Structure organisationnelle Processus organisationnels clés Sept
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Structure organisationnelle 1- DÉFINITION Catherine VOYNNET FOURBOUL 2 Processus organisationnels clés • Différenciation • • • • Formalisation Spécialisation Standardisation Hiérarchie de l’autorité • Complexité • Centralisation • Professionnalisation – division du travail dans une organisation • Intégration – coordination des différentes parties d’une organisation 3 Métaphores et images • • • • Machine Organisme vivant Cerveau Culture • • • • Sept dimensions structurelles Système politique Prison psychique Flux et transformation Instrument de domination 4 Les bases du regroupement des personnes dans la structure • Rôles des salariés • Nœuds de communication et coordination et modèle d’interactions • Eventail de temps discrétionnaire Morgan G. (1986) Images de l’organisation 5 6 1 Rôles des salariés (Mintzberg) • • • • • • 2- MODÉLISATION DE MINTZBERG Centre Opérationnel sommet stratégique ligne hiérarchique Techno-structure Personnel de support Idéologie 7 8 C Structure par coordination (Mintzberg) A 1 B 1 standardisation des procédés Structure par coordination (Mintzberg) la structure simple la bureaucratie mécaniste la bureaucratie professionnelle la forme divisionnalisée l’adhocratie A 2 B C D D A • • • • • A C D 9 2 l'ajustement 1 2 supervision directe mutuel C 1 B A B B 1 2 standardisation des résultats 2 standardisation des qualifications 10 Structure : évolution Centralisation Décentralisation Règle d’en haut Intériorisation des finalités Dirigeants autoritaires, dirigés Interactivité des individus d’un même réseau passifs 11 Pyramide multi-niveaux Aplatissement des structures Unanimisme Pluralité des points de vue Formalisme Confiance Co ntrô le Autonomie Relations linéaires Relation en réseau 12 2 Configuration et mécanisme de coordination Configuration Coordination Partie clé Structure simple Supervision directe Sommet stratégique Bureaucratie Standardisation des Technostructure mécaniste procédés de travail Bureaucratie Standardisation des professionnelle qualifications Forme Standardisation des divisionnalisée produits Adhocratie Ajustement mutuel structurelle Centre opérationnel Ligne hiérarchique 3- QUELQUES STRUCTURES Support logistique 13 14 Structure matricielle (1) Structure fonctionnelle Direction générale Direction générale Ventes Marketing Production Administration comptabilité Ressources humaines Produit 1 Produit 2 Produit 3 Structure produit / divisionnelle Europe Direction générale Asie Produit 1 Produit 2 Produit 3 Ventes Production Ressources humaines Amérique Afrique 15 16 Continuum de deux types de Contrôle Structure matricielle (2) Direction générale Produit 1 Produit 2 Produit 3 Contrôle règles & comporte- procédures mental supervision Objectifs directe à atteindre Contrôle des Résultats Production Marketing Recherche Finances 17 18 3 Structure fonctionnelle Force Faiblesses structure la moins complexe peu réactif aux changements Economies d’échelle avec les environnementaux surcharge de la décision au services fonctionnels plus haut niveau de la adaptée aux PME responsabilité clairement hiérarchie faible innovation établie en cas d’échec ne convient pas à la flexibilité forte bureaucratie Loyauté professionnelle plutôt qu’orientation client niveau de conflit élevé Structure produit ou divisionnelle Forces adaptée aux changements rapides de l’environnement plus forte satisfaction du client coordination des fonctions permet l’adaptation des produits encourage les nouveaux produits adapté aux vastes organisations à plusieurs produits encourage l’autonomie, la décentralisation de la décision Faiblesses duplication des ressources parmi les divisions pas d’économies d’échelle peu de coordination marketing entre lignes produit difficulté d’intégration entre les produits, variété exagérée loyauté à la division plutôt qu’à l’entreprise 19 Structure matricielle Forces se concentre à la fois sur les économies d’échelle et le développement des produits parvient à la coordination et l’équilibre des pouvoirs pour faire face à l’environnement partage flexible des ressources humaines parmi les produits convient aux décisions complexes et à un environnement instable adapté aux organisations moyennes avec de multiple produits moins coûteuse que l’organisation produit facilite l’allocation d’expertise technique rare Faiblesses autorité duale conduisant à la confusion conflits de rôle nécessite des compétences interpersonnelles comportement politique et de négociation demande du temps du fait des réunions fréquentes, et des résolutions de conflit relations horizontales faible qualité de la décision: trop de compromis ralentit la prise de décision négociation de la matrice à chaque changement managérial besoin d’une mission, d’une culture forte 21 Organisation en Réseau 20 Les forces de coordination et de départementalisation Forces de départementalisation Equilibre Forces de coordination Départementalisation fonctionnelle Départementalisation matricielle 22 Organisation en réseau Avantages Concepteur Fabricant Noyau central • Manque de contrôle • Possibilité d’être vraiment globale • Risque de voir s’échapper un pan entier de l’organisation • aux ressources et aux clients Marketeur • Flexibilité auprès des sous-traitants 23 Inconvénients • Économie d’échelle • Accès mondial Agence ressources humaines Départementalisation géographique ou produit • structure maigre, peu de supervision • Incertitude du fait du manque de contrôle • Loyauté des salariés faible : engagement faible, turnover 24 4 Le management de projet Président Finance contrôleur de gestion Ingenierie Achat Marketing Concepteur de produit Acheteur Chercheur 4- EVOLUTION DES STRUCTURES Chef de projet 25 26 Les forces modelant l’organisation influencent la façon dont la structure s’adapte au : Contexte de l’organisation Taille, technologie, environnement, stratégie et objectifs Buts Désignation de la ligne hiérarchique, des modèles d’information influence la façon dont les managers perçoivent les besoins en structure Dimensions structurelles : formalisation, centralisation, spécialisation, standardisation, complexité, hiérarchie Caractéristique organisationnelle Formalisation des activités Différenciation et spécialisation des activités Coordination Source de l’autorité Responsabilité influencent la façon dont la structure répond aux caractérisent le processus organisationnel Différenciation et intégration • Les cycles de vie des organisations : influence de l’environnement • La globalisation : poids de l’interculturel • L’évolution technologique du traitement de l’information : vers le management de la connaissance • Les exigences des processus organisationnels : qualité vs rapidité • L’émergence des structures horizontales, modulaires 27 28 Organisation apprenante Type de structure Organique Mécaniste + Fonctions et services mutuellement exclusifs - Organisation verticale Activités pouvant se chevaucher Par la voie hiérarchique, Moyens multiples, définie par des interaction entre personnes procédures Position Connaissance, expertise Tâches, rôle et fonction Liée à la position et au rôle Clairement définis dans les organigrammes Procédures et règles Décision Structure Nombreuses, écrites et formelles Centralisé Relativement fixe Structure horizontale Équipe, management de projet Structure verticale Partagée Peu équipes Déterminé par les circonstances, les attentes mutuelles Peu, non écrites et informelles Décentralisée partagée S’adapte aux situations Communication verticale, reporting 29 Organisation apprenante Centralisation Culture rigide Information ouverte, face à face Décentralisation, participation Empowerment Culture adaptative 30 5 Question de réflexion • Si vous deviez définir les critères de la centralisation… – Quelles sont selon vous, les types de décisions prises au sein de votre organisation, qui vous paraissent pertinents pour mesurer la centralisation ? – Quelle décision – Qui décide (nature et niveau) 5 - APPLICATION 31 Étude de cas structure • • • • Une entreprise du secteur équipement industriel, 50 000 salariés pour ses activités « emballage » veut organiser une division pour les produits: fabrication de verre et emballage. Chaque société est autonome I : 2400, F : 4270, D : 1800, SP : 900 (un DG et un DRH par filiale). Il existe une DG verre et emballage, mais pas de troupe, cette DG est seule (cloisonnement) On constate: une duplication des coûts, pas de communication et de mobilité ; les DRH ne se connaissent pas entre eux. Un comité d’entreprise européen va cependant être mis en place. Objectif: européaniser la structure ; passer d’une organisation décentralisée à une organisation coordonnée au niveau européen par la création d'un service ressources humaines. Comment organiser le service avec 4 cadres? Imaginez les scénarios possibles et les avantages et inconvénients pour chaque scénario. Quels blocages politiques peuvent apparaître ? 33 32 Cadre de l’analyse stratégique Acteurs pertinents A1 A2 A3 A4 Objectif Ressources Contraintes Pouvoir Stratégie 34 6
