5 parties de l`entreprise

Design organisationnel et
performances
Emmanuelle Walkowiak
1
Plan
1- Quelques définitions (organisation,
stratégie, design, environnement)
2- L’approche gestionnaire (Mintzberg)
3- L’approche économique
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1- Quelques définitions
• Qu’est-ce qu’une organisation ?
• Pourquoi une organisation est-elle
importante?
• Les trois éléments de la performance
• La stratégie
• Le design organisationnel
• L’environnement
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Qu’est-ce qu’une organisation ?
Les organisations sont :
• des entités sociales
• un objectif ciblé
• des systèmes d’activité structuré et coordonnés
• liées à l’environnement externe
Une organisation existe à travers les personnes qui
interagissent afin de remplir des fonctions
essentielles pour atteindre des objectifs.
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Pourquoi les organisations sont-elles
importantes ?
•
•
•
•
•
•
•
Elle réunit les ressources pour accomplir les objectifs et
les résultats désirés
Elle produit les biens et services de manière efficace
Elle facilite l’innovation
Elle utilise les techniques modernes de fabrication et les
nouvelles technologies
Elle s’adapte et influence l’environnement (changeant)
Elle crée de la valeur pour les propriétaires, les
consommateurs et les employés
Elle concilie les défis continus de la diversité, de
l’éthique, de la motivation et de la coordination des
employés.
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3 éléments pour la performance des
entreprises
Pour aboutir à la performance, l’entreprise doit établir et maintenir la
cohérence entre 3 éléments :
- la stratégie de la firme,
- le design organisationnel,
- l’environnement dans lequel elle opère.
Le DO prend en compte l’environnement économique, légal, social et
technique dans lequel la firme opère comme une donnée et suppose
que la stratégie est formulée. Le DO cherche alors à créer
l’organisation pour mettre en œuvre cette stratégie dans un
environnement particulier.
 Plus généralement l’opportunité vient de coûts plus faibles que ceux
des concurrents ou de l’existence de produits plus adaptés aux clients
(rôle de la technologie, de la créativité, des économies d’échelle ou
d’envergure…)
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La stratégie
Spécification de la façon par laquelle la firme crée
de la valeur. Il faut clairement :
1- formuler un but dans des termes opérationnels
2- la portée de la stratégie (aide à déterminer les
opportunités que la firme ne poursuivra pas)
3- spécifier la nature de l’avantage compétitif de la
firme
4- expliquer pourquoi l’avantage compétitif sera
concrètement réalisé (pièce souvent manquante)
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La stratégie
La stratégie implique un ensemble d’activités qui
doit être mené pour la réaliser. Typiquement, elle
comprend les activités de la chaîne de valeur qui
doivent être entreprises (pour rencontrer les
besoins du client, tel que la conception du produit
et le développement, la fabrication, la distribution,
les ventes, le service après-vente, et les activités
de support telles que les ressources humaines, le
système d’information et la finance).
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Le design organisationnel
Mettre en place l’organisation par laquelle les activités seront menées
et la stratégie appliquée. L’organisation a plusieurs facettes 
classification PARC
-
Personnes : les talents, les qualifications, les goûts, les croyances, les
objectifs de ces personnes
Architecture : charte organisationnelle, structure financière et de
gouvernance, spécification des réseaux personnels
Routines : processus managériaux, les politiques et les procédures,
officielles et officieuses, formelles et informelles
Culture: les valeurs partagées de la main d'œuvre de la firme, les
croyances partagées sur pourquoi la firme existe, sur ce qu’ils
représentent individuellement et collectivement, et à quelle fin,
langage utilisé
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Environnement
• les compétiteurs, leur stratégie et leur design
organisationnel,
• l’état des autres marchés et des autres firmes
(fournisseurs, clients, compléments, substituts),
• la technologie,
• le contexte légal et le contexte de régulation, le
contexte politique, social, démographique…
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Le problème du design
• le problème du manager est de faire la stratégie
(objectif, portée, avantage compétitif, logique) et
de créer l’organisation (personnes, architecture,
routines et culture) étant donné l’environnement,
afin de maximiser la performance.
• Mais l’organisation évolue plus lentement que la
stratégie (il faut un design évolutif
• A long terme, il peut essayer de changer
l’environnement
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2- L’approche gestionnaire
• Historique de l’approche de la contingence
• Les cinq dimensions de l’organisation
• L’évolution des dimensions de
l’organisation (Hall)
• Les différentes configurations d’entreprises
chez Mintzberg
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L’approche contingente
•
-
L’approche contingente :
décrit comment le choix des variables structurelles pour la conception d'une
organisation dépend d'une ou de plusieurs variables de contexte appelées «
facteurs de contingence »:
la technologie (Woodward (1965) ),
la taille (Blau (1970) ),
l'environnement extérieur de l'entreprise (Laurence et Lorsch (1967))
•
Le programme d’Aston (Pugh et alii (1968)) :
découvrir la manière dont les entreprises structurent leur activité, d'identifier
les différences structurelles entre les organisations et d’examiner les
contraintes que le contexte de l’organisation impose sur sa structure.
•
Mintzberg (1981):
la structure d'une organisation rassemble l'ensemble des moyens utilisés pour
diviser le travail entre taches distinctes et pour assurer la coordination entre
ces taches
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Les cinq dimensions de
l’organisation
• Spécialisation: degré selon lequel les activités sont divisées
et les rôles spécialisés
• Standardisation: l'importance des règles et procédures
régissant le fonctionnement de l’organisation
• Formalisation:propension de l'entreprise à mettre par écrit
les instructions, les procédures ou les consignes
• Centralisation: répartition du pouvoir dans l'organisation
• Forme structurelle: déterminée par la longueur de la chaîne
de décision, l’étendue du contrôle, le poids numérique des
fonctions de support, les systèmes de planification et de
contrôle, les mécanismes de liaison
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Les dimensions de l’organisation
(suite)
Les systèmes de planification et de contrôle donnent un
cadre d'ensemble au fonctionnement de l' entreprise.
• La planification: ensemble des dispositifs de gestion
prévisionnelle (des commandes, des achats, des emplois
etc.)
• Le degré de contrôle: mécanismes qui encadrent,
surveillent, mesurent l'effort déployé pour atteindre les
objectifs planifies.
• Les mécanismes de liaison: encouragent le contact entre
les individus pour assurer une meilleure coordination (par
exemple, groupes de projets, système de messagerie, etc.)
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L’évolution des structures
organisationnelles (Hall, 1989)
Qualité totale
Implication
des hommes
Juste-à-temps
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Hall (1989), suite
Qualité totale
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Qualité définie selon les besoins du client
Effort de l’ensemble de l’entreprise
Objectifs / cibles de l’amélioration
Qualité du processus
Qualité du produit
Responsabilité à la source
Contrôle statistique du processus
Correction immédiate
Méthodes d’analyse de causes et d’effets
Réduction de la variabilité dans le processus
Opérations conçues pour empêcher les défauts
Standardisation
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Hall (1989), suite
Implication des hommes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objectif de survie
Changement complet de l’organisation
Responsabilité à la source
Plus de qualification, moins d’effort
Personnel souple et polyvalent
Recherche d’une vision globale
Plein-emploi
Enrichissement des compétences
Atmosphère de résolution des problèmes
Mesure des performances
Processus permanent d’amélioration
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Hall (1989), suite
Juste-à-temps
• Organisation du poste de
travail
• Visibilité
• Stocks limités
• Temps de changement des
séries limité
• Faible taille des lots
• Cycles de production réduits
• Réduction de la surface
•
•
•
•
Technologie de groupe
Gamme, standardisation
Implantation en cellule
Conception pour la
production
• Charge stable et renouvelée
• Maintenance préventive
• Analyse des temps de cycle
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L’évolution des structures
organisationnelles (suite)
A quels changements dans les dimensions du travail
correspondent cet ensemble de pratiques ?
•
•
•
•
Rupture fondamentale avec le taylorisme
Décentralisation des décisions opérationnelles
Spécialisation versus polyvalence
Tension des flux par l’aval (changement dans la
planification)
• Autonomie des travailleurs (changement du système de
contrôle)
• Modification de la forme structurelle (baisse du nombre de
niveaux hiérarchiques …)
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Quelle performance ?
« Pourquoi sauver la production ? Tout simplement parce que 1 'on ne peut pas
demeurer compétitif dans les domaines situés en amont et en aval de la
production, comme le marketing ou la technologie, sans avoir développé les
connaissances et les compétences liées a l’activité productive. Tout pays
industrialisé se doit d’être fort dans ces domaines. 1l existe également d’autres
raisons de sauvegarder la production :
• Soutenir 1 'emploi
• Participer à la défense nationale
• Préserver une balance commerciale saine
Limiter les importations (mesure défensive)
Accroître les exportations (mesure offensive)
• Protéger les compétences » Hall, 1989, p18
La performance du design doit être déterminé en relation avec l’objectif
stratégique fixé.
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Les configurations d’entreprises chez
Mintzberg (Cf. tableau distribué)
3 facteurs de contingence :
• la taille
• le système technique : degré de sophistication, degré de
régulation
• l’environnement de l’entreprise : + ou – stable; + ou –
complexe
5 parties de l’entreprise :
• Le centre opérationnel
• Le sommet stratégique
• Le ligne hiérarchique
• La technostructure
• Les fonctions de support
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Les configurations d’entreprises chez
Mintzberg (Cf. tableau distribué)
5 mécanismes de coordination
• Coordination par supervision directe
• Coordination par standardisation du travail
• Coordination par standardisation des productions
• Coordination par ajustement mutuel
• Coordination par standardisation des qualifications
5 configurations structurelles
• Structure simple
• Bureaucratie mécaniste
• Structure divisionalisée
• Bureaucratie professionnelle
• Adhocratie
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3- L’approche économique
L’économie des conventions et les modèles d’entreprises
Eymard Duvernay
• Logique marchande
• Logique industrielle
• Logique domestique et interpersonnelle
Salais et Storper (92, 94), typologie de 4 mondes de
production (cf. tableau distribué)
• Offre : produits spécialisés - économie de variété, produits
standardisés – économie d’échelle
• Demande: produits dédiés – demande incertaine, produits
génériques – demande prévisibles
L’économie de la régulation (Boyer), approche
macroéconomique qui s’interesse aux modèles productifs
plutot qu’aux modèles d’entreprise.
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