le leadership

Introduction
I- Généralités sur le leadership
AHistorique et définition
BTraits caractéristiques
II- Les modèles et styles de leadership
ALes modèles de leadership
BLes styles de leadership
III- Le leadership dans la fonction ressource
humaine au sein les organisations
Conclusion
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Introduction
Toute organisation a pour finalité, l’atteinte de ses objectifs qui conduit
inexorablement à sa croissance, qui pour être effective nécessite un bon
management, aussi bien de l’entreprise que de ses employés.
Pour ce faire, les responsables à divers niveaux de ladite organisation, tout
comme les dirigeants auront bien évidement besoin de connaissances dans
différents domaines de gestion dont le management, la comptabilité, le
marketing…etc. Mais ils doivent dorénavant posséder quelque chose de
plus : LE LEADERSHIP.
Qu’est-ce donc le leadership ?
Quels en sont les modèles et styles ?
Et de quelle manière est-il exercer dans la fonction ressource humaine au
sein de l’organisation ?
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I- Généralités sur le leadership
A-
Historique et définition
Le « Leadership » vient de l'anglais « leader », soit le chef, désigné
par ses pairs d'un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe « ship ».
D’une manière générale, il se définit comme : la capacité d'un individu à
mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but
d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui
est
capable
de
guider,
d'influencer
et
d'inspirer.
Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer
un monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur
les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes.
Il est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à
concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles
pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.
Selon les Forces Armées Canadiennes, le leadership se définit
comme étant « l'art d'influencer le comportement humain de la manière
voulue par le chef ». Elles privilégient une forme transformationnelle du
leadership. Et de ce fait, plusieurs types d'entités peuvent fournir ou
présenter un leadership, réel ou potentiel :




une personne qui a une fonction ou autorité, comme un président,
une personne qui a une fonction ou un emploi associé à une expertise,
compétence, ou expérience, comme un leader d'équipe, un capitaine
de bateau, un ingénieur en chef, ou un parent,
un groupe ou une personne qui est pionnier d'une tendance ou d'un
mouvement, comme ceux qui lancent de nouvelles vogues,
un groupe de personnes respectées, appelé "groupe de référence" par
les sociologues comme les commentateurs économiques ou les porteparoles de syndicats.
B- Traits caractéristiques du leader
Plusieurs traits caractérisent le leader, dont :

Capter l’attention de l’entourage :
Le charisme du leader étant important, il doit réussir à attirer les gens et
savoir clairement quels sont ses objectifs et comment il va les atteindre.
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
communiquer l’essentiel de la situation :
Conscient de ses objectifs, le leader doit aussi savoir les exprimer
clairement et partager sa vision de ce qu’il faudrait mettre en place. Les
membres de son équipe, doivent non seulement connaitre comment, mais
aussi pour qui, pourquoi, et quand le projet sera réalisé.
Le leader combine alors faits, concepts, images et leur donne une
signification qui peut être perçue, partagée par différentes personnes et de
ce fait, il doit entretenir la confiance des gens.

Se maitriser :
Le leader à ses propres atouts, les exploite, les maitrise et perçoit tout ce
qui ne va pas comme source d’apprentissage, une leçon à tirer .Il n’a pas
peur des critiques mais au contraire, il met ses expériences à profit pour
améliorer son style de leadership.

Perception et écoute active :
Un bon leader doit constamment décoder son environnement autant
interne qu’externe. Il donne à chaque membre de son équipe la possibilité
de donner ses idées et ses pensées. Il identifie les besoins personnels de
chacun des membres de l’équipe ainsi que les besoins de l’équipe. Il aide
aussi son équipe à se définir et à réaliser les objectifs communs.

Responsabilisation et prise de décision :
Le leader envisage l’avenir facilement et transmet sa vision des choses à
accomplir et les objectifs à atteindre. Il sait comment motiver, orienter et
soutenir les membres de son équipe grâce à son efficacité, même si des
difficultés ou des obstacles surgissent. Etre un bon leader n’est pas
mobiliser des personnes par la contrainte mais de prendre des décisions
qui s’imposent et les concrétiser après avoir consulté son équipe. Plus les
membres de son équipe participeront à la prise de décision, plus ils seront
motivés pour l’atteinte des objectifs et cela permettra aussi de créer un
climat sein, de favoriser un sentiment d’unité et de prendre de meilleures
décisions.

Motivation :
Le leader doit créer une ambiance qui saura répondre aux besoins de son
équipe et il est préférable pour lui, de comprendre ce qui motive les
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membres de son équipe. Ces derniers sentant leurs besoins compris,
développerons alors un sentiment d’appartenance et pour ce faire, le leader
doit créer une ambiance de travail dynamique.

Résolution de conflits :
Le leader joue également un rôle de médiateur dans la résolution des
conflits en ce sens qu’il sait ce qu’il veut, communique efficacement ses
intentions, transmet sa force et son dynamisme aux autres.
II-
Les styles et modèles de leadership
A- Les styles de leadership
Le style de leadership détermine le comportement du gestionnaire, c'est le
reflet de sa personnalité, de sa philosophie et de son expérience
professionnelle. Plusieurs facteurs influencent le style de leadership qu'il
adopte, comme par exemple, comment exercer le pouvoir, la façon dont le
gestionnaire influence son environnement, et la manière dont il délègue son
autorité.
En 1964 Robert Blake et Jane Mouton ont suggéré cinq différents
styles de leadership basés sur l'intérêt que le leader accorde soit à ses
employés, soit à la production. La conduite du leader dépendra donc de son
pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des relations qu'il
entretient avec ces derniers.
Les styles de leadership sont : (grille manegérial de blake et mouton)





Le style autocratique,
Le style paternaliste,
Le style démocratique,
Le style collégial ou politique
Le style nonchalant.
1) Le style autocratique
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Un gestionnaire autocratique commande, prend toutes les décisions
et exige de ses subordonnés qu'ils fassent leur travail exactement comme il
le désire. Ses subordonnés ne participent pas au processus décisionnel ; la
communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Le gestionnaire
autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés, qu’il juge paresseux et
sans ambition. Il manque également de confiance en eux. Il croit devoir
surveiller et contrôler tout ce que font ses subordonnés. Il centralise la
prise de décision et refuse de déléguer son autorité. Bref, il agit en dictateur.
Le style autocratique permet en outre à un gestionnaire de prendre des
décisions rapides. On retrouve ce type de gestion dans les PME plus que
dans les grandes entreprises car les décisions à prendre sont moins vastes;
et peuvent, en théorie, être gérées par une seule personne.
2) Le style paternaliste
Le style paternaliste se caractérise par une attitude bienveillante et
paternelle. Le gestionnaire paternaliste se préoccupe avant tout de la tâche
à réaliser, offre à ses subordonnés un bon salaire, d’excellents avantages
sociaux, de saines relations de travail et tout ce qui est susceptible
d’améliorer leur situation financière. Un gestionnaire paternaliste témoigne
de bienveillance à l’égard de ses subordonnés mais leurs impose une
entière obéissance. Ce type de gestionnaire traite individuellement chacun
de ses subordonnés, et ceux-ci ne négocient pas du tout entre eux. Ce
moyen de gestion satisfait les besoins matériels des employés, mais il a le
désavantage d’opprimer leur liberté.
3) Le style démocratique
Le gestionnaire démocratique incite ses subordonnés à prendre part au
processus décisionnel. Le gestionnaire véritablement démocrate évite
d’imposer ses idées et discute avec ses subordonnés avant de prendre une
décision. Il privilégie une communication bidirectionnelle en :
-
déléguant son autorité à ses subordonnés,
faisant participer ceux-ci à la prise de décision,
laissant les employés libres de faire le travail à leur façon.
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Le gestionnaire démocrate s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la
tâche à accomplir et s’efforce de créer un climat de confiance. Il fait
prévaloir le travail en équipe, favorise le développement personnel de ses
subordonnés et leur apporte une aide morale. Le style démocratique est à
l’origine du leadership altruiste. Celui-ci est basé sur le principe que la
meilleure façon d’encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes est
de s’intéresser à eux. Pour être efficace, le gestionnaire altruiste doit savoir
écouter, adopter une approche participative empathique, offrir aide et
assistance à ses subordonnés, et considérer la personne dans son ensemble.
Certains auteurs ont critiqué cette position et le principe même de style
démocratique, en faisant remarquer notamment qu'un bien privé, tel une
entreprise, n'est par essence pas démocratique, qu'il n'en a d'ailleurs pas
les caractéristiques les plus fondamentales, et que la démocratie n'est en
outre pas un style mais un système, dans lequel le pouvoir appartient, en fin
de compte, à la population. Cette critique tend à montrer que le style
démocratique, qui est une des formes les plus prônées de leadership, est
une appellation abusive qui dissimule la nature coercitive du pouvoir.
4) Le style collégial
Le gestionnaire collégial ressemble en plusieurs points au
gestionnaire démocrate. Ce style de leadership est souvent associé à la
gestion des groupes de spécialistes où tous les membres de l’équipe sont
considérés comme des collègues ou des associés. L’autonomie, la loyauté,
l’amitié et l’esprit d’équipe y occupent la première place. On retrouve ce
style de leadership souvent dans les équipes pilote où l'on compte un
nombre limité de personnes, rendant le style collégial de mener les affaires
possible.
5) Le style nonchalant
Le gestionnaire nonchalant est partisan du laisser-faire. Il est
indifférent au travail à accomplir et à ses subordonnés. Il laisse à ces
derniers le soin de déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon.
Bref, il abdique ses responsabilités. On le considère comme un « anti-
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leader » car il ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Ce
type de gestionnaire croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement
de ses subordonnés du fait des conflits interpersonnels toujours présents. Il
s’efforce d’éviter les situations de conflit ou les problèmes et de donner aux
autres l’impression qu’il travaille avec acharnement.
B-
Les différents modèles de leadership
Il existe différents modèles de leadership, dont 4 catégories générales
présentées dans la littérature :




L'approche par les traits de caractère basé sur les aptitudes innées et
non acquises (succès du leader dépend de ses qualités, sa
personnalité et de ses capacités personnelles)
L'approche par les comportements (les théories X et Y, la théorie de
quatre systèmes, la théorie du continuum des styles de leadership et
la grille de gestion)
L'approche de l'influence du pouvoir (façon participative et directive
d'utiliser son pouvoir)
L'approche situationnelle (la théorie de la contingence, le modèle de
l'intégration successive des buts personnels, le modèle décisionnel de
Vroom et Yetton et le modèle de Hersey et Blanchard)
1) Les théories axées sur les traits de caractère
Ces théories dressent un portrait-robot des leaders : elles supposent qu’ils
ont des points en communs tels que l’intelligence, l’intégrité, la confiance en
soi, une belle apparence, l’esprit d’initiative et un bon jugement. Ces
théories se fondent sur l’hypothèse que les aptitudes en matière de
leadership sont innées et non acquises.
Les lacunes de ces théories.


Elles considèrent exclusivement les traits de caractères et ne
prennent pas en compte le comportement ;
Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de l’individu et de sa
situation particulière, lesquels influent grandement sur la conduite ;
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

Elles tendent à sous-considérer l'aspect non négociable des relations
de travail.
Les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à tous
les leaders.
Retenons des théories axées sur les traits de caractère qu’il n’est pas
essentiel que les gestionnaires d’aujourd’hui aient tous les traits de
caractères énumérés. Le lien entre l’un ou l’autre de ces traits et l’efficacité
du leader n’est pas encore élucidé.
2) Les théories axées sur le comportement
a- Les théories X et Y de Douglas McGregor
Le style de leadership varie selon que les subordonnés sont jugés paresseux
et incapables d’agir si on ne leur dit pas quoi faire ou, au contraire, prêts à
travailler d'arrache-pied et à prendre des initiatives. McGregor a défini deux
ensembles de jugements contraires à cet égard et leurs a donné
respectivement le nom de théorie X et de théorie Y.
- Le gestionnaire embrassant la théorie X a un style de leadership
autocratique parce qu’il croit que ses subordonnés veulent en faire le
moins possible, manquent d’ambition et n’aiment pas leur travail. Il
définit seul les objectifs, exige de ses subordonnés qu’ils les réalisent,
commande et indique aux autres quoi faire et de quelle manière. Il en
résulte que l’autorité est centralisée et que la communication est à
sens unique (descendante).
- Le gestionnaire qui adhère à la théorie Y recourt à une méthode
démocratique parce qu’il croit que les employés qui s’investissent
dans leur travail sont prêts à assumer plus de responsabilités et se
préoccupent de la réussite de l’entreprise. Il adopte un style de
leadership démocratique, faisant participer ses subordonnés à la
prise de décision. La communication va dans tous les sens. Le
gestionnaire délègue son autorité et récompense les efforts. Il écoute
les membres de son équipe, agit comme un entraîneur ou une
personne-ressource et évalue les employés en tenant compte de ce
qu’ils ont accompli, ne s’attardant sur leurs erreurs qu’à des fins
d’apprentissage.
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b- La théorie des quatre systèmes.
Cette théorie est répartie en quatre systèmes élémentaires sur un
continuum.

Le système 1: se fonde sur l'exploitation et autoritarisme ;
Le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de
gestionnaire a peu confiance en ses subordonnés et ne leur permet
pas de prendre part au processus décisionnel. Il a recours à
l'intimidation, à des récompenses et à des punitions pour les amener
à faire leur travail. La communication est à sens unique : verticale.

Le système 2: allie la bienveillance et l'autoritarisme ;
Le leader agit ici de manière paternaliste. Ce type de gestionnaire
donne des ordres et prend toutes les décisions, mais il permet
toutefois à ses subordonnés, dans une certaine mesure, d'exprimer
leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnés peuvent en outre
déterminer eux-mêmes la manière d'exécuter leur travail à condition
qu'ils respectent certaines directives et marches à suivre.

Le système 3: repose sur la consultation ;
Le leader faisant confiance à ses subordonnés, il établit des objectifs
et oriente le travail des membres de son équipe après les avoir
consultés. Ceux-ci peuvent exécuter leurs tâches comme ils
l'entendent. Le leader les assiste et les encourage à lui soumettre
différentes questions et en général, il préfère récompenser que punir.

Le système 4: met l'accent sur la participation ;
Selon Rensis Likert, le créateur de cette théorie, Le gestionnaire et
ses subordonnés prennent les décisions ensemble, car il règne entre
eux une confiance absolue et la communication se fait dans toutes les
directions. Il y a délégation de l'autorité et par conséquent, les
décisions se prennent à tous les échelons.
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c- La théorie du continuum des styles de leadership
La théorie du continuum était originalement créée en 1958 par le théoricien
Robert Tannenbaum qui fut ensuite modifiée par Warren H. Schmidt en
1973. La théorie du continuum pose des éléments qui influencent le style de
leadership d’un gestionnaire dans une situation de management. Selon
Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractéristiques qui influencent le style
de leadership: les caractéristiques du gestionnaire, les caractéristiques des
subordonnés et la situation du cas.
Les caractéristiques du gestionnaire



Les valeurs d’un gestionnaire
La confiance qu’ils ont pour leurs subordonnés (similaire à la théorie
X et Y de Douglas McGregor )
Leur estime de soi au sujet de prendre des décisions
Les caractéristiques des subordonnés





Autonomie au travail
Intérêts au sujet
Compréhension du cas
Connaissance sur le champ
Le leadership dans la prise de décisions
La situation du cas




La nature du problème
Période de temps donné
Efficacité du groupe
Le type d’organisation
Objectifs de la Théorie du Continuum
Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit
l'étudier à long terme afin d'évaluer les forces et faiblesses pour agir en
conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des
objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir.
Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont:
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
Augmenter le niveau de motivation des employés
Améliorer la qualité des décisions gestionnaires
Développer le travail d'équipe et la prise de décisions

Promouvoir le développement individuel de chaque employé


3- L'approche de l'influence du pouvoir :
Il existe différents types de pouvoir mais chacun des ces différents
pouvoirs ont une influence différente de celle des autres pouvoirs. On
s'intéresse alors à la façon dont les leaders utilisent ces pouvoirs. Les deux
façons d'utiliser les pouvoirs les plus reconnues sont: la façon directive et la
façon participative.
a- La façon plus directive
Elle consiste à prendre l’avantage de ses pouvoirs liés à la fonction telle que
les pouvoirs légitimes de la récompense et coercitive afin de contrôler le
comportement et la qualité du travail de ses subordonnés. Cette façon
d'utiliser ses pouvoirs est à la base du leadership transactionnel où les
subordonnés sont punis pour leurs erreurs et reçoivent des récompenses
seulement si leur performance est au dessus des demandes du leader. Cette
façon rapporte des résultats rapides mais seulement à court terme.
b- La façon participative
Elle consiste à mettre en application ses pouvoirs personnels tels que le
pouvoir lié à la compétence et le pouvoir charismatique, combinée avec une
utilisation favorable de ses pouvoirs lié à la fonction. Cette façon d'utiliser
ses pouvoir est le fondement du leadership transformationnel, où le leader
utilise son charisme pour prêcher par exemple et stimule ses subordonnés
en leurs déléguant des tâches tout en traitant ses subordonnés de façon
individuelle et respectueuse. La façon participative d'utiliser ses pouvoirs
produit des résultats positifs à long terme, stimule fortement la production
et encourage l'innovation.
4- L'approche situationnelle
a- Le modèle de Hersey et Blanchard
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Le modèle de Hersey et Blanchard propose le concept de maturité des
subordonnés. Selon ces deux théoriciens, la maturité se divise en deux
catégories distinctes, soit la connaissance ainsi que la motivation. Ce
concept se base principalement sur l'influence de la variation du degré de
maturité des employés sur les différents styles de leadership; M1, M2, M3 et
M4.




M1 représente le niveau le plus faible de maturité chez les employés
qui combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un faible taux de
motivation.
M2 représente le niveau faible-moyen de maturité chez les employés
qui combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un taux élevé de
motivation.
M3 représente le niveau moyen de maturité chez les employés qui
combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un faible taux de
motivation.
M4 représente le niveau élevé de maturité chez les employés qui
combine un taux élevé de connaissances ainsi qu’un taux élevé de
motivation.
b- La théorie du leadership transformationnel
Le dirigeant qui privilégie le leadership transformationnel va apporter une
nouvelle façon de regarder l'organisation, plus précisément une vision de ce
qu'elle pourrait et devrait être. Il se concentre sur le futur de l'entreprise et
les changements nécessaires pour améliorer celle-ci. Les employés
travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer à l'atteinte de cette
nouvelle vision. De plus, ils auront tendance à se concentrer davantage sur
leurs tâches plutôt que sur leurs intérêts personnels.
Qualités déterminantes d'un leader transformationnel
Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders: The Strategies
for Taking Charges, il y a quatre qualités principales qu'on retrouve chez un
leader transformationnel :
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



Élaborer une vision séduisante : Le dirigeant a une vision unique
de l'avenir de l'organisation qui encourage les subordonnés à
travailler davantage pour réaliser cette vision.
Faire partager sa vision aux autres : D'excellentes aptitudes en
communication et le pouvoir de rallier les employés à sa cause
distinguent le leader transformationnel des autres dirigeants.
Susciter la confiance : La confiance est un élément important dans la
relation d'un dirigeant avec ses subordonnées. En se montrant fiable,
le dirigeant aide à entretenir une relation honnête entre lui et ses
employés.
Se réaliser en ayant confiance en soi : Le dirigeant connaît bien ses
aptitudes et points forts, mais a une aussi bonne compréhension de
ses faiblesses et de ce qu'il doit faire pour continuellement
s'améliorer.
III-
Le leadership dans la
Ressources Humaines au sein des Organisations
fonction
A- Leadership individuel ou de groupe
Le leadership peut venir d'un individu, d'un groupe de personnes ou même
de caractéristiques désincarnées si ce n'est mystique, d'une figure célèbre
(à comparer à un héros). Cependant, il existe d'autres usages du mot
leadership sans qu'il y ait un leadership actif, mais auquel des suiveurs
montrent un grand respect (souvent issu de la tradition) (à comparer au
titre de politesse révérend).
Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou du prestige. À côté
du prestige, rôle accordé quelquefois aux leaders d'opinion, l'usage du
terme leadership peut être utilisé pour caractériser l'influence entre
compétiteurs, par exemple au sein d'une entreprise ou sur un marché
économique ou technique, sans qu'il y ait permanence du leadership. Il peut
y avoir un leadership situationnel ou occasionnel. Ainsi on peut apporter
une distinction importante entre être dans le commandement et le
processus de leadership. Le leadership implique une relation de pouvoir,
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celui de diriger les autres à un moment donné ou dans des circonstances
précises.
B- Le leadership en gestion
Le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spécialement avec la
mondialisation et la décentralisation du pouvoir décisionnel des cadres
dans les moyennes et grandes entreprises. Ce mécanisme de mondialisation
fait en sorte que la capacité de mener une entreprise sans avoir en main le
pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction
serait presque impossible. Steve Jobs est un très bon exemple de leader
dans son domaine et il est capable de déléguer ce leadership aux autres.
L’efficacité de la méthode utilisée par le leader dans une situation
particulière peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en
commun avec la beauté qu’on le reconnaît sans peine, mais qu’on peut
difficilement le définir. Certains définissent le leadership comme la fonction
consistant à orienter et à influencer les autres et à les amener à réaliser des
objectifs ambitieux. Pour d’autres, le leader est un entraîneur qui forme des
individus en vue de se faire aider d’eux dans l'exécution de ses tâches.
1. Le leadership ou l'exercice du pouvoir et de l'influence
Afin d'assumer son rôle, le gestionnaire doit être capable d'amener les
individus placés sous son autorité à réaliser leurs objectifs en utilisant son
pouvoir et son influence. Une infime partie de l'œuvre de Max Weber dans
son étude sur les rapports entre l'éthique protestante (particulièrement le
puritanisme post calviniste et son affirmation que la réussite matérielle
individuelle est un signe de prédestination et de la grâce divine) et l'esprit
du capitalisme qui s'est développé et épanouit à partir de l'Europe du Nord,
entre les XVIIe et XIXe siècles. Pour compléter son tableau des catégories
déterminant et expliquant les phénomènes sociaux, Weber élabore, à côté
des types idéaux d'organisation, des modèles conceptuels des "activités
sociales", et des "éthiques" et de "domination". Nous nous consacrerons ici
sur la domination.
D'après Max Weber, il existe trois types de dominations: la domination
traditionnelle, la domination légale et la domination charismatique.
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


La domination traditionnelle: le pouvoir est légitimé par le fait que
ce sont les coutumes établies et acceptées, la tradition, qui désignent
les personnes en position de domination.
La domination légale: le pouvoir en place est légitimé par la force de
la loi, la règlementation rationnellement établie.
;;vLa domination charismatique: le pouvoir tient sa légitimité du
rayonnement émanant de la personne elle-même, du dévouement
qu'elle suscite grâce à sa valeur, ses dons et ses qualités
exceptionnelles.
2. Les formes de pouvoir
Le pouvoir se définit comme la capacité d'influencer le comportement d'un
individu ou d'un groupe. Il y a cinq formes de pouvoir que l'on peut répartir
en deux catégories: le pouvoir dû à la fonction et le pouvoir personnel.
Ainsi, le pouvoir légitime, le pouvoir de la récompense et le pouvoir
coercitif sont attachés à la fonction occupée par le gestionnaire au sein
d'une organisation, tandis que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir
charismatique sont des formes de pouvoir personnel.
a- Les pouvoirs dus à la fonction



Le pouvoir légitime : est la capacité d’une autorité rattachée à un
poste à d'imposer des règles aux individus. Son étendue varie
généralement selon les fonctions occupées et reflète le niveau
d’autorité déléguée.
Le pouvoir de la récompense: est la capacité de donner un bien
matériel ou moral à un individu pour l’encourager à persévérer dans
sa conduite. Pour que ce pouvoir soit efficace, le subordonné doit
reconnaître que son supérieur a le droit de l’exercer. Notons que le
pouvoir de la récompense peut accroître le pouvoir légitime.
Le pouvoir coercitif: se définit comme la capacité de contraindre un
individu à adopter une conduite donnée. Contraire à l’éthique, le
pouvoir coercitif agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de la
récompense demeure le meilleur moyen d’inciter quelqu’un à bien
faire son travail.
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b. Les pouvoirs personnels


Le pouvoir lié à la compétence: est la capacité d’influencer la
conduite d’autrui. Il provient de ses connaissances et de son
expérience et dépend du crédit dont dispose la personne.
Le pouvoir charismatique: est lié à la capacité d’exercer un
ascendant sur les autres du fait de sa forte personnalité ou du
prestige dont on jouit. Ce type de pouvoir est l’apanage des leaders
possédant une haute structure morale et une solide réputation.
c. L’exercice de l'influence
Exercer une influence, c'est accomplir des actes ou adopter des attitudes
qui orientent soit directement, soit indirectement la conduite des autres
dans une direction donnée. Pour amener quelqu'un à agir d'une certaine
manière, le leader doit faire preuve de tact et d'adresse.
3. La capacité de communiquer et la rhétorique du leadership
La capacité de communiquer est sans contredit l’une des qualités
essentielles d'un bon leader. Une personne ne peut exercer une influence
que si elle est capable de communiquer avec les autres et certains affirment
d’ailleurs que la communication est au centre même de la gestion. Une
bonne communication suppose que l’on exprime ses idées (vision, mission,
valeurs et objectifs) de manière claire et ordonnée. Pour que les buts
communs puissent se réaliser, le leader doit d’abord partager ses
connaissances et son expérience. Ceux qui savent communiquer s’attirent le
respect des autres et parviennent à les influencer. La communication est un
puissant outil de gestion qu’il faut sans cesse améliorer. Plus récemment les
études de rhétorique ont développé un modèle de leadership basé sur les
technologies d'argumentation (dans les travaux de l'américain Robert
HARIMAN et du franco-sud-africain Philippe-Joseph SALAZAR).
C- La différence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire
non-leader
Un gestionnaire non-leader est un gestionnaire qui se borne à appliquer les
règles et à tracer aux autres leur ligne de conduite. Il peut être chef de
section, directeur de service ou vice-président. Il s’intéresse principalement
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aux systèmes et aux marches à suivre, aime la stabilité et se conforme aux
codes établis. Un gestionnaire leader a la capacité d’influencer le
comportement des autres, sait inspirer confiance, veille aux intérêts des
membres de son groupe, renouvelle les méthodes de travail, pose les
bonnes questions et prend des initiatives constructives. Il s’intéresse aux
résultats et amène ses subordonnés à accomplir leurs tâches en se servant
de son influence personnelle et de son pouvoir de persuasion. Il parvient à
ses fins en se procurant le concours des autres.
Pierre G. Bergeron, dans son œuvre "La gestion dynamique" soutient que le
leadership efficace se manifeste à travers un système de récompenses et/ou
de punitions, ensuite la vérification et le contrôle attentif cèdent leurs place
à l’innovation, à l’initiative individuelle et à l’ardeur de défendre ses
convictions. Il n'est pas aisé d'être un leader reconnu et respecté par ses
pairs. Les défis du leader contemporain sont complexes et variés, les
dirigeants font face à des réalités et à des incertitudes insoupçonnées qui
forcent leurs organisations à s'adapter à de nouvelles modalités. Dans ce
contexte, le leader doit posséder des capacités dans le domaine technique et
dans le domaine des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilité à
conceptualiser et à communiquer. De plus, il doit posséder les qualités
suivantes:







la perspicacité;
la créativité;
la sensibilité;
être visionnaire;
la souplesse (s'adapter);
la concentration (se focaliser sur un objectif à la fois);
et enfin de la patience.
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Conclusion
De tout ce qui précède, nous retenons qu’il est de nos jours, impossibles
pour un chef d’entreprise de conduire à bien son entreprise sans posséder
un bon leadership. En effet la notion de leadership bien qu’elle ne soit plus
très jeune reste encore assez complexe dans son application et il revient
c’est au dirigeant de s’y adapter afin d’en tirer le meilleur profit car comme
le disait CONFICIUS : « la seule chose stable au monde c’est le changement. »
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