La segmentation dans les marchés industriels au stade - gregor-iae
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1996.09 La segmentation dans les marchés industriels au stade de la maturité : application aux tubes en plastique de l’arbitrage entre le prix et le service1 Emmanuel J. Chéron*, Naoufel Daghfous** et Denis Héroux*** *Professeur à l’Université du Québec à Montréal (UQAM), Professeur invité à l’IAE de Paris **Professeur à l’UQAM ; *** MBA de l’UQAM Résumé : Les chercheurs en marketing n'ont pas cessé, depuis la première publication de Smith[49] , d'étudier la segmentation des marchés et de proposer de nouveaux concepts et de nouvelles méthodologies dans ce domaine. Rangan, Moriarty et Swartz [40] présentent un modèle de segmentation des marchés industriels au stade de maturité. Dans une étude empirique, ils appliquent une segmentation par avantages recherchés à la clientèle d’une division d’un fabricant d’attaches en acier, où ils retiennent surtout les dimensions prix et service relatifs. Dans cet article, le modèle mentionné ci dessus est repris afin de segmenter la clientèle d’une division d’une entreprise oeuvrant dans le marché des tubes en plastique. Nous avons analysé les données sur l’ensemble des 96 clients obtenues à partir des données secondaires internes et d’un questionnaire administré aux représentants et aux gestionnaires de l’entreprise. Les résultats de l’analyse typologique, utilisant douze variables de comportement des clients, confirment l’utilité du modèle qui permet d’identifier quatre segments distincts : La clientèle accommodante, à potentiel limité, relationnelle et à fort potentiel. Au-delà des limites de cette étude, la segmentation obtenue présente des implications managériales très utiles en marketing. En plus de donner au gestionnaire une image plus claire de son marché industriel au stade de maturité, elle permet aussi d’améliorer l’allocation de ses ressources marketing. Mots-clés : Segmentation, Marché industriel, Stade de maturité, Analyse typologique, Tubes en plastique. Abstract : Since the seminal publication of Smith [49] on market segmentation, academic researchers have kept on proposing new concepts and new segmentation methods. Rangan, Moriarty and Swartz [40] present a model for the segmentation of mature industrial markets. Using customer benefits, summarized within relative price and relative service, they conduct an empirical application to segment customers of the division of a manufacturer of steel strappings. The same model is used in this paper to segment customers of one division of a manufacturer of plastic pipes. Secondary data and primary data collected from sales representatives and sales managers about all 96 customers of the division are analysed. A cluster analysis, using twelve customer behaviour variables confirms the usefulness of the model and allows us to identify four distincts customer segments, namely : adaptable customers, customers with limited potential, relationship customers and customers with a strong potential. In spite of some limitations, the segmentation results lead to useful managerial recommendations allowing marketing managers to clarify the structure of mature industrial markets and to improve the allocation of marketing ressources. Key words: Segmentation, Mature Industrial Markets, Cluster Analysis, Plastic Pipes. 1. Cette article a été acceptée pour présentation au congrès annuel de l’Association Française du Marketing. Les auteurs remercient les lecteurs anonymes dont les commentaires ont permis d’améliorer la qualité de cet article. IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 1 2 Introduction Dans les marchés industriels, la segmentation de la clientèle se fait trop souvent selon l'importance du client, de l'industrie à laquelle il appartient, et aussi en fonction des bénéfices recherchés par le client. Toutefois, ceci s’avère rarement suffisant, car le comportement du consommateur, en terme d’arbitrage entre le prix et le service, est un critère additionnel très important qu’il faut considérer. Rangan, Moriarty et Swartz [40] ont proposé un modèle qui permet de segmenter un marché industriel au stade de la maturité en fonction du prix et du service relatif. Ce modèle a été utilisé pour segmenter la clientèle de la division des tubes en plastique d’une entreprise afin d’aider les dirigeants à redéfinir la segmentation en cours et à réévaluer les besoins en ressources humaines et financières. La segmentation en fonction des bénéfices recherchés est reconnue comme une méthode supérieure à la segmentation par secteurs d’activité (Wind [55]; Cardozo [5]; Moriarty et Reibstein [33]). Cependant, se limiter à une stratégie de segmentation centrée sur les bénéfices recherchés est souvent difficile, et cela d’autant plus que le produit prend de la maturité. Avec le temps, l’augmentation de la concurrence a tendance à rendre les produits des différents fabricants de plus en plus standardisés. Ainsi, plusieurs acheteurs ne voudront plus payer un prix supérieur au prix du marché. Cette situation existe le plus souvent dans les industries primaires où il est a priori difficile de différencier ses produits. Cependant, selon Levitt [29], tous les produits et services peuvent être différenciés en offrant un produit “ augmenté ” qui va au delà des attentes du client. Levitt [29] donne l'exemple de l'achat d'acier par les fabricants d’automobiles de Détroit. Ceux-ci achètent avec des spécifications techniques extrêmement restrictives (tout comme dans notre étude sur l'industrie des tubes en plastique) qui vont cependant plus loin que les seules qualités de l'acier lui-même. Ils imposent aux fournisseurs des conditions en matière de livraison, de prix et de paiement, et ils exigent beaucoup de souplesse et de capacité à réagencer rapidement les commandes. De plus, ces fabricants ont recours à plusieurs fournisseurs d’acier et ils changent d'année en année les proportions des commandes qu'ils passent aux différents fournisseurs en se fondant sur des systèmes de classement complexes qui mesurent les performances de chacun des fournisseurs pour chacune des conditions spécifiées. Dans cette étude, le modèle de Ragan, Moriarty et Swartz [40] est utilisé afin de segmenter les clients d’une entreprise qui commercialise des tubes en plastique. L’étude montre comment ce modèle permet d’identifier, et éventuellement d’influencer, la position relative d'un client d'un segment en fonction du prix et du service relatifs à l’avantage mutuel du client et du fournisseur. De plus, la recherche permettra aux gestionnaires de marketing des entreprises productrices de tubes en plastique de mieux diriger leurs efforts en ajustant les stratégies de prix et de service aux besoins spécifiques de la clientèle. Ce modèle permet donc de mieux évaluer quelle intensité de service doit être offerte à un acheteur de tubes et à quel prix il faut lui vendre le produit pour être rentable. 2 Présentation du modèle Plusieurs travaux réalisés en marketing (Frank, Massy, et Wind [18]; Chéron et Kleinschmidt [7]; Plank [37]) proposent de multiples critères afin de segmenter la clientèle des marchés industriels, notamment : - les variables descriptives telles que : la géographie, les classifications industrielles standardisées, et l'importance du client (Hlavacek et Ames [24]); - l'utilisation du produit ou son application (Wind et Cardozo [56]); - la situation d'achat (Robinson, Faris, et Wind [41]); - les bénéfices recherchés par le client (Haley [23]; Choffray et Lilien [8][9]); IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 3 - le comportement d'achat du client (Webster et Wind [53]; Bonoma, Zaltman et Johnston, [4]); - le style de décision du client (Wilson [54]). Les travaux de ces auteurs suggèrent que la firme industrielle aurait intérêt à utiliser successivement un minimum de deux méthodes de segmentation. Mais il est intéressant de constater qu'aucune de ces recherches ne traite de la dynamique qui caractérise un marché industriel au stade de la maturité (ou du déclin). Les théories du cycle de vie des produits proposent que les prix tendent à diminuer lorsque le marché prend de la maturité (Curry et Riesz [11]; Day [12]; Simon [48]; Younger [57]). Cette tendance peut s’expliquer par deux facteurs. Le premier est que le produit ayant pris de la maturité au fil du temps, plusieurs clients connaissent parfaitement les caractéristiques du produit et ses fonctions, et ils ne demandent plus autant d'informations qu'au début de la relation d'affaires (Day [12]; Schmalensee [47]). Il en résulte que ces clients ne sont plus intéressés à payer les coûts d'un tel service. Le deuxième facteur résulte de la dynamique concurrentielle qui dit que pour un marché au stade de la maturité (ou du déclin), les produits offerts aux consommateurs par les différents producteurs se vendent à un prix similaire, et souvent plus bas que le prix du marché (Day [12]). Pour ces différentes raisons, les clients d'un marché au stade de la maturité ou du déclin peuvent être classés selon les dimensions : prix recherché et coût du service exigé (voir figure 1) (Forbis et Metha [17]; Shapiro et al [44]). Ceci s'explique ainsi : lorsqu'un client exige un prix inférieur, il se verra offrir un produit banalisé (sans valeur ajoutée) accompagné d'un service minimum. Tandis que le client qui valorisera un produit de plus grande qualité (un produit augmenté), acceptera de payer un prix supérieur (Levitt [29]), tout en recevant un service complémentaire de plus grande qualité (Porter [39]). La différence de prix relative à la qualité du produit est très minime étant donné que la concurrence peut offrir des produits plus ou moins équivalents. Ainsi donc, toutes les variations importantes de prix s’expliquent par la différence de service offerte aux clients. Les clients qui achètent des produits banalisés paient un prix inférieur parce qu'ils reçoivent peu de service, alors que les clients qui exigent et valorisent le plein service doivent payer plus cher. Le raisonnement suggéré est conforme à la théorie économique. Dorfman et Steiner [13]ont démontré que lorsque l’offre d’un plein service implique des coûts directs plus élevés, la firme peut maximiser ses profits en demandant un prix tel que les revenus marginaux soient égaux aux coûts marginaux. Tellis et Wernerfelt [50] ont aussi empiriquement montré pourquoi la relation entre le prix et la qualité des services existait dans un marché caractérisé par une grande disponibilité de l'information, ce qui est certainement le cas pour le marché des tubes de plastique au Canada. IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 4 Figure 1 : Positions possibles des segments Elevé A B C D Prix Dialogue d’équité Faible Faible Dialogue de dominance Coût du service Elevé Ainsi, les producteurs qui se trouvent dans un marché au stade de la maturité souhaitent que leurs clients se situent sur la diagonale d'équité de la figure 1. La position (C) en bas à gauche représente une offre indifférenciée, associé au service minimum. La position (B) en haut à droite représente une offre améliorée, pour les clients qui valorisent un service de plus grande qualité. Dans les deux cas, le niveau de prix par rapport au niveau de service est équitable autant pour le fournisseur que pour l'acheteur. Le client paie le prix minimum pour un produit indifférencié, et accepte aussi de payer un prix supérieur pour un produit accompagné d'un service supplémentaire. Cette logique rationnelle est conforme aux attentes des producteurs en ce qui concerne les comportements anticipés de la clientèle pour un marché au stade de la maturité. Cependant, il existe une autre possibilité représentée par la diagonale de dominance de la figure 1. Les clients ne perçoivent que la dimension "prix" du modèle. En fait, les clients connaissent mal les coûts du service rendu par les producteurs. Ces derniers sont en concurrence dans un marché au stade de la maturité, on peut donc s'attendre à ce qu’ils offrent des produits similaires et que par conséquent les acheteurs négocient les prix. Des volumes d'achats garantis et des commandes importantes sont souvent proposées par les clients pour obtenir de bons prix. Il en résulte que les clients ne se situeront pas nécessairement sur la diagonale d'équité comme le souhaite les producteurs, mais qu’ils se trouveront plutôt dans les positions (C) ou (D), selon leurs connaissances des offres de la concurrence et de leur position de négociation (Sherer [45]). En résumé, la position au-dessus de la diagonale d'équité correspond à un avantage pour le fournisseur puisqu’il peut obtenir un prix supérieur à ce qu'il lui en coûte de servir son client. Dans ce cas, le client perçoit le produit comme étant supérieur à celui de la concurrence à cause d’une image de marque et une notoriété élevées, par exemple. Une position au-dessous de la diagonale d'équité indique par contre une position avantageuse pour le client, puisque, dans ce cas, le fournisseur obtient un prix inférieur à ce qu'il lui en coûte de servir le client. Une position sur la diagonale d'équité indique que les bénéfices et les coûts des échanges sont similaires à la fois pour le fournisseur et pour le client (Frazier, Spekman et O’Neal [19]). 3 Méthodologie Le modèle proposé a été utilisé avec succès dans le cas d’un marché au stade de la maturité, pour lequel le service, et non les caractéristiques du produit, est à la base de la concurrence. IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 5 Nous avons donc décidé de l'appliquer à l’étude de la clientèle actuelle d’un fournisseur de tubes en plastique. La collaboration des dirigeants de la division des tubes a été essentielle à la réalisation de l’étude. Le but de l’étude est d’appliquer le modèle de comportement d'achat décrit à la figure 1 afin d’évaluer son utilité pour les décisions de gestion. Le modèle s’applique à un marché au stade de maturité ou de déclin, qui est caractérisé par une pression sur les prix et par une forte disponibilité de produits équivalents. C'est en effet la situation de concurrence dans laquelle se trouve la division de tubes en plastique du fournisseur à l’étude. Rangan, Moriarty et Swartz [40] soulignent que leur modèle est plus approprié pour un marché où le service, au détriment des caractéristiques de produits, est à la source de la concurrence. Afin d'appliquer ce modèle, douze variables sont utilisées pour mesurer la variation du comportement d'achat potentiel des clients de la division des tubes. Platzer [38] et Tutton [51] ont déjà validé ces mêmes mesures lors d'études antérieures. Six de ces variables furent retenues pour mesurer la dimension “ prix ” par rapport à la dimension “ service ” sur la diagonale de l’équité. Les six autres variables retenues reflètent la variation du pouvoir d'achat des clients sur la diagonale de dominance. Même si ces variables ne sont pas des indicateurs exhaustifs de la situation, elles reflètent toutefois les dimensions qui ont le plus d'influence sur le comportement d'achat des clients, selon les dirigeants de la division de l’entreprise participante. En effet, une rencontre préliminaire avec les dirigeants et les vendeurs de la division des tubes a permis de confirmer la pertinence d’utiliser les principales variables proposées par Rangan et ass. [40] avec cependant, une modification de deux des trois composantes destinées à mesurer le service. Le choix initial de ces variables s'explique par le contexte de l'étude qui portait sur les attaches métalliques plutôt que sur les tubes en plastique. Afin d'adapter le modèle et de tenir compte des différences relatives au cas de l’entreprise étudiée, la seconde et la troisième composante utilisées par Rangan et ass.[40] ont été modifiées. Ainsi, pour la seconde composante, le prix du service et du remplacement des pièces défectueuses par client a été remplacé par le nombre de plaintes enregistrées pendant l’année par client. Et en ce qui concerne la troisième composante, les frais associés à l’aide technique par client ont été remplacés par les dépenses de promotion par année par client. Dans le contexte des tubes en plastique, les trois composantes pertinentes du service étaient donc les suivantes : - le nombre de visites par client; - le nombre de plaintes enregistrées durant l'année par client; - les dépenses de promotion durant l'année par client. La possibilité d’envoyer des questionnaires aux différents membres de chacun des centres décisionnels d'achat de la clientèle fut rejetée. Cette méthode a été jugée peu pratique et aurait demandé un travail énorme (Johnson et Flodhammer [26]; Moriarty et Spekman [34]). Le délai occasionné par cette méthode aurait été trop long et trop coûteux et il aurait pu même affecter le comportement que nous voulions analyser. Nous avons donc décidé d'utiliser la méthodologie proposée par Anderson, Chu et Weitz et Flodhammer [16]. Cette méthode consiste à contacter les trois représentants de la division des tubes en tant qu’informateurs clés du comportement d'achat des clients ainsi que leur directeur commercial. Selon Kernan et Sommers [27], la perception du comportement d'achat de la clientèle par le directeur et les représentants est précise dans la mesure où ils interagissent régulièrement et depuis une longue période de temps avec les clients, et d’autant plus qu’on leur demande de faire des comparaisons entre les clients. 4 Présentation des variables utilisées Deux sources d'information ont été utilisées dans cette étude : les données financières et comptables internes à l’entreprise et les réponses du directeur commercial et des trois représentants des ventes. L’échantillon étudié comprend au total 96 clients, soit tous les clients de la division des tubes en plastique ayant passé une ou plusieurs commandes au cours de l’année, ils représentent 100 % de la population étudiée. IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 4-1 6 Variables provenant de données internes Étant donné le stade de maturité du marché des tubes de plastique et la standardisation des produits entre les différents fournisseurs, le compromis entre le prix et le service est un phénomène habituel selon Ross [43] et Shapiro et ass. [44]. Par ailleurs, comme l’étude porte sur la population totale de la clientèle des tubes du fournisseur, nous pouvons mettre en relation le prix relatif et le service relatif pour chacun des clients. Ainsi, les trois premières variables utilisées sont le "prix relatif", le "service relatif", et l’"importance du client". 4-1.1 Prix relatif Le prix relatif mesure le prix qu'un client a payé en relation avec le prix minimum et le prix maximum que les autres clients de la division ont payés. Soulignons que presque tous les clients obtiennent des rabais sur le prix qu'ils paient pour une livraison. En utilisant les données comptables pour chaque transaction effectuées dans l’année, nous avons calculé un prix moyen pondéré par le volume et l’une ou l’autre des six catégories de tubes disponibles pour chaque client de la division. Ensuite, le prix moyen (des catégories de produit achetées dans l’année pondéré par le volume en tonnes) payé par chacun des clients fut calculé. Le rapport entre le prix moyen pondéré payé par un client et le prix moyen pondéré pour tous les clients représentait le prix relatif payé par chacun des clients de la division des tubes. Ce prix relatif variait dans un intervalle de -28 % et +54 %. 4-1.2 Service relatif Le service relatif est une mesure du service qu'un client reçoit en comparaison avec les autres clients de la firme. Les dirigeants de la division des tubes ont identifié trois composantes du service qui engendraient des coûts pour le fournisseur : - visite sur place du représentant à chaque client; - dépenses annuelles de promotion à chaque client; - plaintes reçues annuellement pour chaque client. Afin de réunir ces trois composantes en une seule, nous avons en premier lieu quantifié chacune des composantes. Ainsi, les visites des représentants furent quantifiées en nombre de visites par année. Les dépenses de promotion furent estimés à l'aide d'une échelle de 1 à 5 où 1 est très faible et 5 est très élevé, tandis que le nombre de plaintes fut mesuré en nombre de plaintes enregistrées pendant l’année pour chacun des clients. Ces trois composantes furent individuellement converties linéairement sur une échelle de 0 à 1 de la façon suivante : - l'origine de chacune des trois mesures a été ramenée à zéro de la façon suivante : • nombre de visites : 0 à 15; • promotion : 0 à 4; • nombre de plaintes : 0 à 21. - chacune des réponses fut ensuite divisée par l'étendue des observations afin d'obtenir des valeurs se situant entre 0 et 1; - enfin, la moyenne des trois nouvelles variables fut calculée pour chacun des clients. Cela permettait d'obtenir un coût moyen du service par client, où 0 est nul et 1 est très élevé. Afin de justifier le regroupement et la sommation des trois composantes sous une seule variable, une analyse factorielle fut effectuée confirmant l'existence d'un seul facteur sous-jacent, dont la valeur propre était supérieure à un (1,84) et correspondant à 61,4% de la variance extraite. 4-1.3 Importance du client Plusieurs aspects de l'importance d'un client ont déjà été identifiés dans des recherches antérieures dans le but d'expliquer ce qui peut influencer le comportement d'achat. Selon Emerson [15] et French & Raven [20], la notion de “ pouvoir ” sous entend qu'un client qui IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 7 achète annuellement un gros volume pourra négocier des prix relativement plus bas et un niveau de service plus élevé de la part du fournisseur que d'autres clients moins importants. Mais à l'inverse, Gaski [21] souligne que si un gros client ne dépend que d’un fournisseur, ce dernier détiendra un certain pouvoir de négociation face au client. Ainsi, quelque soit le rapport de force entre les deux acteurs, l'importance du client influence directement le comportement d'achat. Nous avons donc mesuré l'importance de chacun des clients de la division des tubes selon le volume d'achat (en milliers de dollars) commandé dans l’année. 4-2 Variables provenant de l'évaluation faite par les représentants 4-2.1 Pourcentage des achats attribués au fournisseur Une autre mesure de la dépendance entre le client et le fournisseur est le pourcentage des ventes qu'un fournisseur détient comparativement aux achats totaux du client pour un groupe de produits donné. Il s'agit d'une mesure de la réputation du fournisseur (Levitt [29]; Sheth, [46]) et de la stratégie d'achat choisie par le client en termes de nombre de fournisseurs différents qui seront retenus et du pourcentage des achats qui sera attribué à chacun d’eux (Bonoma et Shapiro [3]; Cardozo et Cagley [6]; Corey [10]). Afin d'estimer la part des achats que le fournisseur à l’étude détenait pour chaque client, les représentants devaient donner une estimation de la part de marché que le fournisseur représentait pour chaque client. Ceci est en quelque sorte un indicateur de la préférence des acheteurs pour les produits du fournisseur. En référence avec les travaux d’Anderson, Chu et Weitz [2], Corey [10], Duncan [14], Hlavacek et Ames [24], Moriarty et Reibstein [33], Parket [36], et Webster et Wind [52], nous avons postulé que les changements de prix et de service sont les deux variables ayant le plus d'influence sur le comportement d'achat des clients. Nous avons utilisé la méthodologie du calcul décisionnel proposée par Little [30] pour estimer l'élasticité de la demande des clients par rapport au prix et au service. Nous avons demandé aux trois représentants des ventes de répondre à chacune des quatre questions suivantes pour chacun de leurs clients : “ Si vous pouviez baisser votre prix de 5%, quelle serait, selon votre évaluation, la hausse (baisse) du volume d'achat de vos clients? ” Une baisse de prix de 5% fut retenue étant donné qu’historiquement les hausses (baisses) de prix représentaient environ 5%. De la même façon, l'élasticité de la demande par rapport au service fut mesurée en demandant aux représentants d'évaluer l'impact d'une hausse (baisse) de service sur le volume des ventes. Nous avons donc évalué l'élasticité de la demande par rapport au prix et au service à partir des quatre variables suivantes : - Impact d'une baisse de prix - Impact d'une hausse de prix - Impact d'une baisse de service - Impact d'une hausse de service Afin d'uniformiser les réponses, nous avons utilisé un processus proposé par Anderson [1]. Les représentants devaient rencontrer le directeur commercial lorsque l'évaluation du premier client était terminée. Ensemble, le représentant et le directeur révisaient les résultats obtenus afin que ceux-ci servent de base de comparaison à l'évaluation des autres clients. Outre les variables d'élasticité de la demande, quatre autres variables ayant une influence marquée sur le processus décisionnel d'achat furent estimées par les vendeurs. 4-2.2 Importance du produit Le degré de risque (Cardozo [5]; Moriarty et Galper [32]; et Sheth [46]) et la complexité du produit (Rogers [42]) sont deux facteurs qui influencent particulièrement le processus décisionnel d'achat. Le degré de risque est représenté par le risque potentiel assumé par les clients IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 8 qui doivent interrompre leur fabrication si la qualité n'est pas satisfaisante ou si la promesse de livraison n'est pas respectée. La complexité du produit fait référence à l'importance des tubes pour les activités commerciales du client. L'importance des tubes peut varier d'un client à l'autre. On sait par exemple, qu’un tube aura beaucoup plus d’importance pour un distributeur d'équipement d'incendie que pour un fabricant de clôture. Les représentants devaient évaluer l’importance du produit pour le client sur une échelle de 1 à 5, où : 1 = Pas important; 2 = Peu important; 3 = Importance moyenne; 4 = Assez important et 5 = Très important. 4-2.3 Possibilité de changement de fournisseur Robinson, Faris et Wind [41] ont montré que les acheteurs ne considèrent que très rarement un deuxième fournisseur lorsqu'il s'agit d'une situation simplifiée d’achat répété (c'est le cas de notre étude). Cette affirmation s'applique tout particulièrement à un marché de produits banalisés ayant atteint un stade de maturité (ici les tubes de plastique) car les acheteurs ne font généralement pas de différence entre les fournisseurs et les produits (Kotler, [28]). La possibilité de changer de fournisseur (Gensch [22]) est aussi associé à la réputation du fournisseur et à ses performances antérieures (Parket [36]; Sheth [46]). Au fil du temps, plusieurs clients établissent de solides relations d'affaires avec un fournisseur, du fait de la qualité du produit ou du service ou des deux. Ces clients seront probablement plus fidèles au fournisseur que d'autres clients prêts à changer de fournisseur à la moindre baisse de satisfaction. La possibilité de changer de fournisseur fut évaluée par les représentants sur une échelle de fidélité de 1 à 5, où : 1 = Pas fidèle; 2 = Peu fidèle; 3 = Moyennement fidèle; 4 = Assez fidèle; et 5 = Très fidèle. 4-2.4 Connaissance du marché Quelque soit le stade de maturité du marché et des clients , la connaissance qu'ils ont des produits et des prix disponibles en concurrence peut varier de façon importante (Nagle[35]). L'intensité de la recherche d'information n'est pas la même pour tous les acheteurs (Sheth [46]). Ainsi, les clients ayant une grande connaissance de tous les fournisseurs possibles de tubes sur le marché utilisent généralement des stratégies de négociation plus actives (Corey [10]). Dans ce contexte, les représentants devaient évaluer la connaissance du marché par le client sur une échelle de 1 à 5 où : 1 = Pas de connaissance; 2 = Peu de connaissance; 3 = Connaissance moyennement; 4 = Bonne connaissance; et 5 = Très bonne connaissance. 4-2.5 Processus décisionnel d'achat du client La complexité du processus décisionnel d'achat du client reflète non seulement les caractéristiques du fournisseur et de son produit, mais aussi les priorités d'achat de l'organisation et les stratégies d'achat de la firme cliente (Johnson et Bonoma [25]). Donc, la structure de l’organisation et le style de prise de décision d'achat (Duncan [14]; Moriarty et Bateson [31]; Moriarty et Galper [32]) indiquent le pouvoir d'achat d'un client. Les représentants devaient évaluer si la négociation d’achat impliquait plusieurs niveaux hiérarchiques chez le client, ce qui implique un processus décisionnel d'achat plus complexe, ou si au contraire la négociation n’impliquait que seulement un ou deux acheteurs chez le client. Les représentants devaient évaluer le processus décisionnel d'achat sur une échelle de 1 à 5 où : 1 = Pas complexe; 2 = Peu complexe; 3 = Moyennement complexe; 4 = Assez complexe; et 5 = Très complexe. Le tableau 1 indique les différentes variables utilisées ainsi que les résultats univariés descriptifs obtenus pour l’ensemble des clients de la division des tubes. IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 9 Tableau 1 : Comportement décisionnel d’achat Comportement décisionnel d’achat 1. Prix relatif 2. Service relatif 3. Importance du client 4. Part des achats 5. Baisse de prix 6. Hausse de prix 7. Baisse de service 8. Hausse de service Indicateur Source Unités Moyenne (µ) et écart-type (σ) (N=96) µ=2,5% σ=10,9% Échelle de 0 à 1 µ=0,22 σ=0,18 Dominance Milliers de dolµ=19,32 lars σ=28,36 du client Pourcentage µ=46,8% σ=30,6% Arbitrage Jugements Pourcentage µ=20,5% entre prix des représenσ=11,2% tants et du diet service recteur Pourcentage µ=36,0% commercial σ=16,5% Pourcentage µ=25,8% σ=14,4% Pourcentage µ= 5,9% σ= Arbitrage entre prix et service Données internes Écart moyen en % 8,8% 9. Importance du produit 10. Infidélité 5 Dominance du client Échelle de 1 à 5 Échelle de 1 à 5 11. Connaissance du marché Échelle de 1 à 5 12. Processus d’achat Échelle de 1 à 5 µ=3,1 σ=0,8 µ=2,9 σ=1,0 µ=3,4 σ=1,0 µ=2,5 σ=0,6 Analyse et présentation des résultats Une analyse typologique (cluster analysis) fut effectuée afin d’identifier les groupes de clients similaires en ce qui concerne les variables qui viennent d’être décrites. L'analyse typologique comporte trois parties : - choix méthodologique; - validation des résultats; - interprétation des résultats. La première étape comporte la sélection et la préparation des variables, le choix de la mesure de distance et celui de la procédure d’agrégation à utiliser. Puisque les échelles de mesure des variables sont différentes, nous avons décidé de diviser chacune variable par son écart-type dans la population (l’échantillon couvre exhaustivement tous les clients de la division des tubes). La mesure de distance choisie est la distance euclidienne au carré et les procédures d’agrégation utilisées sont la procédure hiérarchique de Ward et la procédure non hiérarchique utilisant la méthode “ K-means ”. La deuxième étape consiste à valider les regroupements obtenus en évaluant la convergence de classification des deux procédures utilisées à la première étape. Enfin, nous avons procédé à l'interprétation des résultats en identifiant le profil des groupes de clients similaires en ce qui concerne les variables ayant servis à les former ainsi que sur d’autres variables descriptives disponibles comme la quantité achetée, le secteur d’activité du client et son emplacement géographique. Le tableau 2 indique que la méthode hiérarchique de Ward et la méthode non hiérarchique (K-means) ont permis chacune d’identifier quatre groupes de clients dont la taille et la composition convergent. On voit que seules quelques observations (6/96) se classent différemment IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 10 selon l’une ou l’autre méthode. On peut donc conclure qu'avec un classement convergent de 93,75 % (90/96 clients), les quatre segments créés à partir de l'une ou l'autre méthode sont très similaires. De plus, une validation de la classification par l’analyse discriminante a donné trois fonctions discriminantes significatives qui contribuaient à expliquer 96,33% de la discrimination entre les quatre groupes. Tableau 2 : Convergence de la méthode hiérarchique et de la méthode hiérarchique Méthode non hiérarchique Méthode hiérarchique 5-1 Groupe 1 Groupe 1 Groupe 2 11 1 Groupe 2 Groupe 4 11 Groupe 4 Total 12 40 1 41 14 1 15 2 1 25 28 41 15 28 96 Groupe 3 Total Groupe 3 Analyse des regroupements Les tableaux 3 et 4 indiquent, pour les quatre segments formés par la méthode hiérarchique, les moyennes et les écarts-types pour les variables descriptives et les douze variables de segmentation utilisées. Le détail des moyennes et des écarts-types pour les trois composantes de la nouvelle variable service sont aussi présentées. Le degré plus élevé d’homogénéité de chacun des segments par rapport celle de l’ensemble de la population des clients peut s’observer en examinant l’écart-type des achats en milliers de dollars par rapport à la moyenne. La dispersion relative des achats moyens est en effet plus élevée pour la population (28,36/19,32) que pour chacun des segments (tableau 4). Les segments sont maintenant présentés en détail, en essayant de tirer des conclusions sur les traits qui les distinguent. 5-2 Premier segment : Les clients "accommodants" Ce segment est celui qui comprend le plus petit nombre de clients, il ne représente que 11 des 96 clients (11,5%) de la division des tubes de l’entreprise. Les clients de ce segment sont peu importants si l'on considère le volume d'achat qu'ils effectuent annuellement. En effet, les entreprises de ce segment ont acheté en moyenne 7840$ de tubes au fournisseur au cours de l’année, soit la plus faible moyenne des quatre groupes. Ils représentent 4,65% de part de marché en dollars. Ces clients sont ceux qui paient le moins cher l’unité (-3,4%), même s'ils sont ceux qui achètent le moins d’unité annuellement. Ceci s'explique par le fait que 5 des 11 clients de ce groupe font partie du secteur B, qui obtient un prix inférieur l’unité du fait que le matériel acheté est en général de qualité inférieure (les tubes peuvent être non testés et sont généralement vendus sans finition particulière), d'où l’appellation de clients accommodants. De plus, comme 8 des 11 clients de ce segment sont situés dans la région 1 à proximité géographique du fournisseur, les coûts de transport plus faibles expliquent en partie le prix inférieur à la moyenne. Ces clients semblent peu sensibles au service. En effet, avec une moyenne de 7,1% (le plus faible pourcentage des quatre segments), ceci signifie que ces entreprises n'exigent pas un service supérieur. Ils n'ont à peu près pas besoin de recevoir la visite des représentants et peuvent être contactés par téléphone. C'est aussi le segment qui se plaint le moins et qui nécessite le moins d'effort promotionnel. On peut donc conclure que ces clients veulent un bon prix, sans service supplémentaire. Ceci se confirme lorsque l'on analyse les résultats moyens sur les variables baisse/hausse de prix et baisse/hausse de service. En effet, ce groupe est le moins sensible à une baisse (hausse) de prix en comparaison des autres groupes (6,8% et -12,7%) et est aussi le moins sensible à une baisse (hausse) de service (-1,8% et 0,0%). Avec une moyenne de 2 (sur une échelle de 1 à 5), les IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 11 Tableau 3 : Description des segments Variables Descriptives Nombre de clients par segment Achat moyen par client en milliers de dollarset total par segment Part de marché par segment Nombre de clients par secteur Nombre de clients par région Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Total 11 clients (11,5 43 clients (44,8 15 clients (15,6 27 clients (28,1 96 clients (100 %) %) %) %) %) 7,84x11=86,24 9,16x43= 393,88 59,84x15= 897,6 17,68x27= 477,36 19,32x96=1855 4,65% 21,23% 48,38% 25,73% 100% B(5) A(4) E(2) A(34) B(3) C(3) F(2) E(1) A(15) A(15) C(5) D(4) G(2) E(1) R1(8) R2(3) R2(12) R1(11) R3(7) R5(7) R4(6) R3(8) R2(4) R1(3) R2(11) R1(10) R4(6) A(68) B(8) C(8) D(4) E(4) F(2) G(2) R1(32) R2(30) R3(15) R4(12) R5(7) Tableau 4 : Critères de segmentation† Écart-type 11,5 9,9 0,7 3,3 0,5 13,6 26,4 -1,8 11,1 5,7 8,8 2,5 10,9 43,3 23,4 30,3 14,1 22,0 0,2 3,7 5,5 1,4 2,0 1,1 2,7 8,3 5,5 7,0 3,6 5,5 4,1 2,3 1,2 1,5 0,9 1,9 1,1 59,84 47,28 17,68 15,04 19,32 28,36 85,3 13,4 56,9 21,3 46,8 30,6 6,4 21,0 11,6 21,3 8,3 24,8 9,5 20,5 11,2 11,7 -43,8 18,4 -33,3 5,9 -34,6 6,6 -36,0 16,5 4,0 -30,3 11,4 -17,3 6,5 -33,0 12,3 -25,8 14,4 0,0 0,6 0,8 0,9 0,5 2,1 2,8 2,4 2,8 2,6 5,1 0,8 0,6 0,8 0,7 5,3 3,2 4,3 3,7 2,1 5,5 0,8 0,7 0,8 0,3 14,8 3,5 3,3 4,2 2,5 1,0 0,6 0,7 0,8 0,6 5,9 3,1 2,9 3,4 2,5 8,8 0,8 1,0 1,0 0,6 Moyenne Écart-type 3,5 12,8 0,3 4,3 0,3 9,16 34,2 Moyenne Écart-type Écart-type 10,6 6,3 0,3 1,8 0,4 9,48 22,0 Moyenne Moyenne Prix relatif (Écart en %) -3,4 Service relatif (Écart en %) 7,1 Nombre de plaintes (0 à 21) 0,1 -Nombre de visites (0 à 15) 2,5 -Effort de promotion (0 à 4) 0,2 -Importance du client (000$) 7,84 Part des achats au fournisseur (%) 18,6 Effet d’une baisse de prix sur le volume d’achat (%) 6,8 Effet d’une hausse de prix sur le volume d’achat (%) -12,7 Effet d’une baisse de service sur le volume d’achat (%) -1,8 Effet d’une hausse de service sur le volume d’achat (%) 0,0 Importance du produit (1 à 5) 3,2 Fidélité au fournisseur (1 à 5) 2,0 Connaissance du marché (1 à 5) 3,5 Processus décisionnel (1 à 5) 2,5 Total Écart-type Sement 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Moyenne Critères †. La moyenne la plus élevée parmi les quatre segments est soulignée clients de ce segment sont ceux qui sont les moins fidèles au fournisseur par comparaison aux autres segments. IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 12 En conclusion, les clients de ce segment recherchent presque exclusivement un bon prix, sans service supplémentaire, sinon le fournisseur risque de les perdre au profit de la concurrence. De plus, ils n'accordent en moyenne que 18,6% de leurs achats à l’entreprise. 5-3 Second segment : Les clients "à potentiel limité" Ce segment représente 43 des 96 clients (44,8%) de la division des tubes. Il s'agit de 21,23% du chiffre d’affaires annuel. Il est aussi à noter que ce segment est représenté surtout par des clients des régions 1 et 2 et du secteur A, 34 sur 43 clients (79,1%). Ces clients paient en moyenne 3,5% l’unité de plus que la moyenne d'ensemble de la clientèle. Ce segment se classe au troisième rang en terme d’exigences de service (12,8%). Il s’agit de clients assez petits, car leurs achats ne représentent en moyenne que 9160$ par année. De plus, le produit n'est pas très important pour eux (2,8). Ces clients sont assez sensibles à une baisse de prix et très sensible à une hausse de prix (21,8% et -43,8%). Ce segment est aussi très sensible à une baisse de service (-30,3%), sans pour autant être sensible à une hausse de service (2,1%). En général, ces clients accordent une importance plus faible que la moyenne aux tubes dans leurs activités commerciales (2,8), c'est peut-être ce qui rend assez complexe leur prise de décision lors du choix du fournisseur (2,8). Pour satisfaire ce groupe de clients, les dirigeants doivent donc maintenir le niveau de service actuel, et contrôler, dans la mesure du possible, toute augmentation prix. On peut espérer que ces clients augmenteront leur part d’achats au fournisseur (elle n'est que de 34,2% actuellement) si ce dernier diminue ses prix, ce qui pourrait augmenter d'environ 21% les achats effectués par ce segment de clients durant l'année. 5-4 Troisième segment : Les clients "relationnels" Ce segment ne représente que 15 des 96 clients (15,6%) de la division, mais ils correspondent au plus gros volume d’achat (48,38% du chiffre d’affaires total des ventes de tubes) avec des achats annuels de 59840$ en moyenne par client. Ces clients paient les tubes légèrement moins cher que la moyenne de la clientèle (-1,8%). Cependant, ceux-ci profitent d'un niveau de service exceptionnel (43,3%). Il semble y avoir des relations d'affaires très étroites entre les dirigeants du fournisseur et les clients de ce segment. Par exemple, ces clients font l'objet de visite par un représentant en moyenne 8,3 fois par année. De plus, on leur accorde beaucoup plus d'efforts promotionnels (2,3) qu'aux autres segments. En contrepartie, ceux-ci passent en moyenne 85,3% de leurs commandes au fournisseur, ce qui est énorme. Une baisse de service aurait pour effet une diminution d'environ 17,3% du volume de ventes ce qui est inférieur à la moyenne des quatre segments (-25,8%). De plus, avec une moyenne de 4,3 sur une échelle de 1 à 5, où 1 veut dire “ pas fidèle ” et 5 veut dire “ très fidèle ”, ces clients semblent être très fidèles au fournisseur. Et enfin, ces clients considèrent le produit comme plutôt important pour leurs activités commerciales (3,2). Comme ces clients sont plutôt assez sensibles aux changements de prix ou de service, et du fait qu'ils attribuent déjà en moyenne 85,3% de leurs achats au fournisseur, ce dernier devrait maintenir l’équilibre actuel entre le prix et le service car aucun changement ne semble souhaitable. 5-5 Quatrième segment : Les clients "à fort potentiel" Le quatrième segment est au second rang pour le nombre de clients avec 27 des 96 clients (28,1%) de la division des tubes. Ces clients sont ceux qui paient le plus cher pour les tubes (+5,7%) et ceux qui demandent le plus de service, après ceux du troisième segment (30,3%). En effet, ces clients reçoivent en moyenne 7 visites par année et ils sont associés à la seconde position en ce qui a trait aux efforts de promotion avec 1,5 sur une échelle de 0 à 4. IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 13 Avec des achats annuels en moyenne de 17680$, ils sont très proche de la moyenne de l’ensemble des 96 clients (19320$). La part de leurs achats au fournisseur correspond à plus de la moitié (56,9%) du total de leurs approvisionnements. Ils sont aussi très sensibles à une baisse de prix (+24,8%). Le fournisseur pourrait augmenter son volume auprès des ces clients de 24,8% s'il y avait une baisse de prix de 5%. Ces clients sont aussi très sensibles à une baisse de service de la part du fournisseur (-33,0%). Le fournisseur pourrait perdre jusqu'à 33 % du volume si le niveau de service n'était pas maintenu. Mais en contrepartie, une hausse de service pourrait pourraient augmenter le volume d'achat de 14,8%, ce qui est le plus élevé des quatre segments. Les tubes sont des produits très importants pour ces clients (3,5). Ceci s'explique en partie par le fait que ce segment est représenté à 55,6% de clients provenant du secteur A. Le niveau de fidélité est assez élevé, avec une moyenne de 3,3. De plus, ces clients sont très au courant des conditions du marché des tubes (4,2), ce qui est le plus élevé des quatre segments. En conclusion, pour augmenter le chiffre d’affaires de ces clients, une baisse de prix (ceuxci payant le prix le plus élevé de tous les clients) pourrait être envisagée. De plus, on pourrait aussi augmenter légèrement le niveau de service ce qui pourrait engendrer une augmentation sensible du volume d'achat. La figure 1 présente la position des quatre segments en fonction du niveau de service relatif et du niveau de prix relatif. Les dirigeants du fournisseur s’attendaient à ce que la plupart des clients se situent à proximité de la diagonale d'équité car ils croyaient que chacun des clients était facturé approximativement en fonction du niveau de service obtenu. En situation de marché aux stades de la maturité ou du déclin, les clients importants du troisième segment (les relationnels), qui représentent 48,38% de part de marché, ne veulent pas payer plus cher leur produit en échange d’un niveau de service plus élevé. Les résultats de l’étude indiquent, comme on peut le voir sur la figure 1 que ces clients importants obtiennent un service relatif élevé tout en payant un prix inférieur à la moyenne. La position de ce segment, sur la diagonale de dominance, en dessous de la diagonale d’équité, indique une position de déséquilibre qui donne un avantage à ce groupe de clients par rapport au fournisseur de tubes. On constate que les clients du deuxième segment (à potentiel limité) qui représentent 21,23% de part de marché paient un prix supérieur à la moyenne et reçoivent un niveau de service inférieur à la moyenne. Ce segment est situé sur la diagonale de dominance au-dessus de la diagonale d’équité, il s’agit aussi d’une position de déséquilibre, mais qui cette fois donne un avantage au fournisseur par rapport à ce groupe de clients. En ce qui concerne, le premier segment (les accommodants) qui constitue 4,65% de part de marché, il est situé en bas à gauche de la figure 1 à proximité de la diagonale d’équité. Il y a donc dans ce cas un assez bon équilibre entre le prix relatif et le service relatif. Comme ces clients appartiennent beaucoup a des secteurs qui achètent en général des tubes non testés et de moindre qualité ils paient moins cher et reçoivent aussi un service inférieur à la moyenne. Par comparaison au deuxième segment, le premier segment est moins avantageux pour le fournisseur. Enfin, le quatrième segment qui représente 25,73% de part de marché est celui qui apparaît comme le plus intéressant pour le fournisseur. Sa position en haut à droite de la figure 1 audessus de la diagonale d’équité indique que ces clients paient un prix un peu supérieur à la moyenne en comparaison du niveau de service qu'ils reçoivent. Comme la part de marché de ces clients est assez élevée, cela justifie de leur accorder une attention particulière. En complément à la figure 1, les conclusions de gestion pour le prix et le service à tirer du tableau 3 de la page 11 sont les suivantes: - Une baisse de prix de 5% augmenterait de plus de 20% les ventes à trois des quatre segments. Dans le cas du premier segment, l’augmentation ne serait que de 6,8%; IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 14 - Une hausse de prix de 5% diminuerait de 12,7% les ventes au premier segment alors qu’elle serait beaucoup plus dévastatrice avec une baisse des ventes de plus de 30% pour les trois autres segments; - Une baisse de service aurait pour effet de diminuer très peu les ventes au premier segment (1,8%). Cependant la baisse des ventes serait plus marquée pour le troisième segment (17,3%) et de plus de 30% pour les second et quatrième segments; - Une augmentation du service n’aurait aucun effet sur les ventes au premier segment et n’augmenterait que peu les ventes aux autres segments avec une hausse d'au plus 14,8% dans le cas du quatrième segment. Donc, il serait peu utile d'augmenter le service offert à la clientèle. Les données des tableaux 3 et 4 peuvent aussi faire l’objet d’une représentation tridimensionnelle à l’aide d’une procédure graphique qui incorpore l’ensemble des dimensions utilisées dans l’analyse typologique. La méthode permet de visualiser les quatre segments en relation avec l’ensemble des variables dans un espace à trois dimensions où l’angle formé par les axes d’une paire de variables représente le degré de corrélation entre les deux variables. Figure 2 : Position relative des segments Potentiel limité Achat moyen = 9160$ Part de marché = 21,23% +7 4 +5 2 Fort potentiel Achat moyen=17680$ Part de marché=25,73% +3 Prix relatif (Ecart en %) +1 3 Accommodants Achat moyen=7840$ Part de marché=4,65% 0 Relationnels Achat moyen=59840$ Part de marché=48,38% -1 -3 1 -5 Diagonale d’équité Diagonale de dominance -7 0 10 20 30 40 50 Service relatif (Ecart en %) La figure 2 est une représentation des quatre segments en fonction des douze variables de l’analyse typologique et des achats moyens en milliers de dollars par segment. Le graphique doit être vu en perspective avec les segments associés aux points de petite dimension en arrière-plan de la figure, et les segments représentés par des points de grande dimension en avant-plan. Les variables sont représentées par des vecteurs orientés qui passent par le centre de la sphère. La position de l’identification d’une variable permet de savoir où se trouve son orientation positive. Les angles formés par deux vecteurs indiquent le degré de corrélation entre deux variables. Ainsi, les hausses et les baisses de prix (service) sont associée à des vecteurs dont les identifications sont opposées l’une à l’autre, ce qui s’interprète comme des corrélations négatives entre l’effet des hausses et des baisses. On peut constater que le prix relatif et le service relatif IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 15 semblent deux dimensions assez indépendantes, ce qui justifie la représentation simplifiée de la figure 1. On constate d’ailleurs qu’à la figure 2, les positions relatives des quatre segments par rapport aux prix et au service relatifs sont approximativement les mêmes qu’à la figure 1. On peut constater que le service relatif, la part des achats au fournisseur, la connaissance du marché et l’importance du produit sont fortement corrélées. De plus, ces dernières variables caractérisent plus les troisième et quatrième segments que les premier et second. L’intérêt de cette représentation est d’inclure dans un seul graphique presque toutes les données des tableau 3 de la page 11 et tableau 4 de la page 11. 6 Limites de la recherche Les jugements des vendeurs sur les effets de hausse ou de baisse des prix et du service sont des perceptions indirectes qui peuvent être différentes de la réponse que donnerait le client. Mais, s’il était interrogé directement le client serait susceptible ne pas vouloir dévoiler sa réaction réelle afin de conserver sa marge de négociation avec le fournisseur. Il est donc difficile de justifier le coût supplémentaire imposé par la collecte d’information directe auprès de la clientèle. D’autre part, les dirigeants du fournisseur étaient réticents à imposer la démarche de collecte de données aux clients. La pertinence de la classification en quatre segments a par ailleurs été testée par une analyse discriminante avec seulement les quatre variables indépendantes objectives. Dans ce cas, deux fonctions discriminantes étaient significatives, 72% de la discrimination était expliquée et le pourcentage de bonne classification était de 66,67% par rapport à 44,8% (43/96) pour le critère du hasard maximum. Les huit variables de perception augmentent la discrimination expliquée de 72% à 96,33% et le taux de classification correct de 66,67% à 93,75% sans pour autant changer complètement la structure des segments. L'utilisation des moyennes pour chaque segment fait disparaître les particularités individuelles de chaque client. Cependant, si un représentant désire adapter son offre de façon très précise aux particularités de chacun ou de quelques uns de ses clients, le profil individuel de chaque client est également disponible. Figure 3 : Représentation tridimensionnelle des segments en fonction de l’ensemble des IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 16 variables Achats en $ Fidelité Service relatif Part des achats Segment 3 Baisse service Hausse prix Connais marché Imp. produit Hausse service Segment 1 Segment 4 Baisse prix Segment 2 Prix relatif Décision Pourcentage de variance expliquée : En une dimension 51,38% En deux dimensions 81,52% En trois dimensions100,00% 7 Conclusion Comme l’indique cette étude, le concept de segmentation peut être très utile pour les gestionnaires en marketing. La segmentation peut fournir les informations nécessaires à l'allocation plus efficace des ressources. L’étude montre qu'il est possible de segmenter un secteur d’activité industriel au stade de la maturité selon le comportement d'achat de la clientèle en utilisant des données facilement accessibles aux gestionnaires du marketing. Pour réussir il est essentiel de bien identifier les variables qui influencent le plus le comportement d'achat des clients. Les douze variables utilisées dans cette étude ont permis d’identifier quatre segments de clients similaires pour chacun desquels les dirigeants de la division des tubes pourront établir des stratégies marketing spécifiques. Un simple graphique à deux dimensions mettant en relation le prix relatif et le coût du service relatif, peut être riche d’information lors de la segmentation d'un marché au stade de la maturité comme celui de la division des tubes. Les résultats de cette étude suggèrent que la méthode de segmentation actuelle de la clientèle selon les sept catégories de secteur du tableau 4 de la page 11 puisse être améliorée et qu’il soit possible de réaliser des économies de temps et d'argent en formant seulement quatre segments. Cependant, un tel graphique doit être interprété avec jugement par le gestionnaire car il n’indique pas explicitement le degré de rentabilité de chacun des segments. En effet, un segment IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 17 peut ne pas être rentable, mais contribuer de façon importante à la survie à long terme de l'entreprise. Par exemple, dans l’étude, le troisième segment pourrait être le moins rentable, mais étant donné qu'il représente 48,38% du tonnage vendu de la division des tubes, ce segment permet de réaliser le volume de ventes nécessaire pour absorber les coûts fixes. Les dirigeants doivent donc interpréter la segmentation avec prudence et en tenant compte d'informations financières et comptables additionnelles. 8 Bibliographie [1] N.H. Anderson : "Information Integration Theory : A Brief Survey", Contemporary Developments in Mathematical Psychology, vol. 2 ; D.H. Krantz et al. , eds. San Francisco : W.H. Freeman and Co., 1974. 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Younger, "Achieving Product Growth in a Mature Market", Chief Executive, March, 19-20,(1986). 1996.09 La segmentation dans les marchés industriels au stade de la maturité : application aux tubes en plastique de l’arbitrage entre le prix et le service Emmanuel J. Chéron*, Naoufel Daghfous** et Denis Héroux*** *Professeur à l’Université du Québec à Montréal (UQAM), Professeur invité à l’IAE de Paris **Professeur à l’UQAM ; *** MBA de l’UQAM Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles sur INTERNET à l’adresse suivante : http://www.univ-paris1.fr/GREGOR/ Secrétariat du GREGOR : Claudine DUCOURTIEUX ([email protected])
