Structure organisationnelle Processus organisationnels clés Sept

1
Structure organisationnelle
Catherine VOYNNET FOURBOUL
1
-
DÉFINITION
2
Processus organisationnels clés
•
Différenciation
–
division du travail dans une
organisation
•
Intégration
–
coordination des différentes parties
d’une organisation
3
Sept dimensions structurelles
•
Formalisation
•
Spécialisation
•
Standardisation
•
Hiérarchie de
l’autorité
•
Complexité
•
Centralisation
•
Professionnalisation
4
Métaphores et images
•
Machine
•
Organisme vivant
•
Cerveau
•
Culture
•
Système politique
•
Prison psychique
•
Flux et transformation
•
Instrument de
domination
Morgan G. (1986) Images de l’organisation
5
Les bases du regroupement des
personnes dans la structure
•
Rôles des salariés
•
Nœuds de communication et coordination et
modèle d’interactions
•
Eventail de temps discrétionnaire
6

2
2
-
MODÉLISATION DE
MINTZBERG
7
Rôles des salariés (Mintzberg)
•
Centre Opérationnel
•
sommet stratégique
•
ligne hiérarchique
•
Techno
-
structure
•
Personnel de support
•
Idéologie
8
9
Structure par
coordination
(Mintzberg)
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1 2
A
B
C
1 2
D
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B
C
1 2
D
A
B
C
1 2
D
A
B
C
1 2
l'ajustement
mutuel
supervision directe
standardisation des
qualifications
standardisation
des résultats
standardisation
des procédés
10
Structure par coordination
(Mintzberg)
•
la structure simple
•
la bureaucratie mécaniste
•
la bureaucratie professionnelle
•
la forme divisionnalisée
•
l’adhocratie
11
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Structure : évolution
12

3
Configuration et mécanisme de
coordination
Configuration
structurelle
Coordination
Partie clé
Structure simple
Supervision directe
Sommet stratégique
Bureaucratie
mécaniste
Standardisation des
procédés de travail
Technostructure
Bureaucratie
professionnelle
Standardisation des
qualifications
Cen
tre opérationnel
Forme
divisionnalisée
Standardisation des
produits
Ligne hiérarchique
Adhocratie
Ajustement mutuel
Support logistique
13
3
-
QUELQUES STRUCTURES
14
Structure fonctionnelle
Ventes
Marketing
Production
Administration
comptabilité
Ressources humaines
Direction
générale
Produit 1
Ventes
Production
Ressources humaines
Produit 2
Produit 3
Direction
générale
Structure produit / divisionnelle
15
Structure matricielle (1)
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Europe
Asie
Amérique
Afrique
Direction générale
16
Structure matricielle (2)
Produit 1 Produit 2 Produit 3
Production
Marketing
Recherche
Finances
Direction générale
17
Continuum de deux types
de Contrôle
Contrôle
comporte-
mental
règles &
procédures
supervision
directe
Objectifs
à atteindre
Contrôle
des
Résultats
18

4
Structure fonctionnelle
Force
Faiblesses
structure la moins complexe
Economies d’échelle avec les
services fonctionnels
adaptée aux PME
responsabilité clairement
établie en cas d’échec
peu réactif aux changements
environnementaux
surcharge de la décision au
plus haut niveau d
e la
hiérarchie
faible innovation
ne convient pas à la flexibilité
forte
bureaucratie
Loyauté
professionnelle
plutôt
qu’orientation client
niveau de
conflit
élevé
19
Structure produit ou divisionnelle
Forces
Faiblesses
adaptée aux changements
rapides de l’environnement
plus forte satisfaction du client
coordination des fonctions
permet l’adaptation des
produits
encourage les nouveaux
produits
adapté aux vastes
organisations à plusieurs
produits
encou
rage l’autonomie, la
décentralisation de la
décision
duplication des ressources
parmi les divisions
pas d’économies d’échelle
peu de coordination marketing
entre lignes produit
difficulté d’intégration entre
les produits, variété exagérée
loyauté à la di
vision plutôt
qu’à l’entreprise
20
Structure matricielle
Forces
Faiblesses
se concentre à la fois sur les
économies d’échelle et le
développement des produits
parvient à la coordination et
l’équilibre des pouvoirs pour
faire face à l’environnement
partage flexible des ressources
humaines parmi les produits
convient aux décisions
complexes et à un
environnement instable
adapté aux organisations
moyennes avec de multiple
produits
moins coûteuse que
l’organisation produit
facilite l’allocation d’expertise
technique rare
autorité duale conduisant à la
confusio
n
conflits de rôle
nécessite des compétences
interpersonnelles
comportement politique et de
négociation
demande du temps du fait des
réunions fréquentes, et des
résolutions de conflit
relations horizontales
faible qualité de la décision: trop
de comprom
is
ralentit la prise de décision
négociation de la matrice à chaque
changement managérial
besoin d’une mission, d’une
culture forte
21
Les forces de coordination et de
départementalisation
Forces de
départementalisation
Forces de
coordination
Départementalisation
matricielle
Départementalisation
géographique ou
produit
Equilibre
Départementalisation
fonctionnelle
22
Organisation en Réseau
Noyau central
Concepteur
Fabricant
Agence ressources
humaines
Marketeur
23
Organisation en réseau
•
Économie d’échelle
•
Possibilité d’être vraiment
globale
•
Accès mondial
•
aux ressources et aux
clients
•
Flexibilité auprès des
sous
-
traitants
•
structure maigre, peu de
supervision
•
Manque de contrôle
•
Risque de voir s’échapper
un pan entier de
l’organisation
•
Incertitude du fait du
manque de contrôle
•
Loyauté des salariés faible
: engagement faible,
turnover
Avantages Inconvénients
24

5
Le management de projet
Finance
contrôleur de gestion
Ingenierie
Concepteur
de produit
Achat
Acheteur
Marketing
Chercheur
Président
Chef de projet
25
4
-
EVOLUTION DES
STRUCTURES
26
Dimensions structurelles :
formalisation, centralisation,
spécialisation, standardisation,
complexité, hiérarchie
Dimensions structurelles :
formalisation, centralisation,
spécialisation, standardisation,
complexité, hiérarchie
Contexte de l’organisation
Taille, technologie,
environnement, stratégie et
objectifs
Contexte de l’organisation
Taille, technologie,
environnement, stratégie et
objectifs
Différenciation
et intégration
Différenciation
et intégration
Buts Désignation de
la ligne hiérarchique,
des modèles
d’information
influence la
façon dont les
managers
perçoivent les
besoins en
structure
caractérisent le
processus
organisationnel
influencent la
façon dont la
structure
répond aux
influencent la
façon dont la
structure
s’adapte au :
27
Les forces modelant l’organisation
•
Les cycles de vie des organisations : influence de
l’environnement
•
La globalisation : poids de l’interculturel
•
L’évolution technologique du traitement de
l’information : vers le management de la
connaissance
•
Les exigences des processus organisationnels :
qualité vs rapidité
•
L’émergence des structures horizontales,
modulaires
28
Type de structure
Caractéristique
organisationnelle
Mécaniste
Organique
Formalisation des
activités
+
-
Différenciation et
spécialisation des
activités
Fonctions et services
mutuellement exclusifs
Activités pouvant se
chevaucher
Coordination
Par la
voie hiérarchique,
définie par des
procédures
Moyens multiples,
interaction entre personnes
Source de
l’autorité
Position
Connaissance, expertise
Responsabilité
Liée à la position et au
rôle
Partagée
Tâches, rôle et
fonction
Clairement définis dans
les organigrammes
Déterminé par les
circonstances, les attentes
mutuelles
Procédures et
règles
Nombreuses, écrites et
formelles
Peu, non écrites et
informelles
Décision
Centralisé
Décentralisée partagée
Structure
Relativement fixe
S’adapte aux situat
ions
29
Organisation apprenante
Organisation
verticale
Organisation
apprenante
Structure horizontale
Équipe, management de projet
Information ouverte, face à face
Structure verticale
Peu équipes
Communication verticale,
reporting
Centralisation
Culture rigide
Décentralisation,
participation
Empowerment
Culture adaptative
30