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Séminaire MMISS
15 novembre 2004
De l’animation des groupes
à l’animation d’équipe
Prof. I. Pelc - CHU Brugmann - U.L.B.
I. Pelc – MMISS - 2004
Organisez avec l’esprit de géométrie,
dirigez avec l’esprit de finesse.
L’esprit de géométrie s’apprend d’un autre
et en classe ; l’esprit de finesse s’apprend de
soi et dans la cour de récréation.
in : François Proust, Maximes à l’usage des dirigés et de
leurs dirigeants. Rivages, Paris, 2001
Le médecin « 5 étoiles »
Futur système de santé
Futur médecin
Qualité des soins (revisitée)
Garant de soins de qualité
Mode de vie saine des usagers
Communicateur
Usage approprié des technologies
Décideur averti
Santé des populations
Partenaire en santé publique
Nouveaux modes de pratique
Gestionnaire
Le futur médecin – Ch. Boelen
in Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècle
I. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998
I. Pelc – MMISS - 2004
GESMESPART
Estime
Gestion
Participation
Motivation
I. Pelc – MMISS - 2004
Les cinq domaines de vie
Social
Personnel
Conjugal
Familial
Professionnel
I. Pelc – MMISS - 2004
Motivé à ...
Performance
Appartenance
à un groupe
Faire valoir
Sécurité
I. Pelc – MMISS - 2004
Les différents rôles du responsable
Ce qu’il fait
Les questions
qu’il (se) pose
Méta-leader
Fait émerger des leaders
Vers où allons nous ensemble ?
Comment pouvons-nous grandir?
Leader
Travaille sur les finalités, le
projet, le sens, les valeurs,
développe la vision
Pose le cadre de référence
Pourquoi faisons-nous ce que
nous faisons ?
Où allons-nous ?
Manager
Travaille sur les méthodes, les
processus, sur l’optimisation des
moyens dans un cadre donné
Comment faire ce que nous
avons à faire ?
Expert spécialiste
Apporte le contenu, l’expertise,
le savoir et savoir-faire
Que faire ?
I. Pelc – MMISS - 2004
Comparaison des pratiques (1)
Le manager
Le leader
Sa position
Gestion de dossiers / d’un
contexte d’ensemble
Entraînement à l’action /
motivation au changement /
susciter d’autres leaderships
Ses orientations
Tournées vers l’existant, le
présent ou vers l’avenir proche
S’interroge sur comment faire
ou comment parvenir à un
objectif
Plus gestionnaire que
stratégique
Vision partielle
Appréhende un environnement
proche
Plutôt réaliste
Remet en cause l’existant,
orienté vers l’avenir
S’interroge sur « quoi faire » et
dans quel objectif
Plus stratégique et visionnaire
Vision globale
Appréhende une population
d’ensemble
Forcément positif
Changement par rapport à
l’existant
I. Pelc – MMISS - 2004
Comparaison des pratiques (2)
Le manager
Ce qu’il est
N’a pas forcément du charisme
Plutôt rationnel
Fait preuve ou non de
conviction
Est plus ou moins en accord
profond avec ce qu’il exprime
Se considère comme plus ou
moins responsable
Le leader
Du charisme
Plutôt intuitif
Fait preuve de conviction et
de passion
Est en accord profond avec
ce qu’il exprime
Assume pleinement sa
responsabilité
Ce qu’il fait
Délègue
Agit selon le plan et les buts
de l’entreprise
Pilote, suit et fait confiance
Réalise
Inspire
Agit selon la vision et crée
ses propres buts, créateurs de
sens
Fait confiance
Décide
I. Pelc – MISS - 2004
Leadership : différentes attitudes
Instruire
Ecouter
Guider
Définition
Donner des
informations ou des
conseils
Comprendre l’expérience
de l’autre
Encourager la personne à
définir ses objectifs et à
trouver des moyens pour les
atteindre
Attitudes
associées
Diriger, informer,
éduquer, dire et
utiliser son expertise
Recueillir des
informations, assurer un
suivi, faire émerger le
discours de l’autre, faire
preuve d’empathie
« coaching », négocier,
mobiliser, motiver
Domaine
d’application
Lorsqu’on veut
transmettre des
informations, en
espérant que l’autre
veuille les recevoir
Lorsque l’on veut
comprendre ce que l’autre
ressent ou vit
Lorsque la personne est face
à un changement, devant
prendre des décisions et agir
en conséquence
Exemple
Un enfant se
précipite sur la rue
Un enfant semble très
effrayé
Un enfant apprend à rouler à
vélo
I. Pelc – MMISS - 2004
L’équipe : définition.
Une équipe constitue un certain type de groupe.
L’interdépendance des membres repose alors sur la
réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré
plus ou moins élevé de collaboration entre les
participants.
Une équipe peut ainsi être définie comme :
« un ensemble d’individus interdépendants dans leurs
tâches et qui partagent la responsabilité de leurs
résultats » (adapté de Cohen & Bailey, 1977).
I. Pelc – MMISS - 2004
Différents types d’équipe
Types
d’équipe
Définition
Composition
et taille
Organisation
Équipe de
travail
Groupe permanent de
travail responsable de la
production de biens ou de
services.
Ex. : équipe de
production, d’auditeurs,
de vendeurs.
Taille variant de 5 à 50
salariés en général.
Composition stable,
bien définie et
permanente.
Sous la direction d’un
responsable
(chef d’équipe).
Dans les équipes
autonomes, délégation de
cette responsabilité à
l’équipe.
Équipe
parallèle ou
consultative
Groupe permanent ou
temporaire responsable
de la résolution d’un
problème ou
d’amélioration.
Ex. : cercles de qualité,
équipe responsable de
l’amélioration des
changements d’outils.
Taille variable.
Composée de personnes
occupant des postes ou
travaillant des
disciplines différents.
Travaille en général à des
intervalles réguliers ou sur
de courtes périodes.
Pouvoir limité à des
propositions
d’amélioration aux
personnes responsables.
I. Pelc – MMISS - 2004
Différents types d’équipe (suite)
Types
d’équipe
Définition
Composition et Organisation
taille
Équipe
projet
Groupe temporaire ayant la
charge de l’élaboration et la
réalisation d’un projet
particulier. Ex. : projet
d’élaboration d’un nouveau
produit, d’un nouveau système
d’information, d’une nouvelle
usine.
Taille variable.
Composée de personnes
appartenant à des fonctions
et disciplines différentes.
Ex.: membres du marketing,
de la production, de la
qualité, de la R & D, dans
les équipes de
développement de nouveaux
produits.
Travaille à plein temps
sur le projet pendant
sa réalisation, de
manière autonome,
sous la direction d’un
responsable
appartenant à l’équipe.
Équipe
managériale
Groupe permanent ayant en
charge de coordonner et guider
les sous-unités ou départements
sous sa responsabilité, et dont la
performance globale lui
incombe. Ex. : équipe de
direction, équipe ayant en
charge la direction d’une unité.
Taille plus réduite.
Composée des managers
responsables de chaque
sous-unité (R & D,
marketing, production,
finance) et de l’unité
considérée (responsable
d’une division ou de
l’entreprise par exemple).
Se réunit à intervalles
réguliers (une fois par
semaine ou deux fois
par mois pour la
plupart).
Autonome, sous la
direction du
responsable.
I. Pelc – MMISS - 2004
Les groupes sont des systèmes vivants
Étapes
Processus
Orientation /
Formation
Les membres cherchent à se connaître, échangent des informations
sur eux-mêmes et leurs objectifs, acceptent les leaders émergeants
et les points d’accord du groupe.
Conflit
Des désaccords se font jour sur les procédures, comportements,
attitudes à adopter, les rôles de chacun, les objectifs à atteindre, les
leaders éventuels.
I. Pelc – MMISS - 2004
Les groupes sont des systèmes vivants (suite)
Étapes
Processus
Structuration /
Émergence des
normes
Si les membres sont capables de résoudre leurs divergences, le
groupe devient plus organisé, plus stable et cohésif : les normes se
stabilisent, les rôles de chacun sont clarifiés, un sentiment
d’appartenance se développe. Les conflits émergeants sont plus
aisément résolus.
Réalisation
Les membres s’orientent sur la tâche, insistent sur la performance et
la production. Ils coopèrent activement, résolvent les problèmes qui
se posent et décident collectivement.
Dissolution
Le groupe se dissout de manière planifiée (fin de tâche) ou
spontanée lorsqu’un problème inattendu survient et rend impossible
la poursuite de la collaboration. Cette phase est marquée par une
réduction progressive de l’interdépendance et de l’engagement des
membres.
I. Pelc – MMISS - 2004
Qu’est-ce que l’obéissance ?
On dit qu’il y a obéissance quand un individu modifie
son comportement afin de se soumettre aux ordres
d’une autorité légitime. L’obéissance et son prérequis,
l’existence d’une autorité légitime, ont été définis grâce
aux nombreuses recherches menées par Stanley
Milgram (1974).
Le problème central qui intéresse Milgram est le
suivant : que fait une personne lorsqu’elle reçoit un
ordre impliquant un acte que la morale et sa conscience
réprouvent ? Dans quelles conditions obéit-elle ?
I. Pelc – MMISS - 2004
Grille de leadership de Blake et MacCanse (1991)
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Intérêt pour les gens
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Management social :
Forte attention aux besoins des
individus et aux relations conduit
à une bonne ambiance de travail et
à un rythme de travail satisfaisant
6
Management compromis :
C’est en équilibrant les nécessités du
travail et du moral des salariés qu’on
atteint une bonne performance
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2
Management intégrateur :
Le travail ne peut être accompli
qu’en impliquant les gens ;
l’interdépendance au travers d’un
objectif commun crée la confiance
et le respect
Management laisser-faire :
Un minimum d’effort pour faire
faire le travail suffit à soutenir
l’organisation
Management autocrate :
C’est en faisant en sorte que les
éléments humains interfèrent au
minimum que l’on peut atteindre
l’efficacité dans l’organisation
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1
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Intérêt pour la production
I. Pelc – MMISS - 2004
En résumé…..
Ecouter avec une compréhension empathique
Evoquer les intérêts et motivations de la personne
Réduire les résistances
Soutenir l’espoir et l’optimisme
I. Pelc – MMISS - 2004
Les leaders sous tous les angles
« Si tu avances, tu es mort !
Si tu recules tu es mort !
Si tu ne bouges pas, tu es mort !
Alors pourquoi tu n’avances pas ? »
proverbe zoulou
I. Pelc – MMISS - 2004
Un bon leader
Quelqu’un qui se comprend bien…
…et que les autres comprennent bien
I. Pelc – MMISS - 2004
Bonne et mauvaise manière de
conduire quelqu’un
Offrir un appui stable
Tirer et forcer l’autre à suivre
I. Pelc – MMISS - 2004