La segmentation dans les marchés industriels au stade - gregor-iae

1996.09
La segmentation dans les marchés industriels au stade de la
maturité : application aux tubes en plastique de l’arbitrage entre le
prix et le service
1
Emmanuel J. Chéron*, Naoufel Daghfous** et Denis Héroux***
*Professeur à l’Université du Québec à Montréal (UQAM), Professeur invité à l’IAE de Paris
**Professeur à l’UQAM ; *** MBA de l’UQAM
Résumé
: Les chercheurs en marketing n'ont pas cessé, depuis la première publication de
Smith [49] , d'étudier la segmentation des marchés et de proposer de nouveaux concepts et de
nouvelles méthodologies dans ce domaine. Rangan, Moriarty et Swartz [40] présentent un
modèle de segmentation des marchés industriels au stade de maturité. Dans une étude
empirique, ils appliquent une segmentation par avantages recherchés à la clientèle d’une divi-
sion d’un fabricant d’attaches en acier, où ils retiennent surtout les dimensions prix et service
relatifs. Dans cet article, le modèle mentionné ci dessus est repris afin de segmenter la clientèle
d’une division d’une entreprise oeuvrant dans le marché des tubes en plastique. Nous avons
analysé les données sur l’ensemble des 96 clients obtenues à partir des données secondaires
internes et d’un questionnaire administré aux représentants et aux gestionnaires de l’entreprise.
Les résultats de l’analyse typologique, utilisant douze variables de comportement des clients,
confirment l’utilité du modèle qui permet d’identifier quatre segments distincts : La clientèle
accommodante, à potentiel limité, relationnelle et à fort potentiel. Au-delà des limites de cette
étude, la segmentation obtenue présente des implications managériales très utiles en marketing.
En plus de donner au gestionnaire une image plus claire de son marché industriel au stade de
maturité, elle permet aussi d’améliorer l’allocation de ses ressources marketing.
Mots-clés
: Segmentation, Marché industriel, Stade de maturité, Analyse typologique,
Tubes en plastique.
Abstract
: Since the seminal publication of Smith [49] on market segmentation, academic
researchers have kept on proposing new concepts and new segmentation methods. Rangan,
Moriarty and Swartz [40] present a model for the segmentation of mature industrial markets.
Using customer benefits, summarized within relative price and relative service, they conduct an
empirical application to segment customers of the division of a manufacturer of steel strap-
pings. The same model is used in this paper to segment customers of one division of a manufac-
turer of plastic pipes. Secondary data and primary data collected from sales representatives and
sales managers about all 96 customers of the division are analysed. A cluster analysis, using
twelve customer behaviour variables confirms the usefulness of the model and allows us to iden-
tify four distincts customer segments, namely : adaptable customers, customers with limited
potential, relationship customers and customers with a strong potential. In spite of some limi-
tations, the segmentation results lead to useful managerial recommendations allowing
marketing managers to clarify the structure of mature industrial markets and to improve the
allocation of marketing ressources.
Key words
: Segmentation, Mature Industrial Markets, Cluster Analysis, Plastic Pipes.
1. Cette article a été acceptée pour présentation au congrès annuel de l’Association Française du Marketing. Les
auteurs remercient les lecteurs anonymes dont les commentaires ont permis d’améliorer la qualité de cet article.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 2
1 Introduction
Dans les marchés industriels, la segmentation de la clientèle se fait trop souvent selon
l'importance du client, de l'industrie à laquelle il appartient, et aussi en fonction des bénéfices
recherchés par le client. Toutefois, ceci s’avère rarement suffisant, car le comportement du
consommateur, en terme d’arbitrage entre le prix et le service, est un critère additionnel très
important qu’il faut considérer. Rangan, Moriarty et Swartz [40] ont proposé un modèle qui
permet de segmenter un marché industriel au stade de la maturité en fonction du prix et du
service relatif. Ce modèle a été utilisé pour segmenter la clientèle de la division des tubes en
plastique d’une entreprise afin d’aider les dirigeants à redéfinir la segmentation en cours et à
réévaluer les besoins en ressources humaines et financières.
La segmentation en fonction des bénéfices recherchés est reconnue comme une méthode
supérieure à la segmentation par secteurs d’activité (Wind [55]; Cardozo [5]; Moriarty et Reib-
stein [33]). Cependant, se limiter à une stratégie de segmentation centrée sur les bénéfices
recherchés est souvent difficile, et cela d’autant plus que le produit prend de la maturité. Avec
le temps, l’augmentation de la concurrence a tendance à rendre les produits des différents fabri-
cants de plus en plus standardisés. Ainsi, plusieurs acheteurs ne voudront plus payer un prix
supérieur au prix du marché.
Cette situation existe le plus souvent dans les industries primaires où il est a priori difficile
de différencier ses produits. Cependant, selon Levitt [29], tous les produits et services peuvent
être différenciés en offrant un produit “ augmenté ” qui va au delà des attentes du client. Levitt
[29] donne l'exemple de l'achat d'acier par les fabricants d’automobiles de Détroit. Ceux-ci
achètent avec des spécifications techniques extrêmement restrictives (tout comme dans notre
étude sur l'industrie des tubes en plastique) qui vont cependant plus loin que les seules qualités
de l'acier lui-même. Ils imposent aux fournisseurs des conditions en matière de livraison, de prix
et de paiement, et ils exigent beaucoup de souplesse et de capacité à réagencer rapidement les
commandes. De plus, ces fabricants ont recours à plusieurs fournisseurs d’acier et ils changent
d'année en année les proportions des commandes qu'ils passent aux différents fournisseurs en
se fondant sur des systèmes de classement complexes qui mesurent les performances de chacun
des fournisseurs pour chacune des conditions spécifiées.
Dans cette étude, le modèle de Ragan, Moriarty et Swartz [40] est utilisé afin de segmenter
les clients d’une entreprise qui commercialise des tubes en plastique. L’étude montre comment
ce modèle permet d’identifier, et éventuellement d’influencer, la position relative d'un client
d'un segment en fonction du prix et du service relatifs à l’avantage mutuel du client et du four-
nisseur. De plus, la recherche permettra aux gestionnaires de marketing des entreprises produc-
trices de tubes en plastique de mieux diriger leurs efforts en ajustant les stratégies de prix et de
service aux besoins spécifiques de la clientèle. Ce modèle permet donc de mieux évaluer quelle
intensité de service doit être offerte à un acheteur de tubes et à quel prix il faut lui vendre le
produit pour être rentable.
2 Présentation du modèle
Plusieurs travaux réalisés en marketing (Frank, Massy, et Wind [18]; Chéron et Kleinschmidt
[7]; Plank [37]) proposent de multiples critères afin de segmenter la clientèle des marchés indus-
triels, notamment :
- les variables descriptives telles que : la géographie, les classifications industrielles stan-
dardisées, et l'importance du client (Hlavacek et Ames [24]);
- l'utilisation du produit ou son application (Wind et Cardozo [56]);
- la situation d'achat (Robinson, Faris, et Wind [41]);
- les bénéfices recherchés par le client (Haley [23]; Choffray et Lilien [8][9]);

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 3
- le comportement d'achat du client (Webster et Wind [53]; Bonoma, Zaltman et Johnston,
[4]);
- le style de décision du client (Wilson [54]).
Les travaux de ces auteurs suggèrent que la firme industrielle aurait intérêt à utiliser succes-
sivement un minimum de deux méthodes de segmentation. Mais il est intéressant de constater
qu'aucune de ces recherches ne traite de la dynamique qui caractérise un marché industriel au
stade de la maturité (ou du déclin).
Les théories du cycle de vie des produits proposent que les prix tendent à diminuer lorsque
le marché prend de la maturité (Curry et Riesz [11]; Day [12]; Simon [48]; Younger [57]). Cette
tendance peut s’expliquer par deux facteurs. Le premier est que le produit ayant pris de la matu-
rité au fil du temps, plusieurs clients connaissent parfaitement les caractéristiques du produit et
ses fonctions, et ils ne demandent plus autant d'informations qu'au début de la relation d'affaires
(Day [12]; Schmalensee [47]). Il en résulte que ces clients ne sont plus intéressés à payer les
coûts d'un tel service. Le deuxième facteur résulte de la dynamique concurrentielle qui dit que
pour un marché au stade de la maturité (ou du déclin), les produits offerts aux consommateurs
par les différents producteurs se vendent à un prix similaire, et souvent plus bas que le prix du
marché (Day [12]).
Pour ces différentes raisons, les clients d'un marché au stade de la maturité ou du déclin
peuvent être classés selon les dimensions : prix recherché et coût du service exigé (voir figure
1) (Forbis et Metha [17]; Shapiro et al [44]). Ceci s'explique ainsi : lorsqu'un client exige un prix
inférieur, il se verra offrir un produit banalisé (sans valeur ajoutée) accompagné d'un service
minimum. Tandis que le client qui valorisera un produit de plus grande qualité (un produit
augmenté), acceptera de payer un prix supérieur (Levitt [29]), tout en recevant un service
complémentaire de plus grande qualité (Porter [39]). La différence de prix relative à la qualité
du produit est très minime étant donné que la concurrence peut offrir des produits plus ou moins
équivalents. Ainsi donc, toutes les variations importantes de prix s’expliquent par la différence
de service offerte aux clients. Les clients qui achètent des produits banalisés paient un prix
inférieur parce qu'ils reçoivent peu de service, alors que les clients qui exigent et valorisent le
plein service doivent payer plus cher.
Le raisonnement suggéré est conforme à la théorie économique. Dorfman et Steiner [13]ont
démontré que lorsque l’offre d’un plein service implique des coûts directs plus élevés, la firme
peut maximiser ses profits en demandant un prix tel que les revenus marginaux soient égaux aux
coûts marginaux. Tellis et Wernerfelt [50] ont aussi empiriquement montré pourquoi la relation
entre le prix et la qualité des services existait dans un marché caractérisé par une grande
disponibilité de l'information, ce qui est certainement le cas pour le marché des tubes de plas-
tique au Canada.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 4
Figure 1 : Positions possibles des segments
Ainsi, les producteurs qui se trouvent dans un marché au stade de la maturité souhaitent que
leurs clients se situent sur la diagonale d'équité de la figure 1. La position (C) en bas à gauche
représente une offre indifférenciée, associé au service minimum. La position (B) en haut à droite
représente une offre améliorée, pour les clients qui valorisent un service de plus grande qualité.
Dans les deux cas, le niveau de prix par rapport au niveau de service est équitable autant pour
le fournisseur que pour l'acheteur. Le client paie le prix minimum pour un produit indifférencié,
et accepte aussi de payer un prix supérieur pour un produit accompagné d'un service supplémen-
taire. Cette logique rationnelle est conforme aux attentes des producteurs en ce qui concerne les
comportements anticipés de la clientèle pour un marché au stade de la maturité.
Cependant, il existe une autre possibilité représentée par la diagonale de dominance de la
figure 1. Les clients ne perçoivent que la dimension "prix" du modèle. En fait, les clients
connaissent mal les coûts du service rendu par les producteurs. Ces derniers sont en concurrence
dans un marché au stade de la maturité, on peut donc s'attendre à ce qu’ils offrent des produits
similaires et que par conséquent les acheteurs négocient les prix. Des volumes d'achats garantis
et des commandes importantes sont souvent proposées par les clients pour obtenir de bons prix.
Il en résulte que les clients ne se situeront pas nécessairement sur la diagonale d'équité comme
le souhaite les producteurs, mais qu’ils se trouveront plutôt dans les positions (C) ou (D), selon
leurs connaissances des offres de la concurrence et de leur position de négociation (Sherer [45]).
En résumé, la position au-dessus de la diagonale d'équité correspond à un avantage pour le four-
nisseur puisqu’il peut obtenir un prix supérieur à ce qu'il lui en coûte de servir son client. Dans
ce cas, le client perçoit le produit comme étant supérieur à celui de la concurrence à cause d’une
image de marque et une notoriété élevées, par exemple. Une position au-dessous de la diagonale
d'équité indique par contre une position avantageuse pour le client, puisque, dans ce cas, le four-
nisseur obtient un prix inférieur à ce qu'il lui en coûte de servir le client. Une position sur la diag-
onale d'équité indique que les bénéfices et les coûts des échanges sont similaires à la fois pour
le fournisseur et pour le client (Frazier, Spekman et O’Neal [19]).
3 Méthodologie
Le modèle proposé a été utilisé avec succès dans le cas d’un marché au stade de la maturité,
pour lequel le service, et non les caractéristiques du produit, est à la base de la concurrence.
Elevé
Prix
Faible
Faible Coût du service Elevé
A
C
B
D
Dialogue
d’équité Dialogue de
dominance

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR - 1996.09 - 5
Nous avons donc décidé de l'appliquer à l’étude de la clientèle actuelle d’un fournisseur de tubes
en plastique. La collaboration des dirigeants de la division des tubes a été essentielle à la réali-
sation de l’étude.
Le but de l’étude est d’appliquer le modèle de comportement d'achat décrit à la figure 1 afin
d’évaluer son utilité pour les décisions de gestion. Le modèle s’applique à un marché au stade
de maturité ou de déclin, qui est caractérisé par une pression sur les prix et par une forte
disponibilité de produits équivalents. C'est en effet la situation de concurrence dans laquelle se
trouve la division de tubes en plastique du fournisseur à l’étude. Rangan, Moriarty et Swartz
[40] soulignent que leur modèle est plus approprié pour un marché où le service, au détriment
des caractéristiques de produits, est à la source de la concurrence. Afin d'appliquer ce modèle,
douze variables sont utilisées pour mesurer la variation du comportement d'achat potentiel des
clients de la division des tubes. Platzer [38] et Tutton [51] ont déjà validé ces mêmes mesures
lors d'études antérieures. Six de ces variables furent retenues pour mesurer la dimension “ prix ”
par rapport à la dimension “ service ” sur la diagonale de l’équité. Les six autres variables
retenues reflètent la variation du pouvoir d'achat des clients sur la diagonale de dominance.
Même si ces variables ne sont pas des indicateurs exhaustifs de la situation, elles reflètent toute-
fois les dimensions qui ont le plus d'influence sur le comportement d'achat des clients, selon les
dirigeants de la division de l’entreprise participante. En effet, une rencontre préliminaire avec
les dirigeants et les vendeurs de la division des tubes a permis de confirmer la pertinence
d’utiliser les principales variables proposées par Rangan et ass. [40] avec cependant, une modi-
fication de deux des trois composantes destinées à mesurer le service.
Le choix initial de ces variables s'explique par le contexte de l'étude qui portait sur les
attaches métalliques plutôt que sur les tubes en plastique. Afin d'adapter le modèle et de tenir
compte des différences relatives au cas de l’entreprise étudiée, la seconde et la troisième
composante utilisées par Rangan et ass.[40] ont été modifiées. Ainsi, pour la seconde
composante, le prix du service et du remplacement des pièces défectueuses par client a été
remplacé par le nombre de plaintes enregistrées pendant l’année par client. Et en ce qui
concerne la troisième composante, les frais associés à l’aide technique par client ont été
remplacés par les dépenses de promotion par année par client. Dans le contexte des tubes en
plastique, les trois composantes pertinentes du service étaient donc les suivantes :
- le nombre de visites par client;
- le nombre de plaintes enregistrées durant l'année par client;
- les dépenses de promotion durant l'année par client.
La possibilité d’envoyer des questionnaires aux différents membres de chacun des centres
décisionnels d'achat de la clientèle fut rejetée. Cette méthode a été jugée peu pratique et aurait
demandé un travail énorme (Johnson et Flodhammer [26]; Moriarty et Spekman [34]). Le délai
occasionné par cette méthode aurait été trop long et trop coûteux et il aurait pu même affecter
le comportement que nous voulions analyser. Nous avons donc décidé d'utiliser la méthodologie
proposée par Anderson, Chu et Weitz et Flodhammer [16]. Cette méthode consiste à contacter
les trois représentants de la division des tubes en tant qu’informateurs clés du comportement
d'achat des clients ainsi que leur directeur commercial. Selon Kernan et Sommers [27], la
perception du comportement d'achat de la clientèle par le directeur et les représentants est
précise dans la mesure où ils interagissent régulièrement et depuis une longue période de temps
avec les clients, et d’autant plus qu’on leur demande de faire des comparaisons entre les clients.
4 Présentation des variables utilisées
Deux sources d'information ont été utilisées dans cette étude : les données financières et
comptables internes à l’entreprise et les réponses du directeur commercial et des trois représen-
tants des ventes. L’échantillon étudié comprend au total 96 clients, soit tous les clients de la divi-
sion des tubes en plastique ayant passé une ou plusieurs commandes au cours de l’année, ils
représentent 100 % de la population étudiée.