes sur les compétences de leur enseignant, cela va créer un désintéressement presque total surtout pour ces élèves qui ont souvent un niveau élevé de connaissances ou ceux qui sont très motivés. Et cette situation nous la vivons dans nos établissements scolaires où l’enseignant perd le contrôle de la classe ou alors bien que les enfants soient présents, ils ne montrent aucun intérêt. Dans ce cas on retrouve souvent des classes où l’enseignant fait son cours à une partie de la classe, il se limite aux premiers bancs de la classe et ne fait pas le tour de la classe. Dans d’autres cas, l’enseignement est tellement mystérieux qu’aucun élève n’ose exprimer ses incompréhensions de la leçon. Si l’on cherche à comprendre pourquoi plusieurs enfants n’affectionnent pas les mathématiques, l’on pourrait se rendre compte facilement que les professeurs de mathématiques dans leur grande majorité sont des personnes mystérieuses, pas facile à aborder. Ces derniers eux-mêmes mystifient les mathématiques que cela crée plutôt de la crainte chez les enfants et par conséquent les démotivent à comprendre la matière. Un bon enseignant devrait donc créer la motivation en montrant aux élèves que ce qu’ils étudient n’est pas difficile ceci en faisant plusieurs exercices pratiques, en créant une ambiance conviviale en classe. Car un élève qui trouve déjà intérêt à assister à un cours donné va finir par trouver de la motivation à comprendre le cours en question. Par contre un élève qui ne voit aucun intérêt pour lui d’assister au cours de Monsieur X, va rarement cultiver la motivation en cette matière. Conclusion En définitive, la motivation est le fil conducteur de tous nos comportements. C’est elle qui guide nos actions. Elle est un état de dynamisme qui évolue et qui doit être entretenu. Même si elle dépend de plusieurs facteurs, dont certains peuvent être hors de notre contrôle, nous seul sommes en mesure de l'influencer, puisqu'elle est à l’origine de nos perceptions. Prendre soin de notre motivation nous permettra alors de procurer beaucoup plus de plaisir dans nos activités. Par conséquent, la qualité de nos expériences sera améliorée. Les élèves sont généralement motivés pour apprendre, moyen de satisfaire la curiosité, besoin naturel. Les motivations des élèves doivent être connues des enseignants pour qu'ils organisent leurs enseignements en sorte qu'ils aient un sens concret pour ces élèves. La démotivation est plus souvent le fait de la société, de l'enseignement, qu'un état pathologique. BIBLIOGRAPHIE Extrait tiré du livre: © 2007 Les Éditions de la CHENELIERE INC., Psychologie du travail et comportement organisationnel, 3e édition par Simon L. Doland, Éric Gosselin et Jules Carrière, p. 79 – 119. BOEREE CG. Abraham Maslow. http://www.ship.ed/~cgboreree/perscontents.html
