L`ORGANISATION DES ENTREPRISES :

1
L’ORGANISATION DES ENTREPRISES
L’organisation d’une entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussi
l’organisation technique de sa production ainsi que et des aspects humains relations
liés aux relation de l’homme au travail.
L’organisation doit ainsi formaliser la division du travail en tâches distinctes et
assurer la coordination entre ces tâches. Une structure est aussi le reflet d’une
culture dominante au sein de l’entreprise.
L’organisation peut mettre l’accent sur la hiérarchie et la définition des
responsabilités (structure mécaniste) ou plutôt sur les missions et les objectifs à
atteindre (structure organique).
On peut analyser l’organisation d’une entreprise au niveau de quatre variables : la
standardisation (existence de procédures et de règles), la formalisation (recours à
l’écrit : règles et communication), la spécialisation (division du travail) et la
centralisation (concentration du pouvoir de décision).
Les différentes structures rencontrées :
 Structures fonctionnelles : logique d’organisation par les inputs.
Elles sont caractérisées par la spécialisation des tâches (héritage de FAYOL, début
XXème siècle).
Avantages : ils sont liés à la spécialisation : maîtrise du savoir-faire, effet d’échelle
et d’expérience, clarté de l'organisation et des responsabilités.
Inconvénients : problème de coordination des activités, communication difficile,
inertie.
Deux variantes de structure fonctionnelle : la structure hiérarchique et la structure
mixte staff & line ou « hiérarchico-fonctionnelle » caractérisée par des organes de
conseil, de soutien aux organes opérationnels (staff) et une ligne hiérarchique
(Avantages : complémentarité des responsabilités. Inconvénients : conflits possibles
entre staff et line).
 Structures décentralisées : par zone géographique ou par activités. Logique
d’organisation par les outputs.
Remarque : la décentralisation est en général un processus vertical ; elle peut être
sélective et ne concerner que certaines décisions ou globale à un niveau donné de la
hiérarchie. On ne délègue pas la responsabilité (you can’t delegate and forget it)
mais des objectifs
Avantages : liés à la délégation (prise de décision proche du terrain).
Inconvénients : conflits d’intérêt possible entre divisions et ensemble de
l'entreprise.

2
 Structures matricielles :
Elles visent à combiner les avantages des structures fonctionnelles (centralisation
des ressources) et divisionnelles (liées à la décentralisation). Elles sont
bidimensionnelles et induisent une dualité de commandement (chef de rayon et
directeur marketing dans une GS, par exemple)
Avantages : permet de simplifier la gestion des grandes entreprises.
Inconvénients : problèmes de coordination et de management du personnel.
Remarque : il existe des structures tridimensionnelles (par zone, par activités et par
fonction).
 Structure par projets :
On distingue :
- Les projets de production unitaire (ouvrages d’art, par exemple). Ils impliquent un
maître d’ouvrage, le propriétaire, un maître d’œuvre chargé de la coordination et
des responsables de lots de travaux. Ce sont des projets « à coût contrôlé »
1
, la
marge bénéficiaire du maître d’œuvre dépend de la bonne maîtrise des contraintes
(temps, ressources, spécifications techniques = cahier des charges).
Remarque : les marchés à prix forfaitaires impliquent une obligation de résultat ; les
marchés en régie impliquent une obligation de moyens.
- Les projets de conception de produit nouveau impliquent des chefs de projet.
Les structures correspondantes sont, en général, de type matriciel évolutif, c'est à
dire que la structure peut changer au cours des principales phases du projet.
Avantages : flexibilité, adaptation de la structure et des ressources aux projets.
Inconvénients : dualité de commandement  déresponsabilisation
 Les configurations structurelles de H. MINTZBERG :
Caractéristiques : éclatement de la structure en cinq composantes de base agencées
entre elles de façon variable selon les entreprises : sommet stratégique, ligne
hiérarchique, centre opérationnel, technostructure, support logistique.
Avantages : permet de visualiser les relations de pouvoir, de conseil et les
mécanismes de coordination.
La coordination peut alors se faire de manière classique, par la hiérarchie ou par
ajustement mutuel, mais aussi par standardisation des tâches et des procédures
(modèle de la bureaucratie mécaniste basée sur l’importance de la technostructure :
hôtellerie, construction automobile, par exemple), par standardisation des
compétences (modèle de la bureaucratie professionnelle basée sur l’importance du
soutien logistique : hôpital, université, par exemple), par standardisation des
1
CF N° 287 P. 34

3
résultats (organisation par projet : on parle alors d’adhocratie ; cas des T.P. ou de la
réalisation d’un film nécessitant une grande flexibilité). Il y a alors confusion entre
conception et exécution, la communication informelle et les ajustements mutuels
étant très développés.
Les facteurs déterminants de la structure :
- Le secteur d’activité : production en série / production d’un film.
- Les techniques de production, le système de gestion de production :
production à l’unité / production de masse.
- La taille : par exemple structure divisionnelle.
- L’âge : spirale bureaucratique de l'entreprise qui croît.
- Le degré d’incertitude de l’environnement : structure d’autant plus souple et
décentralisée que l’environnement est instable et complexe (adaptation,
flexibilité).
- La culture managériale : relations stratégie / culture (management « à la
française » ou « à l’américaine », management interculturel).
- La stratégie : relations stratégie / structure : D’après A. CHANDLER, la
structure suit la stratégie.
2
(Remarque : la structure peut aussi influencer la
stratégie (cas des administrations).
Organisation et formalisation de la structure :
L’organigramme : c’est une représentation formalisée de la structure.
Les relations informelles : par oppositions aux relations formalisées par
l’organigramme ; leur place dans le fonctionnement de l’organisation et la
circulation de l’information est essentielle. Elles doivent compléter et non
contrarier la structure formelle. C’est un véritable réseau d’information des cadres
et une réponse à un besoin social dans l'entreprise (la grève du zèle met en évidence
l’importance des ajustements liés aux relations informelles).
2
Au cours de la croissance d’un entreprise, la fonction administrative se renforce pour assurer la coordination
puis on assiste à l’organisation par fonction, l'entreprise internalisant certaines activités et enfin à la
divisionnalisation lorsqu’elle se diversifie.

4
Évolution des structures :
La différenciation des formes organisationnelles suppose la mise en œuvre de
mécanismes d’intégration. Autrement dit, la complexité impose la coordination.
Une organisation évolue toujours vers la bureaucratie (recherche de stabilité).
La complexification croissante des environnements impose une coordination plus
souple, une réduction des niveaux hiérarchiques et une régulation contractuelle
entre partenaires, l'entreprise évoluant vers une organisation de type réseau. Celle-
ci permet de conjuguer les avantages de la structure fonctionnelle (spécialisation
technique) et divisionnelle (adaptation des couples activités à l’environnement).