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MMISS – juillet 2007 Leadership et hiérarchie dans les hôpitaux Prof. I. Pelc Le médecin « 5 étoiles » Futur système de santé Futur médecin Qualité des soins (revisitée) Garant de soins de qualité Mode de vie saine des usagers Communicateur Usage approprié des technologies Décideur averti Santé des populations Partenaire en santé publique Nouveaux modes de pratique Gestionnaire Le futur médecin – Ch. Boelen in Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècle I. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998 I. Pelc – MMISS - 2007 Le médecin praticien « 5 étoiles » Pouvoir évaluer et améliorer la qualité des soins dans la perspective d’un état de santé global intégrant les aspects de prévention, de traitement et de réhabilitation Faire un usage optimal des nouvelles technologies dans le cadre d’une réactualisation des connaissances et de la prise en compte des aspects éthiques, socio-économiques… Promouvoir des « styles de vie » sains par l’éducation aux comportements de santé, à la communication adéquate, à la protection de soi-même et des autres contre des agents ou des situations nuisibles Mettre en synergie les besoins de la médecine individuelle et de la santé communautaire Travailler en équipe avec les autres professionnels de la santé et les autres intervenants sociétaux Le futur médecin – Ch. Boelen, in : Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècle I. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998 I. Pelc – MMISS - 2007 L’équipe : définition. Une équipe constitue un certain type de groupe. L’interdépendance des membres repose alors sur la réalisation d’un objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants. Une équipe peut ainsi être définie comme : « un ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats » (adapté de Cohen & Bailey, 1977). I. Pelc – MMISS - 2007 Différents types d’équipe Types d’équipe Définition Composition et taille Organisation Équipe de travail Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services. Ex. : équipe de production, d’auditeurs, de vendeurs. Taille variant de 5 à 50 salariés en général. Composition stable, bien définie et permanente. Sous la direction d’un responsable (chef d’équipe). Dans les équipes autonomes, délégation de cette responsabilité à l’équipe. Équipe parallèle ou consultative Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution d’un problème ou d’amélioration. Ex. : cercles de qualité, équipe responsable de l’amélioration des changements d’outils. Taille variable. Composée de personnes occupant des postes ou travaillant des disciplines différents. Travaille en général à des intervalles réguliers ou sur de courtes périodes. Pouvoir limité à des propositions d’amélioration aux personnes responsables. I. Pelc – MMISS - 2007 Différents types d’équipe (suite) Types d’équipe Définition Composition et Organisation taille Équipe projet Groupe temporaire ayant la charge de l’élaboration et la réalisation d’un projet particulier. Ex. : projet d’élaboration d’un nouveau produit, d’un nouveau système d’information, d’une nouvelle usine. Taille variable. Composée de personnes appartenant à des fonctions et disciplines différentes. Ex.: membres du marketing, de la production, de la qualité, de la R & D, dans les équipes de développement de nouveaux produits. Travaille à plein temps sur le projet pendant sa réalisation, de manière autonome, sous la direction d’un responsable appartenant à l’équipe. Équipe managériale Groupe permanent ayant en charge de coordonner et guider les sous-unités ou départements sous sa responsabilité, et dont la performance globale lui incombe. Ex. : équipe de direction, équipe ayant en charge la direction d’une unité. Taille plus réduite. Composée des managers responsables de chaque sous-unité (R & D, marketing, production, finance) et de l’unité considérée (responsable d’une division ou de l’entreprise par exemple). Se réunit à intervalles réguliers (une fois par semaine ou deux fois par mois pour la plupart). Autonome, sous la direction du responsable. I. Pelc – MMISS - 2007 Les groupes sont des systèmes vivants Étapes Processus Orientation / Formation Les membres cherchent à se connaître, échangent des informations sur eux-mêmes et leurs objectifs, acceptent les leaders émergeants et les points d’accord du groupe. Conflit Des désaccords se font jour sur les procédures, comportements, attitudes à adopter, les rôles de chacun, les objectifs à atteindre, les leaders éventuels. I. Pelc – MMISS - 2007 Les groupes sont des systèmes vivants (suite) Étapes Processus Structuration / Émergence des normes Si les membres sont capables de résoudre leurs divergences, le groupe devient plus organisé, plus stable et cohésif : les normes se stabilisent, les rôles de chacun sont clarifiés, un sentiment d’appartenance se développe. Les conflits émergeants sont plus aisément résolus. Réalisation Les membres s’orientent sur la tâche, insistent sur la performance et la production. Ils coopèrent activement, résolvent les problèmes qui se posent et décident collectivement. Dissolution Le groupe se dissout de manière planifiée (fin de tâche) ou spontanée lorsqu’un problème inattendu survient et rend impossible la poursuite de la collaboration. Cette phase est marquée par une réduction progressive de l’interdépendance et de l’engagement des membres. I. Pelc – MMISS - 2007 GESMESPART Estime Gestion Participation Motivation I. Pelc – MMISS - 2007 Motivé à ... Performance Appartenance à un groupe Faire valoir Sécurité I. Pelc – MMISS - 2007 Les cinq domaines de vie Social Personnel Conjugal Familial Professionnel I. Pelc – MMISS - 2007 Pyramide des besoins de Maslow Besoins d’accomplissement Besoins d’estime Besoins sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques I. Pelc – MMISS - 2007 Avec le néolithique, l’homme s’est mis à l’abri du froid et de la faim, il a conquis le loisir de penser… Claude Lévi-Strauss Pyramide des besoins de Maslow Loisir de… Besoins d’accomplissement …penser …se penser Besoins d’estime Besoins sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques I. Pelc – MMISS - 2007 Nous ne pouvons plus choisir nos problèmes, ils nous choisissent l’un après l’autre, acceptons d’être choisis. L’homme révolté Albert Camus. I. Pelc – MMISS - 2007 Les différents rôles du responsable Ce qu’il fait Les questions qu’il (se) pose Méta-leader Fait émerger des leaders Vers où allons nous ensemble ? Comment pouvons-nous grandir? Leader Travaille sur les finalités, le projet, le sens, les valeurs, développe la vision Pose le cadre de référence Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Où allons-nous ? Manager Travaille sur les méthodes, les processus, sur l’optimisation des moyens dans un cadre donné Comment faire ce que nous avons à faire ? Expert spécialiste Apporte le contenu, l’expertise, le savoir et savoir-faire Que faire ? I. Pelc – MMISS - 2007 Comparaison des pratiques (1) Manager Leader Position Gestion de dossiers / d’un contexte d’ensemble Entraînement à l’action / motivation au changement / susciter d’autres leaderships Orientations Tournées vers l’existant, le présent ou vers l’avenir proche S’interroge sur comment faire ou comment parvenir à un objectif Plus gestionnaire que stratégique Vision partielle Appréhende un environnement proche Plutôt réaliste Remet en cause l’existant, orienté vers l’avenir S’interroge sur « quoi faire » et dans quel objectif Plus stratégique et visionnaire Vision globale Appréhende une population d’ensemble Forcément positif Changement par rapport à l’existant I. Pelc – MMISS - 2007 Comparaison des pratiques (2) Le manager Le leader Ce qu’il est N’a pas forcément du charisme Plutôt rationnel Fait preuve ou non de conviction Est plus ou moins en accord profond avec ce qu’il exprime Se considère comme plus ou moins responsable Du charisme Plutôt intuitif Fait preuve de conviction et de passion Est en accord profond avec ce qu’il exprime Assume pleinement sa responsabilité Ce qu’il fait Délègue Agit selon le plan et les buts de l’entreprise Inspire Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateurs de sens Fait confiance Décide Pilote, suit et fait confiance Réalise I. Pelc – MMISS - 2007 Leadership : différentes attitudes Instruire Ecouter Guider Définition Donner des informations ou des conseils Comprendre l’expérience de l’autre Encourager la personne à définir ses objectifs et à trouver des moyens pour les atteindre Attitudes associées Diriger, informer, éduquer, dire et utiliser son expertise Recueillir des « coaching », négocier, informations, assurer mobiliser, motiver un suivi, faire émerger le discours de l’autre, faire preuve d’empathie Domaine d’application Lorsqu’on veut transmettre des informations, en espérant que l’autre veuille les recevoir Lorsque l’on veut comprendre ce que l’autre ressent ou vit Lorsque la personne est face à un changement, devant prendre des décisions et agir en conséquence I. Pelc – MMISS - 2007 Grille de leadership de Blake et MacCanse (1991) 9 Intérêt pour les gens 8 7 Management social : Forte attention aux besoins des individus et aux relations conduit à une bonne ambiance de travail et à un rythme de travail satisfaisant 6 Management compromis : C’est en équilibrant les nécessités du travail et du moral des salariés qu’on atteint une bonne performance 5 4 3 2 Management intégrateur : Le travail ne peut être accompli qu’en impliquant les gens ; l’interdépendance au travers d’un objectif commun crée la confiance et le respect Management autocrate : C’est en faisant en sorte que les éléments humains interfèrent au minimum que l’on peut atteindre l’efficacité dans l’organisation Management laisser-faire : Un minimum d’effort pour faire faire le travail suffit à soutenir l’organisation 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intérêt pour la production I. Pelc – MMISS - 2007 Un bon leader Quelqu’un qui se comprend bien… …et que les autres comprennent bien I. Pelc – MMISS - 2007 Les leaders sous tous les angles « Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort ! Alors pourquoi tu n’avances pas ? » proverbe zoulou I. Pelc – MMISS - 2007 Les cycles de vie à l’âge adulte I. Pelc – MMISS - 2007 Les étapes du développement de l’entreprise 5 Innovation 4 Quête 3 Organisation 2 Tribu 1 Survie I. Pelc – MMISS - 2007 un nœud ? un lien ? I. Pelc – MMISS - 2007 • pour délier des nœuds • nouons des liens I. Pelc – MMISS - 2007 Certaines personnes voient les choses telles qu’elles sont et demandent pourquoi… D’autres, les narcissiques ( les leader* ) voient les choses qui n’existent pas – ou pas encore – et demandent pourquoi pas ? * I. Pelc Maccoby Cité in « Tensions narcissiques chez les dirigeants » René Delamaire I. Pelc – MMISS - 2007 Manager Leader Fait en sorte que… le REEL ne devienne pas un CAUCHEMAR le REVE devienne REALITE I. Pelc – MMISS - 2007 Mauvaise manière de conduire quelqu’un Tirer et forcer l’autre à suivre La parabole des aveugles Pierre Breughel l’ancien I. Pelc – MMISS - 2007 Bonne manière de conduire quelqu’un Offrir un appui stable La parabole des aveugles Pierre Breughel l’ancien I. Pelc – MMISS - 2007 • L’univers en expansion génère de l’énergie… mais aussi une dilution de l’énergie • Vide quantique : le plus bas niveau de l’énergie peut créer de la matière par un apport infime d’énergie… …donc au départ d’un frémissement par exemple ! In : Relations d’incertitudes, Elisa Brune et Edgar Gunzig, ed. Ramsay, 2004. I. Pelc – MMISS - 2007 Bootstrap tu te soulèveras toi-même I. Pelc – MMISS - 2007 La fonction de direction Diriger : - performance - satisfaction satisfaction performance I. Pelc – MMISS - 2007
