Dossier 1 INTERDENTEX (12 points
publicité
DOSSIER 1 INTERDENTEX (12 POINTS) L’entreprise Interdentex a été fondée en 1947. Elle exerçait alors une activité de négoce et vendait des rouleaux de dentelle aux fabricants de lingerie. En 1970, le fondateur-dirigeant Jacques Firta décide de maîtriser le processus complet de production de la dentelle. La société Interdentex investit dans des « métiers », machines utilisées pour produire la dentelle, afin de fabriquer de la dentelle Leavers, la dentelle la plus haut de gamme. Elle crée son unité de teinture en 1975 afin de proposer à ses clients, les grandes marques de lingerie, des dentelles offrant toutes les nuances de couleurs. En 1980, Interdentex se renforce encore en créant sa propre unité de finition. L'entreprise compte 205 salariés à cette époque, la dentelle Leavers nécessitant beaucoup de main d'œuvre pour assurer les nombreuses opérations nécessaires à la fabrication. La production est essentiellement commercialisée en France et en Europe (Italie, Suède, Espagne) mais également au Japon et aux Etats-Unis. 1. Définissez les 4 types de structure suivants : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle 2. Quel est le type de structure organisationnelle d'Interdentex ? Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure organisationnelle ? 3. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l’organisation à la politique internationale de l’entreprise (ne pas redessiner l’organigramme pour répondre) ? 4. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l’organigramme actuel d’Interdentex ? Proposez un mode structurel plus efficient 5. Pourquoi, la gestion des compétences et des savoirs devient-elle une priorité organisationnelle et stratégique pour des entreprises comme Interdentex ? (énoncez et décrivez les enjeux liés à cette dimension) 6. Présentez trois théories qui peuvent expliciter cette approche de gestion des savoirs 7. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'Interdentex aujourd'hui, en utilisant le modèle des 5 forces +1 de Porter. DOSSIER 2 DEVELOPPEMENT STRUCTURE (8 POINTS) En vous appuyant sur vos connaissances factuelles et théoriques en management, présentez un développement structuré sur le thème suivant : L’entreprise et les contingences environnementales 1 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management Annexe 1 Interdentex En 1987, Interdentex est cédée par M. Firta (qui souhaite profiter de sa retraite) et ses associés au grand groupe textile Courtel (10 milliards de francs de chiffre d’affaires et 26 000 personnes dans le monde à cette époque) qui impose une réorientation de la stratégie. Le PDG de Courtel, Bertrand Tellec, affirme d'ailleurs dans la presse lors de ce rachat: « Interdentex est une entreprise qui a connu une croissance régulière et qui jouit aujourd'hui d'un rayonnement dans le milieu de la mode pour la qualité de ses produits. Nous pensons toutefois que le groupe Courtel peut faire bénéficier Interdentex de son expérience mondiale et lui fournir des ressources afin qu'elle connaisse une croissance sans précédent ». En 1990, Interdentex enrichit son parc de métiers « Leavers » grâce au rachat d’une entreprise concurrente française. Dans les années 1990 et 2000, l'entreprise rachète également à Courtel (sa maison mère), ou à des concurrents en difficulté, des bureaux de vente dans plusieurs pays (Chine, Etats-Unis, Thaïlande, Hong Kong) et commence rapidement à y exporter ses dentelles. Aujourd’hui, Interdentex est spécialisée dans la création, la fabrication et la distribution de dentelle, essentiellement à destination de la lingerie-corsetterie, bien que d'autres marchés comme le prêt-àporter haut de gamme ou la Haute Couture génèrent près de 20% du chiffre d’affaires. L'entreprise élargit régulièrement son offre avec des dentelles haut de gamme et techniques avec par exemple les dentelles ultra extensibles. Fin 2008, le chiffre d'affaires s'élève à 60,4 millions d’euros pour 605 salariés (voir tableau 1). 65 % de son chiffre d’affaires est réalisé à l’export. Interdentex dispose d'une spécificité par rapport à ses concurrents. En effet, elle réalise toutes les phases de production de la création des motifs de la dentelle en passant par la fabrication, la teinture de dentelle, à la finition et la livraison. La plupart des concurrents (en France et dans le monde) ne réalisent qu'une ou deux étapes de ce processus. Interdentex propose donc un service complet à ses clients (qui ont eux aussi une organisation de plus en plus intégrée et sont de moins en moins nombreux) ; c'est ce qui lui a permis de rester depuis une vingtaine d'années le leader mondial de la dentelle haut de gamme. Cependant, la pression sur le marché devient de plus en plus forte car de nombreuses entreprises de pays à bas coûts de main d'œuvre arrivent sur le marché en proposant des dentelles moyen ou bas de gamme mais jusqu'à huit fois moins chères. Les fabricants de lingerie, même haut de gamme, commencent à baisser la qualité des dentelles demandées et négocient beaucoup plus vivement les prix depuis plusieurs années. Le problème est d'autant plus compliqué que la dentelle elle-même commence à moins bien se vendre car les consommatrices lui préfèrent des matières plus agréables comme le Lycra. Enfin, dans le même temps, le prix des matières premières (coton essentiellement) a augmenté de 12% en deux ans. D'un point de vue interne, le site de production français s'appuie sur une très forte division du travail et sur des ouvrières expérimentées (70% des employés de l'entreprise sont des femmes, pour la plupart sans aucune qualification et à des postes d'ouvrières). Dans un avenir proche, Interdentex souhaite ouvrir un nouveau site de production en Thaïlande. En effet, de nombreuses grandes marques européennes de lingerie, parmi lesquelles ses principaux clients, se sont implantées dans ce pays. L'unité devrait ouvrir en janvier 2011 et compter une soixantaine de salariés environ avec une main d’œuvre entièrement locale n'ayant jamais travaillé dans la dentelle. Seuls les trois dirigeants de l’unité seront français. D’après la direction d’Interdentex, l’objectif de cette unité thaïlandaise est de servir uniquement le marché asiatique et de faire des dentelles assez simples, disponibles très rapidement, les ouvriers n’ayant pas la compétence nécessaire pour multiplier les motifs et couleurs. Interdentex souhaite toutefois dès 2014 doubler la capacité de production de l’unité thaïlandaise qui tournera au départ avec les seize métiers d'une entreprise française en difficulté rachetée par Interdentex en 2007. Comme le mentionne Jean-Philippe Rollais, le directeur général, « le développement d'Interdentex passe par l'international. Je souhaite laisser plus d'autonomie et de responsabilités aux bureaux de vente à l'étranger et à notre futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent au maximum les opportunités locales ». 2 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management Pour répondre aux défis auxquels elle est confrontée, Interdentex doit continuer à faire d'importants efforts pour améliorer l'efficacité de son site de production français ; c’est une exigence exprimée en particulier par les actionnaires de la société. Des projets d'amélioration ont été menés ces dernières années : introduction d'outils de production plus performants et leur utilisation optimale par de l'aménagement du temps de travail ; simplification et normalisation des processus de production ; accent mis sur la qualité de la production (surveillance de l'utilisation de ressources, identification des causes de non-qualité...) ; promotion d'une culture organisationnelle valorisant l'innovation, la réduction des coûts et la réactivité aux demandes des clients. En dépit de ces efforts, les délais de réponse au client lors de la prise de commande “haut de gamme” restent longs. Ils trahissent certainement les changements incessants de priorités dans les ateliers avec un manque d’adaptabilité des personnels. Ils témoignent par ailleurs de la difficulté rencontrée par l'entreprise pour maîtriser sa planification dans un environnement client particulièrement volatile. Le comité de Direction souhaite poursuivre et intensifier ces projets d’amélioration. Les personnels seront formés pour évoluer vers plus de polyvalence (tenue de postes différents) et même de la polycompétence (enrichissement des tâches en intégrant le contrôle et la première maintenance) afin d’intensifier l’automatisation. Le comité de Direction souhaite accélérer l'introduction des nouvelles technologies. Les lignes de production intégreront par exemple des dispositifs davantage automatisés et informatisés. Ces changements techniques vont conduire à positionner autant les opérateurs sur des tâches de maintenance, de contrôle qualité et de prévention que sur des tâches d'exécution. Dans cette perspective, les compétences dites “cognitives” s'avèrent déterminantes : là où les opérateurs touchaient la matière et assuraient directement le réglage des machines, ils suivent sur des écrans le défilement d'informations sur les séries produites et doivent agir par l'interface informatique. Dans le cadre de l’amélioration du management des ressources humaines, le comité de Direction d’Interdentex veut développer la gestion des compétences et la transmission des savoirs à destination de ses salariés, en particulier des opérateurs. Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat d’exploitation (% du chiffre d’affaires) Effectif au 31 décembre 2012 2013 2014 61,5 59,2 60,4 4 3,50 2,2 601 597 605 3 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management Annexe 2 Directeur Général M. Jean-Philippe Rollais Directeur Général Adjoint M. Jacques Tédoux Secrétariat de direction Mme Catherine Cusse Mme Marie Leprêtre Melle Céline Vanne Direction Production Direction Création Direction Commerciale Direction Achats-Logistique Direction des Ressources Humaines Direction Financière Direction Teinture-Finition M. Xavier Weppito Mme Vanessa Wargnez M. Pierre Vollas M. Malik Retou M. Yannick Berger M. Robert Tondu M. Francis Saint-Paul Ordonnancement Recherche et Développement Vente Achats Administration du personnel Contrôle de gestion Ordonnancement Mme Coraline Roussel Mme Valérie Darbot Comptabilité Teinture M. Jocelyn Coppe-Baff M. Emile Moyen M. Alexandre Doublin M. Giovanni Delmeire M. Olivier Branduy M. Paul Breton -Méthodes – Qualité -Esquisse Marketing Logistique M. Mathieu Martel Mme Cécile Delon M. François Palermo M. Stéphane Lefebvre M. Didier Cazdalle Formation et gestion des carrières Mme Annette Dietrich Fabrication Dessin Communication Informatique Finition M. Philippe Dertuix M. Saïd Mayiyam Mme Aline Jardin M. Bruno Dégajaer Mme Stéphanie Surplais Usine Thailande Bureaux à l'étranger M. Jean-Pierre Suiteck M. Xavier Fornetto 4 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management DOSSIER 1 INTERDENTEX (12 POINTS - /24 ) ET RAMENE SUR 12 1. Définissez les 4 types de structure suivantes : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle – (4 points) Encore appelée « structure en soleil », cette structure simple est souvent caractéristique de l’organisation d’une TPE : avec supervision directe et exclusive du chef d’entreprise. La structure fonctionnelle Elle caractérise l’évolution organisationnelle d’une jeune et petite entreprise qui, après s’être structurée selon un mode en soleil, renforce sa spécialisation et sa formalisation autour des fonctions de l’entreprise (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des ressources humaines…). Ce type de structure repose sur deux principes essentiels : - Unité de commandement : une ligne hiérarchique au sein duquel le salarié ne dépend que d’un seul supérieur (unité de commandement de FAYOL). - Modes de communication : la communication rayonnante de la structure en soleil cède la place à une communication descendante et ascendante (selon la voie hiérarchique définie) La structure divisionnelle organise l’entreprise autour de critères de départementalisation, tels que les produits, les DAS, les marchés (segments clients), les secteurs géographiques. A chaque division, sont attribués les moyens nécessaires, notamment les ressources fonctionnelles. La structure divisionnelle est plutôt décentralisée puisque chaque division peut être érigée en unité complète. La direction générale se réserve les décisions stratégiques, en déléguant les responsabilités opérationnelles et le responsable de division est responsable du produit, du marché, du secteur géographique. Le regroupement par division peut se fonder sur : les produits, les DAS, les marchés (par segments clients) ou par zones géographiques. Ce type de structure, mise en valeur par Sloan chez GM, est plus adapté aux entreprises de grande taille, aux activités diversifiées et implantées sur des marchés différents. La structure matricielle peut être considérée comme une synthèse des deux formes précédentes, cherchant à combiner les avantages réciproques. Elle est à la fois centralisée et décentralisée. Cette structure hybrise est composée de départements fonctionnels et de directeurs de produits. La structure met en place un mode de coordination verticale qui a pour objectif d’optimiser les moyens dévolus à chaque fonction et un mode de coordination horizontale qui assure le bon enchaînement des différentes fonctions s’inscrivant dans le même flux d’opération. Elle peut-être structurée en couples (produis/marché - fonctions/produits - projets/produits - …).Elle présente les avantages liés à la flexibilité. Cependant, cette combinaison fait apparaître une dualité d’autorité et des risques de conflits Par ailleurs, ce type de structure est très complexe et souvent peu opérationnelle pour les organisations disposant d’une taille importante. 5 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management 2. Quel est le type de structure organisationnelle d'Interdentex ? (1 point) L'Annexe 1 nous révèle que l'entreprise Interdentex a une organisation fonctionnelle. En effet, la structure de l’entreprise s'articule autour des différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (production, marketing/vente, comptabilité-finance, gestion des ressources humaines…). La structure fonctionnelle regroupe les spécialistes de chaque fonction entre eux. - Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure organisationnelle ? (2 points) - Avantages Clarté et simplicité. Les responsabilités sont définies sans équivoque - Inconvénients Cloisonnement entre fonctions (problèmes de coordination) · la coordination entre fonctions est parfois difficile. Les membres de l'organisation savent peu ce que font les autres membres. La structure fonctionnelle manque donc de transversalité ; Mauvaise circulation des informations (Lourdeur et lenteur des prises de décision et risque de déformation de l’information selon les niveaux hiérarchiques) Seul le dirigeant a une vue d'ensemble sur les activités - 3. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l’organisation à la politique internationale de l’entreprise (ne pas redessiner l’organigramme pour répondre) ? - Organisation divisionnelle (1 point) - Pourquoi (2 points) Le développement international est un élément-clé de la stratégie de l'entreprise Interdentex. Comme son DG le mentionne lui-même : il souhaite laisser plus d'autonomie et de responsabilités aux bureaux de vente à l'étranger et au futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent au maximum les opportunités locales ». Une telle stratégie est bien sûr cohérente, surtout dans des phases de développement. Cependant, la structure fonctionnelle de l'entreprise et le rattachement hiérarchique des activités à l'étranger aux directions des fonctions marketing et production n'est pas cohérente avec une indépendance de ces sites. C’est la raison pour laquelle, compte tenu de ces éléments et des inconvénients d’une structure fonctionnelle, nous proposerions un aménagement structurel tendant vers une structure de type divisionnelle. Une telle structure serait plus appropriée car elle permettrait plus de réactivité. En particulier, les rattachements seraient plus explicites : les sites à l’étranger pourraient avoir leur propre direction qui piloterait directement leur propre force de vente, marketing et de production. Les directions des sites seraient rattachées directement à la direction générale du groupe. Elles pourraient éventuellement solliciter les fonctions marketing et 6 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management production du siège pour des missions de conseils ou d’assistance, ces fonctions siège jouant également vers les sites un rôle de contrôle et d’audit du respect de la politique du groupe. 4. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l’organigramme actuel d’Interdentex ? Le CG ne peut jouer son rôle d’interface (1 point) et disposer d’une vision transversale aux services (1 point) Dans l’organigramme actuel, la position du contrôle de gestion peut se justifier du fait de la structure fonctionnelle. Il aurait aussi pu être rattaché directement à la DG compte tenu du déploiement à l’international de ces dernières années. - Proposez un mode structurel plus efficiente Le staff and line cad à côté de la DG mais sans position hiérarchique / fonctions (1 point) Dans l’optique future d’une organisation divisionnelle, le contrôle de gestion devrait être rattaché directement à la direction générale du groupe. En particulier, le contrôle de gestion pourrait faire partie du comité de direction. L’évolution vers une structure divisionnelle renforce, en effet, d’un côté l’autonomie des sites. Dans ce cadre, le contrôle de gestion pourrait jouer ce rôle d’animateur et de contrôleur de la stratégie sur tous les aspects suivants : élaboration des budgets ; mesure et maîtrise des coûts de production ; conception, réalisation et consolidation de reportings ; missions de conseil et d’assistance vers les sites. 5. Pourquoi, la gestion des compétences et des savoirs devient-elle une priorité organisationnelle et stratégique pour des entreprises comme Interdentex ? (énoncez et décrivez les enjeux liés à cette dimension) – (4 points) La gestion des compétences et des savoirs se définit comme un ensemble d’outils, de méthodologies et de pratiques visant à identifier, développer, construire et valoriser les compétences, individuelles et collectives, dont une organisation a besoin pour atteindre ses objectifs (RH, organisationnels, stratégiques). Les enjeux de la gestion des compétences pour le groupe sont d’importance. Il s’agit de : - Disposer d’un capital savoirs/compétences pour faire face à des environnements de plus en plus turbulents et mobiles : - au niveau macro-environnemental, une politique active des savoirs et une gestion des connaissances permettent de maîtriser notamment les ruptures en provenance des environnements technologiques qui sont autant porteurs de menaces que d’opportunités. - au niveau micro-environnemental, la maîtrise des savoirs et des compétences permet de répondre aux nouvelles formes d’expression de la compétition concurrentielle : innovation, chrono-compétition, … - Disposer d’un capital savoirs/compétences pour surmonter les défis de l’environnement concurrentiel en étant plus flexible, réactif. Elle correspond à une démarche d’adaptation pour Interdentex qui cherche à relever les défis d’un environnement exigeant en termes de flexibilité, de 7 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management réactivité, d’adaptabilité, de qualité et de service au client. Les exigences concurrentielles sont croissantes. Les investissements technologiques s’intensifient, leur rentabilisation n’est jamais assurée, ils doivent être associés à des modalités de production favorisant la flexibilité, la réactivité et la réduction maximale des coûts. La gestion des aléas doit aussi être de mise avec des personnels capables de collecter et de traiter de l’information, voire de développer de conduites « novatrices ». Une profonde modification du contenu des emplois d’opérateurs et des conditions dans lesquels ils s’exercent est devenue indispensable. Il faut préparer et accompagner à cette évolution en développant les compétences des salariés. Pour Interdentex, cette démarche d’adaptation repose sur la prise en compte, le plus souvent anticipée, de compétences requises pour faire face à des situations inédites, complexes et incertaines. - Concilier évolution de l’organisation et professionnalisation des salariés. Elle est un moyen de placer l’entreprise dans une dynamique de changement en cherchant à piloter simultanément l’évolution de son organisation et la professionnalisation de ses salariés. Le risque est d’introduire des changements qui soient facteurs de résistance et échouent si les salariés ne disposent pas d’une employabilité suffisante pour les vivre positivement et s’y impliquer. De fait, l’un des enjeux de la gestion des compétences est d’accroître l’employabilité des salariés et de soutenir leur implication. - Motiver les salariés. La gestion des compétences connectée au plan de formation est une preuve incontestable que l’entreprise s’occupe de ses salariés et de leur carrière. En ce sens, il est démontré que les entreprises qui consacrent des moyens importants à leur capital humain ont en retour des taux de satisfaction interne, de motivation et d’engagement plus importants que les autres. C’est important, notamment pour fidéliser le potentiel humain et éviter un turnover important source de dysfonctionnements importants notamment dans des zones géographiques en forte croissance comme en Asie. - … 6. Présentez trois théories qui peuvent expliciter cette approche de gestion des savoirs (3 points cad 1 point / théorie cohérente) L’apprentissage en simple et double boucles* : Chris ARGYRIS et Donald A. SCHÖN Ces deux universitaires américains ont notamment travaillé sur la notion d’apprentissage organisationnelle et sur la gestion du changement dans les organisations., Lorsqu’un individu perçoit une erreur c’est à dire un écart entre les objectifs et les résultats observés, cet individu entre alors dans une boucle d’apprentissage. Dans cette perspective, s ‘il identifie et corrige cette erreur en exploitant une solution connue disponible, sans modifier les règles, l’apprentissage est alors qualifié « d’apprentissage en simple boucle » : il apprend mais l’organisation n’apprend pas. Par contre, si il corrige son erreur ou si il trouve la solution au problème qu’il rencontre en adoptant une nouvelle solution non prévue par l’organisation et au delà s’il transmet cette solution à l’organisation qui va alors l’intégrer pour la partager aux autres membres , l’apprentissage est alors qualifié d’« apprentissage en double boucle ». L’apprentissage organisationnel est donc le processus cognitif « par lequel les membres d’une organisation détectent des erreurs et les corrigent en modifiant leur théorie d’action » et qui permet selon les termes d’Argyris et Schon « à l’entreprise d’apprendre à apprendre ». 8 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management Mais pour « apprendre à apprendre », il faut que le processus d’apprentissage passe d’une simple boucle à une double boucle c’est à dire trouver une solution en sortant des règles et des normes de l’organisation. Or, naturellement les individus adoptent des comportements types, « des routines défensives* » (Argyris et Schön, 1978) afin de ne pas connaître l’embarras ou la menace .Empreint de ces routines défensives, l’apprentissage ne peut être que restreint et non productif : en simple boucle. L’organisation doit favoriser cette forme d’apprentissage en double boucle aussi bien au niveau des pratiques managériales (favoriser une coordination par ajustement mutuel, par exemple) qu’au niveau structurel (favoriser la tranversalité : organisation matricielle*, structure en projet*, et la prise de risque,…). De même, elle doit favoriser la prise de risque et les situations heuristiques* pour combattre les routines défensives (rôle du manager) Le savoir tacite (POLANYI – 1958) La connaissance tacite * (Etymologie de tacite : lat. tacitus, de tacere, se taire ; Larousse) est un concept développé par Michael Polanyi en 1958 dans Personal Knowledge : Towards a Post-Critical Philosophy. Il y montre que le développement de toute forme de savoir, y compris dans le domaine scientifique, est indissociable d'expériences subjectives et de « connaissances personnelles ». Cette connaissance demeure, pour une large part, implicite, tacite et non verbale. Le savoir tacite est donc une connaissance procédurale qui rend compte d’une intelligence pratique. Des savoirs tacites sont donc des aptitudes, des savoir-faire, des habiletés, des intuitions, des problèmes pratiques qui n’ont pas été prévus ni formalisés par l’organisation mais qui proviennent de l’expérience. Ce savoir tacite est difficilement transférable, il permet d’assumer quotidiennement le travail. Le savoir tacite est un savoir qui peut se transmettre, mais uniquement dans un contact direct, par imitation ou par expérience dans une relation de type « maître-apprenti. » Celui d’une spirale de l’apprentissage continu à partir de la dualité « savoir tacites – savoir explicites », savoir tacites dont la vocation est d’être explicités pour être incorporés aux savoir explicites de I. Nonaka et H. Takeuchi. Savoir Tacite / Savoir Explicite : NONAKA et TAKEUCHI (1995) Les savoirs explicites, correspondent aux savoirs formalisés ; ils sont formalisés, codifiées, transmis par des textes ou des explications orales. En publiant La Connaissance créatrice, les chercheurs japonais Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, affirmaient que les entreprises japonaises avaient connu le succès grâce à leur capacité à transformer les connaissances tacites en savoirs explicites : non seulement ces entreprises ont su créer de nouvelles connaissances, mais surtout ont su les diffuser en leur sein et à les incorporer dans leurs produits. La capitalisation de la connaissance et des compétences dans une organisation est conditionnée par sa capacité à formaliser les savoirs tacites c’est à dire les expliciter (expliquer matrice SECI). La théorie évolutionniste (Winter, Nelson, Doci, …) L'ouvrage de Richard R. Nelson et Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change en 1982, est considéré comme la base fondatrice de ce courant de pensée. La firme est assimilée à un ensemble de «compétences» inscrites dans des routines évoluant sous l’effet d’apprentissages : l’entreprise est dotée d’une mémoire collective qui incorpore, intègre les apprentissages antérieurs ; ces apprentissages constituent alors une règle de fonctionnement appelée routine. 9 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management Ces routines, patrimoine de compétences et de savoir-faire de l’entreprise vont alors guider les performances de cette dernière et déterminer sa trajectoire. Les économistes évolutionnistes avancent ainsi le concept de "sentier de dépendance*" (path dependancy) qui exprime l'idée que les performances et les trajectoires des firmes sont largement fonctions de leur histoire particulière et des routines qu'elles ont accumulées. Par l'utilisation du concept de "sentier dépendant", il donne un caractère essentiellement endogène au changement. L'évolution d’une entreprise n'est donc ni libre, ni aléatoire mais directement liée aux routines telles qu’elle les a accumulées. Par ailleurs, ces routines sont tacites et donc non transférables et ce sont elles qui permettent de différencier les entreprises les unes des autres et expliquent leur différence de performance. L’approche par les compétences clefs d’Hamel et Prahalad L’entreprise doit chercher à structurer son activité autour de la maîtrise d’une compétence clef (core competence) afin de décliner des activités et produits plateforme en provenance de la maîtrise de cette compétence. 7. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'Interdentex aujourd'hui, en utilisant le modèle des 5 forces +1 de Porter. 10 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management DOSSIER 2 DEVELOPPEMENT STRUCTURE (8 POINTS) Sujet : L’entreprise et les contingences environnementales. INTRODUCTION 4 Accroche pertinente 1 Définitions L’entreprise Contingences environnementales 0,5 0,5 Problématique 1 Annonce du plan 0,5 Cohérence du plan avec la problématique thème à traiter -Equilibre et intérêt du plan avec le 0,5 DEVELOPPEMENT 10 Pertinence des titres 1 Transition : synthèse + annonce + lien 1 Partie 1 2 Pertinence de l’argumentation par rapport à la problématique – qualité des connaissances exposées et cohérence avec la problématique et le thème 1 Illustration avec un exemple au moins Partie 2 2 Pertinence de l’argumentation par rapport à la problématique – qualité des connaissances exposées et cohérence avec la problématique et le thème Illustration avec un exemple Auteurs et théories mobilisées CONCLUSION 1 2 2 1 Qualité de la synthèse Qualité de l’ouverture du sujet 1 TOTAL 16 TOTAL 8 11 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management Développement structuré (8 points) : L’entreprise et les contingences environnementales - Erreurs fréquentes : Problématique mal posée ou plan avec peu de correspondance / la problématique La problématique ne doit surtout pas se limiter à un simple questionnement « aussi quelles sont les contingences organisationnelles ». Une problématique doit poser un problème que vous vous engager à solutionner par votre réflexion. - Plan maladroit (peu d’éléments à traiter dans une des deux parties) ou incomplet Titres mal exprimés et peu voire pas explicite Titres et sous-titres doivent être exprimés par UNE PHRASE qui résume votre réponse, votre réflexion Pas de titres sous la forme POURQUOI, COMMENT !!! - Des sous-parties mal –équilibrées Une récitation, notamment des théories sans lien avec le sujet et votre réflexion Pas d’exemples concrets Une ouverture dans la conclusion mal amenée et donc sans lien ni cohérence avec la fermeture et la réponse à la problématique. --------------------------------------------------------------------------------------------------------Créé en 1987 le yaourt « Bio » de Danone fait l'objet de dizaines de campagnes de communication presse et télé pour promouvoir sa formule au Bifidus Actif. Mais en 2005, Bio est obligé de changer de nom pour "Activia" et se conformer à une directive européenne sur l'agriculture biologique et ses dénominations. Changer de marque, c’est exposer celle-ci à un manque de visibilité et de fait exposer l’entreprise à un risque commercial. Cette nouvelle norme européenne illustre l’impact que peut avoir sur l’entreprise une modification de sa donne environnementale. L’entreprise est une unité finalisée, qui, en fonction des objectifs qu'elle poursuit, met en place de manière structurée des ressources et des moyens. Elle se doit de maîtriser au mieux ses contingences environnementales. La contingence organisationnelle caractérise le fait que toute organisation est le résultat d'une adaptation continue à des facteurs environnementaux et contextuels. Les facteurs de contingence, qu’ils soient micro ou macro-environnementaux sont à l’origine de menaces et d’opportunités pour toute entreprise. Aussi, après avoir illustré les enjeux associés à la maîtrise de ces facteurs de contingence, il convient de s’interroger sur les modalités qui lui permettent de garantir cette maîtrise. Notre réflexion se déclinera selon le plan suivant : . I. La maîtrise des contingences environnementales : un Facteur clé de succès pour les entreprises .II. Les modalités de prise en compte et d’anticipation des contingences environnementales 12 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management .I. La maîtrise des contingences environnementales : un Facteur clé de succès pour les entreprises Les facteurs de contingences, qu’ils relèvent d’une dimension macro-environnementale ou microenvironnementale (B) sont, face aux enjeux qu’ils recouvrent (A), un véritable facteur clé de succès pour les entreprises. A. L’entreprise, un système ouvert et en interaction avec une multitude d’environnements 1. L’entreprise est un système ouvert sur ses environnements Comme l’ont démontré les auteurs du courant systémique (Bertallanfy, Forrester, …), l’entreprise est un système ouvert sur une multitude d’environnements : elle est placée en interaction et en interdépendance avec ces derniers. Chaque organisation évolue au sein d’environnements non seulement différents mais également changeants ; aussi, une organisation peut s’assimiler à une cellule vivante qui doit perpétuellement s’adapter et au-delà anticiper. 2. Des environnements aux caractères de plus en plus mobiles et turbulents Le « one best way » et l’organisation idéale n’existe donc pas. Il en a toujours été ainsi. Cependant, depuis les années 1960/1970, ces environnements se caractérisent par leur caractère de plus en plus mobile et turbulent et ils sont à l’origine de menaces et d’opportunités peu visibles pour les entreprises. Toute organisation se situe et évolue donc au sein de contextes particuliers : - Un contexte temporel : lié à son stade de développement (phase de création, de développement, …) – Notion de cycle d’activité - Un contexte situationnel : situation de son activité (en difficulté, en phase de croissance, …) et situation de son marché (marché jeune, marché de niche*, marché avec forte concurrence, …) - Un contexte lié à sa taille : (micro-entreprise, PME, multinationale, …) - Un contexte lié à la nature de son activité (privée ou publique – entreprise de biens ou de services - …) - Un contexte lié à ses capacités en termes de ressources (techniques, humaines, savoirsfaire, …) -… Ces contextes vont non seulement influencer le management de l’organisation mais affecter sa morphologie comme l’a démontré Henry Mintzberg lors de son approche des facteurs de contingence structurelle (âge, taille, technologie, expression du pouvoir et la maîtrise des environnements) 13 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management B. Des facteurs de contingence macro et micro environnementaux qui recouvrent des enjeux essentiels 1. Un macro-environnement qui interagit avec l’entreprise Sur le plan macro-environnemental, des facteurs d’influence qui concerne l’ensemble de la vie organisationnelle ; mis en valeur par l’approche PESTEL, sont, pour l’entreprise, des sources de menaces et d’opportunités : - - - L’environnement Politique et en particulier la stabilité politique est un facteur essentiel pour maintenir et développer une activité Les contextes Economiques marqués en particulier les facteurs macro-économiques (inflation, chômage, pouvoir d’achat, …) influencent directement le degré d’activité de la plupart des entreprises. Les données Sociales et culturelles sont des contextes à prendre en compte au regard du secteur économique développé en particulier dans un souci d’adaptabilité. La technologie peut-être, par exemple, à l’origine d’innovation de rupture permettant ainsi à un nouvel entrant de dominer rapidement un marché … ou à un leader de perdre tout aussi vite son leadership (Kodak). Le facteur Environnemental s’impose à chaque entreprise qui doit désormais répondre à une responsabilité sociétale (RSE). Les données Légales, source de contraintes, doivent aussi être anticipées et gérées dans le temps (les normes anti-pollution dans le secteur automobile, par exemple). 2. Un micro-environnement qui interagit avec l’entreprise Sur le plan micro-environnemental, c’est-à-dire au niveau des environnements directs de l’entreprise (son écosystème), de multiples forces constituent également des sources de menaces et d’opportunités (approche par les 5+1 forces de Porter) : l’environnement existant (l’intensité concurrentielle), les produits de substitution et les nouveaux entrants doivent être précisément surveillés. Pour ces derniers, cet impératif sera d’autant plus important quand l’entreprise évolue sur des secteurs à fortes et constantes innovations (nouvelles et hautes technologie, en particulier). L’arrivée du nouvel entant Free sur le marché de la téléphonie française en dépit de nombreuses barrières à l’entrée, a ainsi, par exemple, considérablement modifié les rapports de force sur ce marché mais aussi les stratégies déployées. Les pouvoirs de négociation des clients comme des fournisseurs impactent directement les marges des entreprises et doivent, à ce titre faire l’objet d’une même surveillance. Comme nous avons pu le développer dans l’approche macro-environnementale, l’Etat, en particulier par son système législatif peut exercer l’équivalent d’une force concurrentiel 14 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management .II. Prendre en compte et anticiper les contingences environnementales A. Maîtriser les informations clefs du marché et de ses environnements 1. La veille informationnelle : détecter et anticiper les évolutions du macro et du micro –environnement Se doter de capacités d’adaptabilité voire de pro-activité nécessite une surveillance continue des environnements clefs du marché. C’est l’objet de la veille. L’objectif étant de prévoir les opportunités que peut saisir l’entreprise et anticiper toutes les formes de risques pour mieux s’en prémunir. Faire mieux et plus vite que les concurrents permet de répondre ainsi à l’exigence de « chrono-compétitivité » (Stalk). La veille technologique, par exemple, a ainsi permis à certaines banques de reconfigurer la gestion d’une partie de leur cœur de métier autour du concept de « banque en ligne ». Au-delà de sa sphère de marché, l’entreprise peut également développer des démarches de benchmarking pour implémenter les facteurs clefs qui déterminent la réussite d’entreprise leader de référence . 2. Disposer d’un système d’information efficient La maîtrise des flux informationnels, la capacité à traiter les informations clefs, à les diffuser pour les transformer en matières premières et en ressources est essentiel dans un contexte de turbulence environnementale : cette dimension ne concerne pas simplement que le système technique ; chaque salarié doit être effectivement un agent de veille. L’entreprise étant un système ouvert en particulier sur son écosystème, il convient de mettre en place ce système d’information de manière partagée (ERP ou PGI avec les clients et, ou les fournisseurs). B . Disposer d’une structure et d’une organisation organique Comme l’ont démontré Burns et Stalker, dans un contexte d’environnements mobiles, instables, l’entreprise doit disposer d’un cadre organique. 1. Des structures et des modes de management permettant à l’entreprise de disposer d’une dimension organique Le degré de spécialisation (division du travail, des tâches) et de formalisation (importance des règles et normes) doit être le plus faible possible. Ainsi, le management de l’entreprise doit s’appuyer sur une décentralisation du pouvoir pour permettre la réactivité et l’initiative (empowerment). Il convient donc de rejeter le modèle de coordination fayolienne avec supervision directe et unicité de commandement par la hiérarchie faute de quoi le caractère bureaucratique de l’organisation rendra cette dernière inapte à toute forme d’adaptation face à ses environnements. 15 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management Les nouvelles structures organisationnelles doivent donc chercher à renforcer l’initiative et l’autoresponsabilisation et favorisent donc les modes de coordination par ajustements mutuels. 2. Une organisation qui intègre une culture du changement Les turbulences environnementales obligent les entreprises à adopter des mécanismes de flexibilité permanente. Cette culture du changement doit chercher, dans la mesure du possible, à associer l’ensemble des acteurs de l’organisation. C’est l’objet et la logique du changement organisationnel tel qu’il a été développé par Lewin. Ce mode de changement incrémental cherche : - à susciter une motivation et une envie de changement : dégel (unfreeze) ou déracinement à mettre en place de nouveaux comportemenst : transformation(move) ou maturation et à les enraciner : gel (freeze), enracinement ou cristallisation. Si le contexte environnemental et en particulier la contrainte temps ne permettent pas la mise en place d’un tel mode de changement, l’entreprise peut alors adopter un mode de gestion plus brutale : le reengineering (Hamer et Champy) ou reconfiguration radicale des processus. L’adaptabilité face à des environnements de plus en plus mobiles voire turbulents est devenue une compétence organisationnelle impérative : fautes de capacités de réactivité et de pro-activité, c’est la pérennité de l’entreprise qui est directement menacée. Cet impératif de changement démultiplie les risques potentiels auxquelles les entreprises sont désormais confrontées et positionne le management des risques comme une des nouvelles fonctions clefs de l’entreprise. 16 Gérard Lécrivain DCG3 Giraux Sannier Synthèse n°2 de management
