Management des organisations

Management des organisations
Matière transversale aux différentes spécialités
==== elle permet de relativiser les solutions
toutes faites des autres disciplines.
Concepts : comprendre ce qu’ils peuvent
apporter à un cours, sans qu’ils soient l’objet
de celui-ci. (il ne s’agit pas de faire un cours
de type universitaire).
Horaires : 1 + (1) : cela paraît peu compte tenu
des nouvelles méthodes d’enseignement
préconisées.
3 heures en terminale ! ! ! !
Démarche novatrice : Exemple === analyse
==== conceptualisation pour les
enseignants : ===notions pour les élèves
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Concept de management
Vient de manéger (XVIIe siècle) = « art de conduire
habilement les chevaux aux manèges »
===== sens figuré = « manœuvrer habilement » (France
XVIIIe siècle) puis c’est devenu « conduire une entreprise ».
==== Management = « art de conduire habilement une
organisation »
- Le manager oscille en permanence entre :
 l’application de méthodes et techniques (en les adaptant
au contexte du moment) ;
 le recours à l’intuition (créativité managériale).
=== art du manageur = trouver l’équilibre entre réflexion et
action.
=== Différent de l’économie d’entreprise (vision
dynamique) : des entreprises échouent et d’autres pas (elles
ont des facultés d’adaptation).
Ce n’est pas de l’économie d’entreprise car : c’est un
problème de coordination des ressources et non plus de leur
allocation optimale.
== nous ne nous plaçons plus dans un univers
d’optimisation comme en économie d’entreprise
== pluralité des organisations = contingence des
ajustements. Les organisations ont toutes un impact sur la
création de la richesse nationale.
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En effet, si les organisations ont des finalités différentes :
- entreprises : le profit ;
- le secteur public : l’intérêt général,
- l’association : le surplus
les mêmes méthodes peuvent être adaptées à ces objectifs
opposés :
 Ainsi, la modernisation des services publics (réforme de
l’État) est une réalité incontournable. Elle requiert des
approches, des méthodes et des outils qui, pour beaucoup,
ont fait leurs preuves dans le secteur privé (ex :
focalisation sur le client ou l’usager).
 D’autre part, il y’a une plus grande proximité dans la
difficulté d’adaptation des méthodes et des outils entre
une mairie et une PME qu’entre cette même PME et une
multinationale.
 De même, le management privé est obligé de tenir
compte des objectifs collectifs imposés par la société :
- contraintes légales (satisfaction de l’intérêt général) : ex :
les normes ;
- pression des consommateurs (qualité, sécurité alimentaire,
éthique, environnement…)
== échange des expériences en matière de management
entre entreprises du secteur privé et organismes publics.
C’est également vrai avec les associations qui se substituent
de plus en plus aux missions du secteur public à moindre
coût (bénévolat).
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ANALYSE DES INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES
Si les finalités sont différentes, les méthodes de coordination
analogues.
ex : FAYOL dans sa fonction « administration » (équivalent
au management) décompose en cinq opérations : prévoir,
organiser, commander, coordonner, contrôler.
Dans un contexte où l’environnement est de plus en plus
instable, les mécanismes de coordination doivent être plus
souples. MINTZBERG, auteur dont le programme s’inspire,
suppose que la coordination se réalise selon cinq procédés
(indications complémentaires du programme, paragraphe 1) :
- ajustement mutuel : coordination des activités par contact
direct ;
- supervision directe : coordination par la hiérarchie ;
- standardisation des tâches : formalisation des procédés ;
- formalisation des résultats : l’organisation définit le résultat
à atteindre lorsque les tâches sont trop complexes pour être
prescrites ;
- standardisation des qualifications : l’organisation ne peut
spécifier ni les procédés ni les résultats à atteindre, et
détermine alors les compétences individuelles nécessaires.
Pour MINTZBERG, si plusieurs modes de coordination
peuvent coexister au sein d’une organisation, l’un d’entre eux
est dominant et continue à profiler l’organisation.
Critique : cette approche rend de moins en moins compte de
la complexification des formes organisationnelles liées à la
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mondialisation et à l’instabilité croissante de l’environnement.
En effet, les frontières des organisations deviennent de plus en
plus mouvantes : entreprise-réseau, entreprise-polycellulaire,
entreprise-éclatée. La variété et la complexité s’accroissent du
fait que l’entreprise repousse sans cesse ses frontières jusqu’à
devenir cette « vaste organisation étendue » comprenant
fournisseurs, sous-traitants, travailleurs intérimaires,
distributeurs, alliés…
La coordination, à l’heure actuelle, s’effectue par des
mécanismes de marché (développement dans les entreprises de
relations clients/fournisseurs) et la contractualisation.
De même, la coordination peut également s’opérer par
certains automatismes de production (robotisation…).
Autre exemple de coordination : AOKI et son modèle de
coordination horizontale de la firme (ex : notions de
reengineering, cf anglicismes).
Sans oublier les analyses récentes :
- l’analyse du travail : certains spécialistes de cette science du
travail humain reconnaisse leur filiation à Taylor avec
l’organisation qui prescrit « le travail à faire » de manière
plus ou moins détaillée ;
- l’analyse des conditions de travail : cf la méthode élaborée
par le LEST ;
- l’analyse des processus : cette analyse des flux existants
permettra de repérer les redondances éventuelles, de
simplifier les circuits de transmission d’information, de
vérifier si les unités concernées sont bien appliquées dans la
procédure.
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- L’analyse système : d’un point de vue théorique, le système
a plusieurs caractéristiques qui sont la totalité, c’est-à-dire
la non-réductibilité à la somme de ses éléments, l’ouverture
sur l’environnement, l’équifinalité (diverses manières
d’atteindre un but), et l’homéostasie, c’est-à-dire un état
d’équilibre « biologique » ;
- L’analyse des acteurs ou analyse stratégique : elle permet
d’avoir une vue d’ensemble de l’organisation à travers cinq
éléments-clés : la composition socio-démographique (les
ressources humaines), la structure, la culture, le métier et
l’environnement.
Nota : pour de plus amples développements, LIVIAN est un
des auteurs de référence de la rénovation STG.
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Historique du management
1.
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3.
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5.
Taylor-Fayol (1910-1920) : le fonctionnement d’une
entreprise obéit à des principes et des lois universelles. Il est
ainsi possible de modéliser les bonnes pratiques ;
Dans les années 30, les phénomènes humains commencent à
être pris en compte (l’école des relationnistes) ;
Années 50-60 : management = outil de la performance
globale ; le facteur clé pour une organisation est sa faculté
de s’adapter à l’environnement (Drucker et Porter…);
Années 80 : Le management devient un art plutôt qu’une
science et un moyen d’orienter les comportements (notion
de culture d’entreprise : d’Iribarne…) ;
Années 90 : L’organisation est appréhendée comme un
processus de connaissances : l’accent est donc mis sur la
gestion des compétences individuelles et organisationnelles.
La mise en œuvre de pratiques standardisées est généralement
peu pertinente.
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