MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS
Présenté par :
Mohamed Cherif MADAGH Professeur en management &
Communication
Samir BENHALIMA, MBA, PGS Management
Au profit des étudiants de Master Marketing (INSIM & PGSM)
page 1
Organisation: Structures, processus
et systèmes sociaux
page 2
LE TRAVAIL DES DIRIGEANTS
M. traditionnel
Rôle dirigeant:
Autorité
Environnement
stable
M. transitionnel
Rôle dirigeant:
Leadership
M. Renouvelé
Rôle dirigeant:
Coach
Environnement
instable
page 3
ODC)
L’organisation (P
DEFINITION DE L’ORGANISATION
4 Le terme organisation vient d’organiser, d’organe, du
grec organon (=moyens). Organiser, c’est donc
constituer des organes, c’est-à-dire différencier ou
spécialiser les éléments, établir des relations entre eux
et par rapport à l’environnement.
Le terme organisation est pris en français dans trois sens :
4 L’acte d’organiser,
4 Le résultat de cet acte, c’est-à-dire la nature des organes
et des relations entre eux et par rapport à
l’environnement. L’organisation est donc la répartition
des services, mais aussi les relations qui existent entre
ces services, entre eux et par rapport à l’environnement.
page 4
1.1- DEFINITION DE L’ORGANISATION
4
pris dans le sens américain de groupe organisé, l’organisation
définit alors un groupe formel et finalisé. En français, on disait
jusqu’ici organisme. On parlera alors de l’organisation « Citroën »
par exemple comme d’autres parlent de l’entreprise ou firme
« Citroën ».
B. cette organisations peut être plus ou moins consciente, réfléchie ou
voulue. On oppose l’organisation formelle a l’organisation informelle.
L’organisation formelle est celle qui est voulue par la direction et
publiée. L’organisation informelle est la partie de l’organisation réelle
qui n’est pas publiée ; elle existe mais n’est pas forcément connue
de la direction, voire elle existe en dépit de la direction. L’importance
des éléments non publiées est plus ou moins grande. Il peut à la
limite ne pas y avoir d’éléments publiés ou formels parce que la
direction a estimé qu’une description trop précise des rôles de
chacun freinerait la concurrence entre individus ou générait
l’adaptation.
page 5
Les composantes de l’organisation
L’organisation est composé de quatre composantes :
4
4
4
4
culture,
hommes,
structures,
processus.
page 6
Les composantes de l’organisation
On peux les schématisés comme suit :
Culture
Structure
Homme
Processus
page 7
Les composantes de l’organisation
1.La culture
C’est la manière de penser, de se sentir et d’agir donc se sont des
valeurs, normes des attitudes et des comportements dans
l’organisation.
On peux les schématisés comme suis :
-manière de penser,
La culture =
-manière de se sentir,
-manière d’agir.
= système de
significations accepté.
-valeurs,
-normes,
-attitudes,
- comportements.
page 8
Les composantes de l’organisation
2.Les hommes
Il n’est d’entreprise que l’hommes. une entreprise c’est
d’abord un groupe d’hommes (exceptionnellement un
homme seul dans l’entreprise artisanale ou le petit
commerce), réunis, organisés, équipés en vue d’un travail en
commun. On dit volontiers que l’entreprise est une
communauté de travail. Elle n’est pas que cela ; mais elle est
d’abord cela. Parmi les responsabilités aux quelles elle doit
faire face et que l’on examinera par la suite figure donc la
satisfaction des besoins de la communauté, envisagée
globalement, et de chacun des ses membres.
page 9
Les composantes de l’organisation
3.La structure
Ensemble des fonctions et des relations déterminant
formellement les missions que chaque unité de l’organisation
doit accomplir, et les modes de collaboration entre les unités.
4.Le processus
On peut définir d’une façon simple, un processus comme une
séquence d’activités organisées en vue de la production d’un
résultat prédéfini, produit ou service.
On peut dire ainsi que tout ce qui se réalise dans l’entreprise est
le résultat d’un processus : passer une commande, fabriquer un
outil, émettre une facture, expédier une marchandise,
communiquer un rapport, embaucher un collaborateur, etc.
Une façon plus générale de définir un processus est de
considérer l’ensemble des activités qui contribuent à la
réalisation d’un produit ou service donné.
.
page 10
Donc
une organisation
est un système social organisé pour atteindre un
Objectifs
de l’organisation
certain type d’objectifs ; cela suppose :
 un but formel et légitimant ainsi que des objectifs latents, personnels,
non conformes à la réalité affichées.
 une division des tâches, une spécification des fonctions, une
attributions des rôles et responsabilités.
 un système de communication entre les sous-ensembles du système,
engendrant le système d’information.
 un mécanisme de prise de décision combiné aux structures actuelles
de l’autorité.
 un ensemble de règles et de procédures permettant l’évaluation de
son activité.
Finalement l’organisation est un système de structures et de relation
formelles au sein et à l’extérieur de l’entreprise.
page 11
1.2- HISTORIQUE DE L’ORGANISATION
Deux approches anciennes :
A.le courant rationaliste classique au début du siècle,
B.l’école béhavioriste dans les années trente.
Deux approches plus récentes (ayant trouvé leurs racines
dans les années cinquante) :
A.le mouvement sociologique,
B.l’école managériale et stratégique.
page 12
1.Le management traditionnel
page 13
Principes
4
4
4
Structure l’organisation de manière à ce qu’elle puisse atteindre les
fins fixées lors de la planification
Conjugue la rationalité, l’optimisation des processus et des
personnes et des considérations d’ordre pratique
Établit la diffusion de l’autorité dans l’organisation et définit les
responsabilités de chacun
1.
2.
3.
4.
Concevoir l’organigramme
Élaborer le système de planification, de direction et de contrôle
Déterminer un système de prise de décision
Concevoir les postes de travail
1. Spécialisation du poste
2. Formalisation du poste
3. Formation du poste
5. Coordination des postes de travail
1. Standardisation des procédés
2. Standardisation des résultats
3. Standardisation des qualifications
page 14
L’organigramme, outil-clé
1. DIFFUSION DE
L’AUTORITÉ (DÉLÉGATION)
2. DESCRIPTION DES
POSTES
1. Tâches responsabilités description
2. Ab heredibus enim incipere actiones vel contra
heredes, veteres non concedebant. Ab ignotis
dominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotis
dominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotis
dominis, ut jam dominum non habeat.
3.
Ab initio voluntates, ex post facto necessitates.
Ab intestato. Abolitio est deletio, oblivio et
extinctio acusationis. Abolitio generalis. Abolitio
publica.
4. Abolitio specialis. Ab omnibus officiis civilibus vel
publicis remotae. Abrogatio parte in qua.
Abruptio cursus praescriptionis. Absentem
accipere debemus eum, qui non est eo loco, in
quo loco petitur.
5. Absentis alicujus praesens imago. Abstine ab
alieno. Abstinens censetur quasi non fuisset.
6. Abusus non tollit usum. Ab utraque parte.
Accessio cedit principali. Accessio solo cedit.
Accessorium sequitur naturam rei principalis.
Accessorium sequitur principale. Accusatio
suppositi partus nulla temporis praescriptione
depellitur. Accusatio capitalis quae ad capitis
periculum pertinet.
7. Acta diurna. Acta forensia. Acta judiciorum. Acta
militaria. Acta principis.
8. Acta publica probant se ipsa. Acta publica.
9. Acta simulata veritatis substantiam mutare non
possunt.
10. Acta vel quaecumque scripta publica probant se
ipsa, id est rei aliter gestæ fidem faciunt inter
quoscumque.
3. RÉORGANISATION
POUR MIEUX
ATTEINDRE LES FINS
page 15
Départementalisation
4 Processus de division en sous-unités : départements,
divisions, sections, services, etc.
4 Formes de de départementalisation:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Par fonctions (finance, marketing, GRH, ...)
Par procédé ou équipements (forgerie, peinture, soudure, inspection, …)
Par produit ou service (Buick, Chevrolet, Oldsmobile, …)
Par projet (prototype A, contrat B, technologie C, …)
Géographique ou territoriale (Québec, Ontario, USA, Europe, …)
Par clientèle (particuliers, corporations, gouvernements, …)
Par horaire (jour, soir, nuit)
Par canaux de distribution (pharmacies, épiceries, grandes surfaces, …)
Mixte
page 16
Éventail de subordination (A. Graicunas, 1930)
4 L’éventail de subordination est un critère souvent utilisée dans
l’approche traditionnelle pour procéder à des restructurations.
8 Par exemple, lorsqu’un supérieur s’adjoint un cinquième subordonné, il
augmente la capacité de travail de son service de 25%, mais le nombre
de relations possibles s’accroît de 127% !
8 Selon Graicunas, le nombre optimal de subordonnés pour des postes de
cadres supérieurs est de 4 à 5, et de 8 à 10 pour des cadres
intermédiaires.
Nb subord.
Nb relat.
Nb subord.
Nb relat.
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
4
44
5
100
Interactions:
•
Supérieurs à
subordonnés
1080
•
Entre subordonnés
9
2376
•
10
5210
Entre groupes de
subordonnés
I = N(2N/2+N-1)
page 17
Les fondements classique du
management
Taylor et Fayol
page 18
Frederick W. Taylor (1856-1915)
4 Fils de riche
4 Quaker et puritain
4 Personnalité compulsive
4 Contributions:
8 Systématise une pratique
de spécialisation qui se
pratiquait dans le monde
industriel
8 Veut combattre la
« flânerie » en éliminant les
tentations et les temps
morts
8 Organisation
« scientifique » du travail,
parcellisation des tâches
(taylorisme)
page 19
FREDERI CK W. TAYLOR (1856-1915)
NATIONALITÉ
FORMATION
IDÉES CENTRALES
Américain = culture particulière
Ingénieur = administration des choses
L’organisation scientifique du travail (OST)
Poursuit 2 objectifs:
1) Améliorer la productivité
2) Trouver La meilleure façon de faire
CONSÉQUENCE
Division entre l’exécution et la conception du
travail
page 20
Principes du taylorisme
1. Le dirigeant organise scientifiquement le travail
2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en
fonction des tâches et les former
3. Le dirigeant s’assure que le travail est effectué
tel que prévu (conforme à la « science » des
dirigeants). Cela nécessite la collaboration des
employés
4. La responsabilité du travail dépend autant du
dirigeant que de l’ouvrier, et chacun est
rémunéré en conséquence
page 21
Le TAYLORI SME – les idées clés
1. Combattre la flânerie NATURELLE et SYSTÉMATIQUE
Autorité, contrôle et communication
2. Division entre DIRECTION et OUVRIER
Planification et exécution
3. Décomposition systématique du travail
Sélection et entraînement scientifique des employés
4. Chacun doit faire sa part et recevoir son dû
Adéquation entre exigences de tâches et rémunération
page 22
Le TAYLORI SME – CONSÉQUENCES
Quelles sont les conséquences du taylorisme?
4 L’augmentation de la valeur ajoutée n’est pas répartie équitablement
entre le dirigeant et l’ouvrier
4 Permet un contrôle redoutable sur les employés
4 La formation des ouvriers n’est pas fait, le travailleur devient au
contraire encore plus remplaçable. Il est considéré comme une
machine, un ramassis de réflexes conditionnés (employé Schmidt)
4 Division sociale grandissante entre cols bleus et cols blancs, ceux qui
« pensent » et ceux qui « éxécutent »
4 Parcellisation du travailleur (travail à la pièce)
4 Contribue à la déshumanisation du travail : aliénation et monotonie
page 23
Henri Fayol (1841-1925)
Ingénieur de terrain
École des Mines de Paris
Bourgeoisie française,
aristocratie napoléonienne
Premier « gourou » du
management
(consultant et conférencier
très apprécié à l’époque)
page 24
HENRI FAYOL (1841-1925)
NATIONALITÉ
Français
FORMATION
Ingénieur
IDÉES CENTRALES
1) Place les bases du management avec le
PODC et les FONCTIONS de l’entreprise
2) Décrit les 14 principes nécessaire à
une bonne gestion
CONSÉQUENCE
Conception de la fonction
administrative moderne
page 25
HENRI FAYOL (1841-1925)
ƒ PRÉVOI R
Scruter l’avenir et dresser un plan d’action
ƒ ORGANI SER
Constituer le corps technique et social
ƒ COORDONNER
Unir et harmoniser les actes
ƒ COMMANDER
Faire fonctionner le personnel
ƒ CONTRÔLER
Conformité face aux ordres
P
O
D
C
page 26
Fonctions d’entreprise (FAYOL)
Marketing, vente
Gestion ressources
Humaines, entretien et
maintenance
De sécurité
Commerciale
Administrative
Gestion des opérations,
Gestion de la production,
Fabrication, etc.
Technique
Planification, organisation,
Direction, coordination,
contrôle
Comptable
États financiers,
Inventaires, analyse des
coûts de revient, etc.
Financière
Gestion financières,
gestion des capitaux
page 27
FAYOL: CE QUI N’A PAS ÉTÉ RETENU...
ƒ La fonction administrative est répartie sur l’ensemble
du personnel
ƒ Le mauvais fonctionnement repose sur les dirigeants
ƒ La division du travail et la spécialisation ont leurs limites
ƒ Privilégier la communication verbale
ƒ Le partage des bénéfices
ƒ Autonomie dans le choix de l’outillage et des méthodes
ƒ Le chef doit donner l’exemple
ƒ Art principal de l’administration: « agir sur les hommes »
page 28
Les 14 PRINCIPES généraux de la gestion
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Division du travail.
Autorité- Responsabilité.
Discipline.
Unité de commandement.
Unité de direction.
Intérêt général.
7. Rémunération équitable et satisfaisante.
8. Centralisation.
9. Hiérarchie.
10. Ordre.
11. Équité (bienveillance et justice)
12. Stabilité du personnel.
13. Initiative.
14. Union du personnel
page 29
HENRY FORD (1863-1947)
NATIONALITÉ
FORMATION
IDÉES CENTRALES
Américain
Ingénieur mécanique
La CHAINE
DE MONTAGE
Il jette les bases de la société de consommation
en augmentant les salaires de ses employés
pour leur donner un pouvoir d’achat
CONSÉQUENCE
Production en SÉRIE et STANDARDISATION
page 30
Synthèse – Le management traditionnel
Quête
Rationalité
Mots-clés
Normes, efficacité, rentabilité (productivité)
Méthode
Raison, logique, calcul, processus
Solutions
Règles, principes, outils, techniques, plans, définitions, mesure de
rendement, comptabilité financière
Validité
« One best way », universalité
Métaphore de l’entreprise
Machine
Image de l’entreprise
Pyramide
Image du gestionnaire
Ingénieur, technicien, patron, « bon père de famille »
Image du salarié
(origine sociale de Taylor
et Fayol)
Facteur de production, instrument passif, musculaire, peu qualifié,
motivation économique, flâneur et irresponsable
Rapports de travail (ibid.)
Militarisme, séparation entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent,
relations de méfiance
Finalité de l’entreprise
Maximisation des profits, croissance indéfinie
page 31
Effets du MANAGEMENT CLASSI QUE
Sur l’entreprise
Sur la société
ƒ Hausse de la productivité
ƒ Standardisation des produits et de
leur qualité
ƒ Hausse des profits des entreprises
ƒ Amélioration des salaires
ƒ Séparation entre ceux qui
conçoivent et ceux qui exécutent
ƒ Aliénation
ƒ Déshumanisation du travail
ƒ Confrontation dirigeants-employés
ƒ Création d’une classe moyenne
ƒ Amélioration des conditions
matérielles
ƒ Création de la société de
consommation
ƒ Apparition des maladies
professionnelles (stress, burn-out...)
ƒ Dépendance de l’employé vis-à-vis
l’employeur
ƒ Apparition des syndicats et du
communisme
page 32
Faiblesses et critique du
MANAGEMENT CLASSI QUE
Vision simpliste des individus - Homoeoconomicus
Limites de la vision mécanique et rationnelle
Démotivation des employés à moyen terme
Les employés développent de la méfiance
Difficulté de mobiliser les employés
Tendance à la bureaucratie paralysante
Ne permet pas à la créativité de s’exprimer
Culture d’entreprise axée sur la déresponsabilisation,
les procédures, les méthodes
page 33
2.Le management transitionnel
La révolution de l’École des Relations
Humaines
page 34
Principes
4 Jette un regard différent sur
l’organisation.
4 Ne propose pas de nouvelles formes
d’organisation, mais prend en compte
la nature humaine, politique,
contextuelle et historique des
entreprises (c.f. cours 2)
page 35
Elton Mayo (1880-1949)
4
4
4
4
Philosophe, médecin et chercheur en
management
S’intéresse à la productivité, à
l’absentéisme, au taux de roulement
Constate la morosité généralisée des
travailleurs
Contributions:
8 Facteurs humains (affectif,
émotionnel)
8 La satisfaction affecte l’efficacité
(et non l’inverse)
8 « Inventeur » de la pause-café
productive
page 36
Expérience à Hawthorne Works
Mesure des effets de la variation de l’éclairage sur
la productivité
Situation initiale
Éclairage accrue
Éclairage diminué
Retour à la
situation initiale
Productivité basse
Augmentation
de la productivité
Augmentation
de la productivité ?
Augmentation
de la productivité !
Paradoxe?
page 37
Poursuite des expériences à Hawthorne Works
4
4
Mayo poursuit ses expériences
pendant 5 ans, notamment sur six
employées en améliorant leurs
salaires, en introduisant une pause, en
diminuant la semaine de travail et
instaurant un système de
représentation. La productivité
augmente.
Puis il retourne aux conditions initiales,
mais constate que la productivité
augmente encore !
Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du
travail que le sentiment d’être considéré par la direction qui a
contribué à l’augmentation de la productivité.
page 38
Les constats généraux de Hawthorne
Les ouvriers travaillent
mieux lorsqu’on s’occupe d’eux
Découverte de l’importance
des phénomènes affectifs
Le travail est une activité de
groupe et l’individu tend à
vouloir collaborer avec ses collègues
La considération
contribue à leur
satisfaction
Les individus ont
naturellement besoin
d’appartenir à un groupe
page 39
Deux principales contributions de Elton Mayo
1. Réintroduire la réalité de l’humain comme Être :
8 social
8 irrationnel et émotif
8 de besoins
2. Conception de l’organisation comme entité
sociale et politique
page 40
Un management centré dorénavant sur l’individu et son groupe
Individuel
Estime de soi
Réalisation de soi
Besoins cognitifs
Besoins esthétique
Désirs, préférences, qualités, défauts
Personnalité
Aspirations
Culturel
Valeurs
Idéologies
Symboles
Politique
Clans et lutte de pouvoirs
Sécurité d’emploi
Rémunération et avantages marginaux
Collaboration, affrontements, négociation
page 41
Implications managériales
4
4
Reconnaissance du groupe
8 L’organisation est un lieu d’expression du collectif
8 Il existe des réalités politiques
8 Il existe une culture propre à chaque milieu et il faut en tenir compte
Reconnaissance des individus
8 Pour bien comprendre une organisation, il faut s’intéresser aux individus qui la
composent
8 Récompenser les réalisations est plus efficace que récompenser les
comportements
8 L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens
8 Il est importance de porter de l’attention aux gens, de les féliciter, de les
encourager, de les soutenir
page 42
Mayo et ses contributions
L’équation de la motivation
Taylor
Mayo
Efficacité
Satisfaction au travail
Rémunération
Efficacité
Satisfaction au travail
Rémunération
page 43
Le sens du travail
L’acte productif exercé au sein d’un collectif est bien plus qu’un
acte mécanique à finalité économique
Le travail est aussi :
1. Activité de subsistance et moyen de gagner sa vie
2. Acte social relationnel
3. Élaboration du «projet de soi»
4. Acte de transformation de la matière, de la nature, des
rapports sociaux
5. Engagement pour la prospérité commune
6. Acte de création et d’intervention dans le réel, le concret
7. Participation à une œuvre collective
8. Etc.
page 44
Quelques pionniers de l’après-Mayo
Frederic
Herzberg
Facteurs de motivation
Abraham
Maslow
Pyramide des besoins
Kurt Lewin
Leadership, dynamique
des groupes
Chris Argyris Personnalités dans les
organisations
Rensis Likert
Rôle de liaison du leader,
soutien moral
Douglas
McGregor
Nature de l’être humain (X
et Y) et motivation
page 45
La hiérarchie des besoins de Maslow
transcendance
Besoin d’accomplissement
Besoin d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
page 46
Autres contributions
Postulat
de base
Théorie X
McGregor
Théorie Y
Postulat
de base
Les Hommes sont
paresseux
Les Hommes ont besoin
d’être responsables
Il faut les contrôler
pour qu’ils travaillent
On ne les contrôle pas
Les Hommes contrôlés
ne sont pas épanouis
Ils sentent qu’on leur
fait confiance
Ils se démotivent et
se sentent irresponsables
Ils assument leurs
responsabilités
Ils cherchent à en faire
le moins possible
Ils sont motivés et font
le maximum
page 47
Alfred D. Chandler (1918)
La stratégie en tant que déterminant de la structure
Professeur d’histoire du management à l’Université de Harvard, il analyse
l’histoire des plus puissantes compagnies d’assurance entre 1850 et
1920 et démontre que chaque modification importante de la stratégie
amenait les entreprises à modifier leur structure.
Il caractérise ainsi un cycle d’activité de l’entreprise (… « Stratégie et
structure de l’entreprise »-1962…)
-1stade : la petite entreprise mono-activité qui est faiblement
structurée et qui appuie son développement sur une logique de volume 2stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un
renforcement de la fonction administrative pour coordonner le
fonctionnement des différents sites.
-3stade : l’entreprise élargit ses activités au delà de son activité de
base en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres
société. Cela l’amène alors à s’organiser par fonction.
-4stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une
organisation divisionnelle (« la firme multi-divisionnelle)
page 48
ODC)
L’organisation (P
Pourquoi une structure?
Pour répartir:
L’AUTORITÉ
entre le personnel
Pour répartir:
LES RESPONSABILITÉS
Pour répartir:
RÈGLES, PROCÉDURES
Et l’INFORMATION
HIÉRARCHIE
Division du travail
Coordination
page 49
ODC)
L’organisation (P
La Structure, une définition (Mintzberg):
« Somme totale des moyens pour
diviser le travail entre des tâches
distinctes pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces
tâches »
page 50
Les composantes de l’organisation (H. Mintzberg, 1987)
Rôle de standardisation,
planification, contrôle du
travail des autres
employés, surtout les
opérationnels.
Standardise le travail
opérationnel et
intellectuel, et les
systèmes de planification.
Intermédiaire du haut vers
le bas (politiques,
directives et orientations
stratégiques), et du bas
vers le haut (rapports,
réclamations)
Sommet
Sommetstratégique
stratégique
TechnoTechnostructure
structure
Support
Support
logistique
logistique
(fonctionnel)
(fonctionnel)
Mission de l’entreprise,
pilotage, développement
stratégique, allocation
des ressources, relations
avec l’environnement
Biens, services et
informations nécessaires
aux activités des
opérationnels. Ne
s’occupent pas de la
standardisation. Parfois
sous-traités.
Ligne
Ligne
hiérarchique
hiérarchique
Centre
Centreopérationnel
opérationnel
Travail directement à la
production des biens et
des services de
l’entreprise
page 51
Types de postes dans la structure organisationnelle
Conseil d’administration
Président
Comité Personnel
directeur attaché au
Président
NOTE IMPORTANTE
Relations
publiques
Comptabilité
Contrôle
Relations sociales
Formation
V.P. V.P.
Opé- Marrations keting
Recherche
opérationnelle
Recherche et
développement
Tarification
ResDirecteurs ponsables
d’usines régionaux
des ventes
Ordonnancement
de la production
Paie
Réception
Méthodes
Maintenance
Chefs
d’Ateliers
Acheteurs
Mintzberg ne propose
pas des formes
d’organisation.
Conseil
juridique
Planification
stratégique
Opérateurs
sur machines
Responsables
Des Ventes
(Districts)
Assembleurs
Vendeurs
Il ne fait qu’observer ce
qu’elles sont déjà, et en
particulier l’agencement
des composantes en
présence et leurs
interactions.
Cafétéria
Expéditeurs
page 52
1. Structure simple
4
4
4
4
4
4
4
4
Petite organisation
Supervision directe de la part du propriétairedirigeant
Division du travail imprécise
Travail peu spécialisé, peu standardisé
Comportements peu formalisés
Communication informelle
Peu de planification, stratégie très intuitive,
peu analytique
Ex: Dépanneur du coin
Avantages
4 Centralisation du pouvoir permet d’informer
parfaitement le centre opérationnel
4 Structure flexible où une personne seule peut agir
4 Structure facile à modifier
4 Favorise l’innovation
Inconvénients
4 Structure plus risquée, repose sur un seul
individu
page 53
2. Bureaucratie mécaniste
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Grande organisation
Division du travail précise, travail routinier
Procédures et règles internes bien développées
Minimum de qualification au niveau opérationnel
Formation réduite
Coordination réalisée par la standardisation
Séparation des niveaux hiérarchiques
Stratégie formelle et systématique, du haut vers
le bas
Ex: Compagnie d’assurance
Avantages
4 Structure adaptée à la production de masse de
produits standardisés
4 La technostructure améliore l’efficacité et la
réduction des coûts
Inconvénients
4 La technostructure freine l’innovation et la
flexibilité
4 Structure difficilement modifiable
4 Problèmes de motivation au niveau
opérationnel (absentéisme, roulement de
personnel, résistance au changement, etc.)
page 54
3. Bureaucratie professionnelle
4
4
4
4
4
4
Grande organisation
Deux « centres d’activités »
8 Centre opérationnel: Professionnels aux
tâches non standardisées
8 Support logistique: Opérateurs aux tâches
standardisées, similaires à la bureaucratie
mécaniste, souvent syndiquées
Formation longue et continue des professionnels
Redevance des professionnels à des organismes
externes (corps professionnels)
Résultats des professionnels difficilement
mesurables
Ex: Universités, Hôpitaux
Avantages
4 Autonomie considérable pour les
professionnels
4 Amélioration constante des
qualifications
4 Structure adéquate pour des
personnes compétentes et
consciencieuses
Inconvénients
4 Peu de contrôle sur le travail des professionnels
4 La coordination entre les deux centres opérationnels
est critique et souvent difficile
4 Requiert beaucoup d’habiletés politiques
4 Structure rigide, peu adaptée à des environnements
dynamiques
4 Structure inadéquate pour éliminer les individus peu
compétents ou peu consciencieux.
page 55
4. Adhocratie
4
4
Structure ponctuelle (du latin, ad hoc, « pour cela »)
Organisée autour de projets ou d’opérations
saisonnières
Structure souple, beaucoup d’autonomie
Peu de règles, information informelle
Peu d’encadrement
Spécialisation très poussée, aucune standardisation
Décisions prises à tous les niveaux en fonction des
expertises
Stratégie fluctuante, émergente
Ex: Cirque du soleil, théatre, groupe de musique
4
4
4
4
4
4
4
Avantages
4
4
4
4
Favorise l’innovation
Participation intense
Mise en œuvre très rapide
L’incompétence est vite identifiée par les pairs
Inconvénients
4 N’est pas la structure idéale pour ceux qui
recherchent la stabilité
4 Situations souvent ambiguës du fait du
manque de définition des postes et des relations
d’autorité
4 Problème d’efficience
4 Processus décisionnel démocratique et long
page 56
5. Structure divisionnalisée
4
4
4
4
4
Structure composée de plusieurs entités
autonomes
Le siège social exerce une autorité très
distante sur les opérations, il se concentre
essentiellement sur les profits
Habituellement plus efficace quand les
divisions sont mécanistes, mais peut abriter
toutes les autres formes
La stratégie et la culture d’entreprise sont
globales, mais les décisions d’opérations sont
souvent décentralisées
Ex: Bombardier
Avantages
4 Bonne capacité de réponse stratégique, le
siège social en fait sa principale préoccupation
4 Allocations efficace des ressources entre
divisions (péréquation)
4 Meilleure répartition des risques
Inconvénients
4 Une division problématique ou déficitaire a un
effet sur l’ensemble du système
4 Mécanisme de coordination complexe qui peut
amener à des incohérences (dédoublement,
cannibalisation, etc.)
4 L’évaluation des résultats est limitée aux
données financières
page 57
Les configurations structurelles
Configuration
structurelle
Composante dominante
Mécanisme de
coordination
Exemple
Structure simple
Sommet stratégique
Supervision directe
Cuir Dimitri
Unibroue
Bureaucratie
mécaniste
Technostructure
Standardisation du travail
Assurances La Capitale
Wal-Mart
Bureaucratie
professionnelle
Centre opérationnel
Standardisation des
activités
HEC
Hôpital Sacré-Cœur
Structure
divisionnalisée
Cadre intermédiaire
Standardisation des
résultats
Philip Morris
Power Corporation
Adhocratie
Soutien
Ajustement mutuel
Festival de Jazz
NúFilms
page 58
Mintzberg:
Les Configurations
La Structure simple
• Il n’existe pas de structure idéale
Bureaucratie mécaniste
• La quête du management: l’Équilibre
Bureaucratie professionnelle
• Avec les théories de la contingence,
il faut qu’il y ait un FIT entre les facteurs
structurels et les éléments contextuels
Structure en divisions
Adhocratie
• L’organisation est un système OUVERT
en interaction avec son environnement
• La rentabilité de l’organisation dépend de
son adéquation entre sa structure et son
environnement
page 59
L’ORGANIGRAMME
page 60
Structure fonctionnelle
Directeur général
Conseillers
administratifs
GOP
marketing
GRH
finance
TI
page 61
Structure
multidivisionnelle
Exemple:
PDG
Bombardier
Aéronautique
Bombardier
Transport
Bombardier
Capital
page 62
LES TYPES DE STRUCTURES
STRUCTURE MATRICIELLE
-Optimiseles ressources
-Flexibilitéet vitessederéaction
-Efficacitéfonctionnelle
-Doublesupervision
-Fonctionnement par projets
Production
Projet A
Projet B
Projet C
Conflit politiques liés àl’autorité
des superviseurs. Difficultédes
employés degérer les doubles
demandes.
Ex.: Microsoft, NASA, (R&D)
Dirigeant
Marketing
Finance
page 63
LES TYPES DE STRUCTURES
STRUCTURE RÉSEAU
-Relations latérales
-Partenariats
-Marchéfragmenté
-Faiblehiérarchieverticale
-Partaged’informations
-Indépendancedes décisions
Fonctionnement soumis àla bonne
volontédes membres du réseau.
Possibilitédeprofiter des
opportunités qui seprésentent.
Mais peut mener àl’exploitation.
Ex.: Dell, Nike, IKEA, Verifone
DIRIGEANTS
DISTRIBUTION
PRODUCTION
MARKETING
FINANCE
page 64
3. Management renouvelé
page 65
Principes
4 Fait « éclater » l’organigramme traditionnel fondé sur:
8 la distribution de l’autorité du haut vers le bas
8 La description des tâches, postes et fonctions
8 La stabilité de la structure
4 Favorise plutôt:
8
8
8
8
8
la flexibilité
l’innovation et l’expérimentation
le développement de compétences transversales
la mobilisation de tous les membres du personnel
la circulation, l’exploitation et la gestion de l’information
4 Exploite souvent les nouvelles technologiques de l’information (NTI)
4 Adaptée aux nouvelles réalités structurelles et sectorielles, par
exemple:
8
8
8
8
La sous-traitance
La mondialisation
L’accélération des cycles de vie
La virtualisation des produits
page 66
PETERS & WATERMAN
4 Posent la question: « quelles entreprises
réussissent ? »
8 Japon = excellence, qualité
4 Retour vers les contributions du management
traditionnel et d’une certaine forme de prescription
4 Attributs de l’excellence selon P & W
8
8
8
8
8
Insiste sur les revenus
Écoute du client, produits différenciés, qualité et service
Focus sur les personnes (motivation = productivité)
Focus sur le savoir-faire
Prendre le parti de l’action, agir et expérimenter, se fier à
l’intuition
8 Autonomie, innovation, droit à l’erreur,
structures souples, auto-contrôle, petites équipes de
travail autonomes
8 Mixte de souplesse/rigueur, centralisation/décentralisation
8 Philosophie de gestion centrale et explicite
page 67
Peter SENGE
4 Organisation « intelligente »
8 L’entreprise fait partie d’un système, est elle-même un système
8 Le gestionnaire doit trouver une situation d’équilibre
– Éviter la rétroaction excessivement négative
– Éviter la rétroaction excessivement positive
4 Auto-apprentissage
permanent Æ apprendre à apprendre
4 Les 5 disciplines selon Senge
8 Maîtrise personnelle
– Focalisation, patience, objectivité
8 Auto-critique
– Remise en question des modèles mentaux, réfléchir
sur ce que l’on fait, sur le comment on le fait,
dialogue à tous les niveaux
8 Vision partagée
– Consultation interne
8 Apprentissage en équipe
– Remet en cause le principe de la division du travail
8 Pensée systémique Å 5e discipline !
– Comprendre la situation dans son ensemble
page 68
James CHAMPY
4 Abandonner l’image de
l’organisation comme
« machine »
4 Recentrer l’entreprise sur:
8
8
8
8
Un projet global
Une culture de ténacité et d’imagination
Des collaborateurs de choix
Des processus à revoir
Æ RÉINGÉNÉRIE des processus
4 La fin du PODC
8 Mobilisation
Æ Volonté, motiver
8 Responsabilisation
Æ Volonté, motiver
8 Définition
Æ Pourquoi l’activité ?
8 Évaluation
Æ Les résultats, évalués par tous
8 Communication
Æ Dialogue constructif
page 69
L’organisation infiniment plate
Système où la plupart des membres
du personnel sont des partenaires
égaux.
Représente, par exemple, des
organisations regroupant des
professionnels autonomes ou semiautonomes: firmes de courtiers,
d’agents d’immeuble, de consultants,
d’avocats, etc.
Dans cette forme, les revenus sont
souvent décentralisés directement
auprès de chaque partenaire.
page 70
L’organisation inversée
Les décisions sont prises par la base
Spécialistes
Cela implique une démocratie
industrielle particulièrement efficace
Reflète bien la réalité des
organisations coopératives
Personnel auxiliaire
S’apparente fortement au système de décision japonais nommé « Ringi ».
Dans les grandes organisations japonaises, la décision se passe ainsi:
1. Discussions en profondeur par et avec tout le personnel concerné par un
dossier. Ces discussions peuvent prendre des semaines, des mois, voire
des années!
2. Rédaction d’une proposition par un jeune du service.
PDG
3. Lecture et approbation par tous les membres du personnel-cadre, une
personne à la fois, en commençant par les plus humbles. Si la personne
approuve la proposition, elle appose son tampon (ringi) et la proposition est
acheminée vers un collègue ou un supérieur. Si elle ne l’approuve pas, le
processus retourne à l’étape 2 (rédaction d’une nouvelle proposition) et à
l’étape 3 (on doit consulter tout le monde, à nouveau).
4. Lorsque tout le personnel s’entend sur une proposition, la proposition
tamponnée par tous aboutit dans les mains de la haute direction qui
émettra alors naturellement son feu vert, sauf circonstances
exceptionnelles
5. Au moment où la décision est prise, tout le personnel est déjà au courant
de ce qu’il faut faire.
page 71
Organisation en toile d’araignée
Collaboration de plusieurs experts et
de plusieurs divisions sur des projets
limités dans le temps
Réorganisation constante selon les
besoins de l’entreprise
Le subordonné le temps d’un projet
peut devenir supérieur au projet
suivant, et vice-versa
La structure formelle de l’organisation
(organigramme classique) existe mais
importe peu.
page 72
Organisation en étoile
Société mère et ses filiales
IBM
Canada
Distribue l’expertise, les
stratégies et les modes
d’organisation à chacune des
entités périphériques
Nexacor
(Services
immobiliers)
ISM
Médialinx
Progistix
Solutions
(Logistiques)
Bell Nexxia
(Services télécom,
marché affaires)
Expertech
(Bâtisseurs de
réseaux)
Bell
Canada
CGI
(SI/TI)
Connexim
Fédère le tout par une vision
stratégique commune
SNCLavalin
Bell distribution
(Téléboutiques)
Bell Gardium
(Services de
surveillance)
Bell Actimedia
(Annuaires,
Sympatico)
HydroQuébec
page 73
Organisation hypertexte
La base de connaissances
Le niveau des équipes de projet
La connaissance et
l’organisation sont dynamiques
La définition des tâches est
flexible et s’adapte à
l’évolution de la base de
connaissances
La base de connaissances
n’oblige plus le gestionnaire à
être un expert.
1. une organisation hiérarchique,
réalisant des activités routinières
2. des équipes de projets temporaires
(développement de nouveaux produits)
Le niveau du système de production et de vente
3. base de connaissances des deux
types d’activités
page 74
Management traditionnel:
Management renouvelé:
les facteurs de succès
les facteurs de succès
2. Les
ORGANISATIONS
• Clarté des rôles
• Spécialisation des tâches
• Efficacité du contrôle
• Productivité / coûts
Administration des CHOSES
• Vitesse de réponse à
l’environnement
• Flexibilité dans les tâches
• Capacité d’intégration des
talents
• Innovation et Créativité
Administration des PERSONNES
page 75
2. Les
ORGANISATIONS
Avant:
Vision mécaniste: l’individu s’adapte aux technologies de
l’organisation afin de produire de la meilleure façon (« one best way »)
Après:
Vision humaniste: Les technologies sont au
service des individus
Pour communiquer
Pour développer des compétences
Pour créer
Pour mieux collaborer
Pour éliminer les tâches peu
valorisantes
page 76
1. Remise en cause du principe d’autorité
2. Remise en cause du principe de contrôle
3. Remise en cause de
laMANAGEMENT
vision traditionnelle de l’employé
3. Le
• Les employés sont responsables de leur propre productivité
• Les employés détiennent l’expertise
• Ce sont les employés qui apportent la valeur ajoutée au client
• Ont de plus en plus le pouvoir, puisqu’ils détiennent le SAVOI R
page 77
3. Le
MANAGEMENT
Apparition d’une nouvelle culture du travail
Les termes LOYAUTÉ et CONFIANCE prennent une autre signification
Un monde de PROJETS - Collaboration
Instantanéité et flexibilité
Besoin de reconnaissance
Conjointement à l’apparition d’une nouvelle
génération, aux valeurs différentes...
page 78
Synthèse
Traditionnel
Conception
Transitionnel
Renouvelé
Pyramide organisationnelle
Groupes internes en relations
Réseaux d’échanges
Auteurs
Fayol, Graicunas
Mintzberg, Greiner
Peters, Waterman, Katz, Kahn,
Nonaka, Takeuchi
Finalité
Distribuer le pouvoir de manière
logique et rationnelle, définir les
tâches et responsabilités de
chacun
Comprendre comment la nature
de chaque organisation amène
à des contraintes et des
mécanismes différents
Représentations imagées des
principes d’autonomie, de
flexibilité, et de réorganisation
permanente
Responsable
Les dirigeants
(selon leur niveau, stratégique,
tactique ou opérationnel)
Les dirigeants
(qui réfléchissent)
Tous les membres
(formes émergentes naturelles)
Sommet vers la base
Autocratique
Démarche séquentielle
Analytique sociologique
Jeu politique
Base vers le sommet
Participatif
Remise en question
Caractéristiques
Centralisée, formelle, précise
Systémique, contextuelle
Flexible, décentralisée, floue
Outils et produits
Organigrammes, définition de
tâches
Typologie d’analyse
uniquement
Métaphores (ne représente pas
réellement la structure de
l’organisation)
Processus
page 79
PRINCIPAUX DOMAINES DE RECHERCHE EN ORGANISATION
APPROCHES TRADITIONNELLES
COURANT
RATIONALISTE
Organisation
scientifique
du travail
APPROCHES RECENTES
APPROCHE
BEHAVIORISTE
Expérience
de hawtharne
Styles
d’autonomie
APPROCHE
SOCIOLOGIQUE
Mouvement
sociotechnique
Dysfonctionne
ments des
bureaucraties
ECOALE
MANAGERIALE
Approche
globale de
management
stratégique
Informatio
n et
décision
Expérience de
hawtharne
Groupes
autonomes
Théorie
des
besoins
Facteurs de
satisfaction
au travail
Organisati
on et
stratégie
Flexibilité
organisationnell
e
Théorie
contingente
page 80