CH12 dossier élèves

G.Lécrivain DCG3 Management CH12 Dossier de travail
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Document 1 De la veille à l’intelligence économique
CH12 Du changement à la dynamique organisationnelles :
des outils et des pratiques
Contextes
.I. PREPARER UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL PERFORMANT : LA VEILLE
ENVIRONNEMENTALE
LA VEILLE : DEFINITIONS, ENJEUX ET FONCTIONS
A. LES DIFFERENTS DOMAINES DE LA VEILLE
B. LE BENCHMARKING: UNE VEILLE MULTI-DOMAINE ORIENTEE VERS L’EXCELLENCE
.II. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : ASSOCIER LES ACTEURS AU CHANGEMENT
A. LE PHENOMENE DE RESISTANCE AU CHANGEMENT
B. L’APPROCHE LEWINIENNE DU CHANGEMENT
.III. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : DES PRATIQUES
A. L’EMPORWMENT : POUR REPARTIR LE POUVOIR ET CRÉER L’INITIATIVE
B. LE DELAYERING : POUR FLEXIBILISER LA STRUCTURE
C. LE REENGINEERING : POUR CRÉER DE LA VALEUR
DCG 3
Gérard Lécrivain
Partie 3: L’approche structurelle des organisations

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Document 2 La veille, un outil de diagnostic des contingences environnementales
Document 3 Les domaines de la veille
G.Lécrivain

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Document 4
Document 5 L’approche Lewinienne du changement
G.Lécrivain
(ou déracinement)
(ou cristallisation)

Document 6
Le processus de LEWIN
Document 7 : Le delayering
Les entreprises s’orientent vers d’autres modes d’organisation du travail tel l’empowerment
qui consiste à responsabiliser les salariés et le delayering
hiérarchique pour obtenir des gains de productivité et diminuer les délais de réactions de
l’entreprise. Ces nouveaux principes vont être illustrés ci
concrètes. La plupart des sociétés ont réduit
quelques années à 4-
5 aujourd’hui.
L’exemple d’AIR LIQUIDE est significatif dans l’application des principes de
l’empowerment et de delayering. En effet, ce conglomérat suédois de 200 000 salariés efface
qua
tre échelons de son organigramme; le rôle de chacun est défini par rapport à des
compétences et non plus par rapport à une position hiérarchique. L’organisation horizontale
permet à cette société de responsabiliser ses salariés à la bonne marche de l’entre
les maintenir au contact de leurs clients.
Un autre exemple peut illustrer la volonté de l’entreprise de décloisonner. Chez CARBONE
LORRAINE la production est assurée par des équipes de taille réduite (15 personnes)
appelées îlots de fabricatio
n. On assiste à une réelle remise en cause des chaînes linéaires qui
font place à une organisation par petits groupes de production auxquels on a délégué un
maximum de responsabilités et de pouvoir d’autogestion. D’une logique de poste on passe à
G.Lécrivain
DCG3 Management CH12 Dossier de travail
Le processus de LEWIN
: vaincre les résistances aux changements
Les entreprises s’orientent vers d’autres modes d’organisation du travail tel l’empowerment
qui consiste à responsabiliser les salariés et le delayering
qui vise à supprimer le niveau
hiérarchique pour obtenir des gains de productivité et diminuer les délais de réactions de
l’entreprise. Ces nouveaux principes vont être illustrés ci
-
dessous par des expériences
concrètes. La plupart des sociétés ont réduit
le niveau hiérarchique passant de 10
5 aujourd’hui.
L’exemple d’AIR LIQUIDE est significatif dans l’application des principes de
l’empowerment et de delayering. En effet, ce conglomérat suédois de 200 000 salariés efface
tre échelons de son organigramme; le rôle de chacun est défini par rapport à des
compétences et non plus par rapport à une position hiérarchique. L’organisation horizontale
permet à cette société de responsabiliser ses salariés à la bonne marche de l’entre
les maintenir au contact de leurs clients.
Un autre exemple peut illustrer la volonté de l’entreprise de décloisonner. Chez CARBONE
LORRAINE la production est assurée par des équipes de taille réduite (15 personnes)
n. On assiste à une réelle remise en cause des chaînes linéaires qui
font place à une organisation par petits groupes de production auxquels on a délégué un
maximum de responsabilités et de pouvoir d’autogestion. D’une logique de poste on passe à
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Les entreprises s’orientent vers d’autres modes d’organisation du travail tel l’empowerment
qui vise à supprimer le niveau
hiérarchique pour obtenir des gains de productivité et diminuer les délais de réactions de
dessous par des expériences
le niveau hiérarchique passant de 10
- 12 il y a
L’exemple d’AIR LIQUIDE est significatif dans l’application des principes de
l’empowerment et de delayering. En effet, ce conglomérat suédois de 200 000 salariés efface
tre échelons de son organigramme; le rôle de chacun est défini par rapport à des
compétences et non plus par rapport à une position hiérarchique. L’organisation horizontale
permet à cette société de responsabiliser ses salariés à la bonne marche de l’entre
prise et de
Un autre exemple peut illustrer la volonté de l’entreprise de décloisonner. Chez CARBONE
LORRAINE la production est assurée par des équipes de taille réduite (15 personnes)
n. On assiste à une réelle remise en cause des chaînes linéaires qui
font place à une organisation par petits groupes de production auxquels on a délégué un
maximum de responsabilités et de pouvoir d’autogestion. D’une logique de poste on passe à

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une logique de compétence. Les sociétés semblent vouloir gagner en productivité par un net
écrasement de la pyramide du pouvoir et par une responsabilisation de la base.
A partir de l’analyse des documents 8 et 9,
1. Définissez le reengineering
2. En vous aidant également du document 10, quels sont les objectifs du reengineering ?
Document 8 L'entreprise "Taco Bell" est une entreprise de restauration rapide, qui allait de plus en
plus mal quand elle décida un processus de Reengineering. En effet, elle s'est rendue compte
qu'elle avait évoluée sans s'interroger sur les besoins réels des clients, et que son organisation
était plus attachée aux procédures qu'aux processus.
L'entreprise décida de faire une étude de marché en interrogeant ses clients. Cela lui permit de
faire de la valeur apportée au consommateur l'élément clé de son offre commerciale. Il y eut une
complète réorganisation de la gestion des ressources humaines et un remodelage de leur
système opérationnel. Les managers ont été évalués aussi sur la satisfaction de leur clientèle. La
réorganisation a entraîné la création de postes de "chefs de marché". Le processus de
préparation des aliments a été changé, ce qui a entraîné un changement de la structure de
gestion et donc du système de rémunération.
Le modèle favorisant la flexibilité, appuyé sur des systèmes d'informations les plus perfectionnés,
a encouragé l'innovation et confère à leurs collaborateurs une grande autonomie dans leur travail.
Le Reengineering entraîne des changements, les changements font naître des idées neuves, et
les idées neuves génèrent la croissance. L'entreprise a vu son chiffre d'affaires et ses profits
augmenter spectaculairement. Elle se préoccupe maintenant plus des besoins du consommateur.
Document 9 L'entreprise "Hallmark", créée depuis 23 ans, est une entreprise qui domine l'industrie
des cartes de vœux. Elle se porte bien quand elle décide de se reconfigurer. Son objectif est de
réduire le temps qui sépare la détection d'un nouveau besoin du marché et l'arrivée de la carte
correspondante sur les présentoirs de ses 11 000 détaillants. Le Président de l'entreprise réuni
ses cadres supérieurs afin de parler de l'écart existant entre le fonctionnement de la société et ses
objectifs, ainsi que leurs processus opérationnels.
La première étape fut de rallier les 22 000 salariés à l'idée du Reengineering alors que l'entreprise
n'était pas en crise. Pour cela, l'entreprise a commencé par renforcer les convictions et les valeurs
essentielles de l'organisation afin de mobiliser les énergies de ses salariés (réunions, articles dans
le journal interne, rencontres individuelles…). Puis l'entreprise a défini ses priorités en choisissant
des objectifs clairs où chaque salarié pouvait participer.
C'est ainsi, par exemple, qu'il y eut plusieurs équipes chargées de traiter une série de "points de
levier". D'autres équipes composées de gens de services de recherche et de l'informatique ont
produit des systèmes d'aide à la décision. Des équipes "intégrées" ont été regroupées, ce qui a
réduit le temps d'attente entre les services. Des terminaux de vente ont été installés dans les
magasins.
L'entreprise a ainsi bâti les moyens organisationnels permettant aux salariés de réagir vite et
efficacement à un changement continu et imprévisible. Elle a mis en évidence le besoin cardinal
et constant de communiquer, le besoin de faire comprendre à tout le monde au sein de
l'organisation les méthodes et les buts du Reengineering. Elle a obtenu l'accord et l'implication
des cadres supérieurs et de ses collaborateurs. Les salariés ont apporté encore plus de valeur
aux consommateurs et trouvent leur travail plus épanouissant.