Management – Les auteurs – Partie 1

MANAGEMENT DES
ENTREPRISES
Les auteurs
1ère partie
Économie & Gestion
Conception Réalisation : Sophie Maran
Octobre 2013
Avant propos
Ce diaporama présente les auteurs et leur(s) concepts et théorie(s) à mobiliser
en Management
Il n’est pas un résumé du cours
Il vise à favoriser la mémorisation des concepts et théories qui seront à utiliser
ou à mobiliser lors de la réalisation des études de cas.
Seuls les auteurs cités dans le référentiel sont présents.
Management des entreprises
Thème 1 - Entreprendre et diriger
Compétences attendues :
- Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et
managériale mises en œuvre dans les entreprises
- Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques
- Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires
Thème 1.1 - Entreprendre et gérer
Joseph Schumpeter (1883-1950) : L’entrepreneur
Libéral né en Autriche. Historien - Economiste - Sociologue.
L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat
Innovation au cœur de l’économie
Le système capitaliste repose sur l’entrepreneur
• L’entrepreneur prend des risques
• Entreprendre est un état d’esprit
• Le profit rémunère la prise de risque et la capacité d’innovation de
•
•
•
•
•
l’entreprise.
Les innovations sont le moteur de l’économie
Sans innovation l’économie est condamnée à la stagnation.
Il décrit le processus de destruction créatrice apportée par l’offre de
nouveaux produits sur le marché.
Il a une vision de long terme
Il sait saisir les opportunités
1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer
Compétences attendues :
• Caractériser la finalité de l’entreprise donnée
• Montrer la cohérence entre finalités et objectifs
• Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité
de l’entreprise
• Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et
montrer leur interdépendance
• Définir les critères de la performance et construire les indicateurs
appropriés.
1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer
3 auteurs
Peter Ferdinand DRUCKER (1909 -2005 ) : La gestion par objectifs et le
rôle du manager
A.P Sloan (1875-1966) : Les tableaux de bord
KAPLAN (1940- ) et NORTON (1941- ) : Le Tableau de Bord Prospectif
Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser et évaluer
Peter Ferdinand DRUCKER (1909 -2005 ) :
Le profit n’est pas la seule finalité de l’entreprise.
P. Drucker est considéré comme le « pape du management ».
Les finalités de l’entreprise
Peter Drucker considère que la maximisation du profit ne peut pas être la seule
finalité de l’entreprise.
La création de richesses pour les parties prenantes de l’entreprise est une nécessité à
long terme.
L’entreprise peut avoir des finalités sociales, environnementales et sociétales
(création de valeur pour le client, développement durable,…)
Compétences attendues :
- Caractériser la finalité d’une entreprise donnée
- Montrer la cohérence entre finalités et objectifs
Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser et évaluer
La performance de l’entreprise
Alfred P. Sloan (1875-1966) : Les tableaux de bord qu’ils soient
stratégiques ou opérationnels sont un instrument de pilotage
Ils constituent :
• un support d’information orienté vers le contrôle et la prise de décision. Ils
permettent aux responsables d’analyser les situations, d’anticiper les
évolutions de réagir dans de brefs délais ;
• un instrument de communication privilégié pour les décideurs.
Il n’existe pas de tableau de bord type mais tous s’appuient sur différents
indicateurs :
• les indicateurs de moyens : ils mesurent la consommation de facteurs nécessaires à l’obtention
de la production ;
• les indicateurs de résultat : ils évaluent le niveau de réalisation des missions sur les plans
qualitatifs et quantitatifs ;
• Les indicateurs d’environnement : ils fournissent des informations externes qui ont une influence
sur les décisions des responsables.
La performance de l’entreprise
Les tableaux de bord sont constitués
d’indicateurs permettant de vérifier si les
objectifs sont atteints.
Objectifs
Indicateurs
Quantités produites
Délais
Qualité
Financiers : rentabilité,…
Environnementaux : rejets,
recyclage, …
Sociétaux…
Indicateurs
Satisfaire les
clients (qualité)
Taux de retour des produits
défectueux
environnemental
Taux d’émission de CO2
Améliorer la GRH
% de turnover
N-1 N
Ecart N-(N-1)
Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser, évaluer
KAPLAN (1940- ) et NORTON (1941- )
Américains, professeurs à Harvard et consultants en entreprises, ils se sont
spécialisés dans les systèmes d’évaluation des firmes
TBP = évaluation des stratégies
Le tableau de bord prospectif (TBP) complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs
prospectifs qui déterminent la performance future de la firme.
Le TBP s’organise autour de quatre axes équilibrés :
• perspective financière
• perspective clients
• processus interne
• apprentissage organisationnel
Le TBP évalue les aspects qualitatifs de la performance.
Il montre comment améliorer la performance financière et concurrentielle à long terme de l’entreprise
Compétences attendues
Définir les critères de la performance et construire les indicateurs appropriés
TBP : Le tableau de bord prospectif
Les 4 axes :
• Financier : pour satisfaire les actionnaires , quels objectifs financiers devons-
nous atteindre ?
• Client : pour réaliser notre stratégie, quels besoins du client devons-nous
satisfaire ?
• Processus internes : pour satisfaire nos clients dans quels processus internes
devons-nous exceller ?
• Développement : pour réaliser la stratégie, comment développer nos
ressources humaines et notre système d’information ?
Compétence : Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés
Thème 1 - Entreprendre et diriger
1.3 – Diriger et décider.
4 auteurs
Rensis LIKERT (1903 - 1981) : Des facteurs de contingence comme les
styles de direction influencent la prise de décision.
Herbert Alexander SIMON (1916 -2001 ) : Le père de la théorie de la
décision : rationalité limitée, modèle IMC.
Richard M. CYERT (1921-2001) et James G. MARCH
(1928 - ) L’organisation comme système de décisions. Le dirigeant doit en
permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui
peuvent constituer des contre-pouvoirs.
Michel CROZIER (1922 – 2013) : Les contre-pouvoirs ; les zones
d’incertitude.
Management des entreprises
1.3 Diriger et décider
Compétences attendues :
- Caractériser les styles de direction
- Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné
- Analyser le processus de décision
- Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision
- Évaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes
- Analyser le mode de gouvernance de l’entreprise
1.3 Diriger et décider
Rensis LIKERT (1903 - 1981) :
• Étudie les rapports entre chefs et subordonnés
• Étudie le mangement participatif
Psychologue américain qui a effectué des enquêtes dans le secteur des assurances sur les
comportements humains au travail dans les organisations
Les meilleurs dirigeants sont ceux qui instaurent une relation de confiance avec leurs salariés.
4 styles de direction :
• Le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur.
• Le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes et
une soumission du salarié.
• Le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les
consultant régulièrement.
• Le manager participatif : l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et
l’intéressement aux résultats de l’entreprise.
La participation des salariés aux décisions reste la clé de la performance
Compétence : Caractériser les styles de direction
1.3 - Diriger et décider
Herbert Alexander SIMON (1916 -2001 ) : Le père de la théorie de la
décision : rationalité limitée, modèle IMC. Prix Nobel d’économie en 1978
Les concepts de la théorie de la décision :
• la rationalité limitée
• les 3 étapes du modèle IMC
La rationalité humaine
• L’homme n’a qu’une connaissance limitée de son environnement
• L’homme a des capacités limitées et des motivations qui lui sont propres
 La rationalité est limitée
• Les acteurs ne choisissent pas la meilleure solution mais celle qui leur semble la plus satisfaisante en
fonction de leur degré d’information, de leur motivation et de leur capacité réelle d’action.
• Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales.
• Le décideur demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue :
rationalité procédurale.
Compétence attendue : Analyser le processus de décision
Diriger et décider : Herbert Simon
LE PROCESSUS DE DÉCISION
Les 3 étapes du modèle IMC
I : Intelligence : Phase d’intelligence ou phase de compréhension du problème
M : Modélisation : Phase de Modélisation : élaboration de différentes solutions (choix) possibles
C : Choix : Choix d’une solution satisfaisante
« La plupart des décisions humaines se rapportent à la découverte et à la sélection de choix
satisfaisants ; ce n'est que dans des cas exceptionnels qu'elles se rapportent à des choix optimaux »
H. A. Simon
Compétence :
Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné
Quatre systèmes de management
1.
Le système autoritaire exploiteur
• Utilisation de menaces, craintes
et sanctions
• Communication descendante
seulement
• Pas d'esprit d'équipe
• Décisions centralisées (au
sommet)
2. Le système autoritaire paternaliste
• Utilisation de récompenses et
sanctions
• Attitude soumise des
subordonnés
• Faible conscience des
responsabilités
• Délégation réduite des décisions
• Organisation informelle hostile à
la poursuite des objectifs officiels
3. Le système consultatif
•
•
•
•
•
Implication des subordonnés
sans délégation
Communications ascendantes et
descendantes
Rapports latéraux de coopération
Motivation et implication
Travail d'équipe encouragé
Compétence :
Caractériser les styles de direction
4. Le système participatif par groupe
• Objectifs collectifs en groupe
• Décisions collectives en
groupe
• Règlement des conflits en groupe
• Participation à plusieurs groupes
• Cohésion de l'organisation
1.3 - Diriger et décider
Richard Michael CYERT (1921-2001) et James G. MARCH (1928 - ) :
L’organisation comme système de décisions
L’organisation comme système de décisions (système : entreprise vue dans sa globalité
composée de multiples sous-systèmes)
Constat :
• Une entreprise est une coalition c’est-à-dire un ensemble de groupes d’individus aux
intérêts conflictuels.
• Seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas.
• Les individus cherchent à réaliser leurs fins en s’alliant avec d’autres.
Les dirigeants doivent chercher :
• des ajustements entre les logiques conflictuelles (exemple : actionnaires et
salariés)
• et les compromis (exemple : manager et actionnaires)
Les décisions prises sont le résultat des négociations entre les différents acteurs.
Compétences attendues :
- Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision
- Evaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes.
Thème 1.3 - Diriger et décider
CYERT et MARCH
Le « modèle de la poubelle » (1972), explique le processus de décision
dans les organisations, véritables « anarchies organisées ».
Comment prend-on les décisions ?
• Comme les papiers jetés dans une corbeille, les problèmes, les participants et les solutions
se présentent de façon aléatoire dans notre cerveau. La solution choisie est le plus souvent
la première qui apparaît à peu près satisfaisante.
• Ce manque d'optimalité laisse des marges de progrès possibles aux organisations pour
absorber les aléas de leur environnement.
Les organisations sont des structures réactives : par un « apprentissage organisationnel »,
elles accumulent et adaptent leurs connaissances en permanence à leur environnement.
Compétence : Analyser le processus de décision
Thème 1.3 - Diriger et décider
Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise
Richard Cyert et James March
Cyert et March définissent l’organisation comme un ensemble d’individus ayant des buts
et des intérêts différents. Il est donc difficile de faire converger les intérêts personnels
des individus avec ceux de l’organisation.
L’entreprise est définie comme un lieu de négociations implicites.
Parties prenantes internes
Parties prenantes externes
dirigeant
collectivités territoriales
syndicats
fournisseurs
Salariés
clients
actionnaires
banques
ONG
Compétence : Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision - Michel Crozier
Thème 1.3 - Diriger et décider
Michel Crozier (1922 - 2013)
Sociologue
En s'appuyant sur la grille d'analyse stratégique, le sociologue :
• identifie les acteurs, leurs stratégies et leurs objectifs (les problèmes à résoudre) ;
• repère les relations entre acteurs et les phénomènes de pouvoir qui les structurent
(donc les incertitudes et les acteurs qui les contrôlent) ;
• détermine la capacité d'un acteur à négocier son comportement avec d'autres acteurs ;
• détecte les modes de régulation à partir des "arrangements" (solutions trouvées par
des acteurs pour concilier leurs intérêts divergents), ainsi que les vraies règles du jeu
social et relationnel (souvent informelles) ;
• détermine les coûts économiques, psychologiques, sociaux et émotionnels des
arrangements, et ceux qui les supportent (les acteurs de l'organisation,
l'organisation dans son ensemble, les acteurs extérieurs). Les acteurs trouvent
plus facilement un arrangement s'ils en font supporter le coût par des tiers.
Management des entreprises
Thème 2 : Elaborer une stratégie
Compétences attendues :
- Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée
- Analyser les déterminants de cette démarche
- Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la
segmentation stratégique
Thème 2 : Elaborer une stratégie
2.1 Définir une démarche stratégique
Définir une démarche stratégique : le modèle LCAG
Ce modèle mis au point en 1965, provient des initiales des professeurs de l’école de
Harward, à savoir Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D. (1965)
Il est le premier concernant la formulation stratégique.
C’est un cadre conceptuel pour aider à la formulation de la stratégie
C’est un modèle d’analyse stratégique
SWOT : FFOM
Diagnostic externe
Diagnostic interne
Opportunités (O) / Menaces (T)
Forces (S) / Faiblesses (W)
Compétences :
Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée
Analyser les déterminants cette démarche
Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique
Thème 2 : Elaborer une stratégie
2.1 Définir une démarche stratégique
La démarche stratégique s’articule autour de différentes étapes :
1.
2.
3.
4.
5.
Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence
avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise.
diagnostic externe : menaces et opportunités de l’environnement.
diagnostic interne : forces et des faiblesses de l'entreprise par rapport à ses
concurrents.
Identification des stratégies possibles et choix d’une stratégie qui implique de déterminer
les actions à mettre en œuvre.
L’analyse débouche sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences
distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci.
Cette démarche peut être schématisée par le modèle LCAG ou FFOM (LCAG, initiales
des auteurs)
Compétences :
Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée
Analyser les déterminants de cette démarche
Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique
Thème 2 : Élaborer une stratégie
2.1 Définir une démarche stratégique
La démarche stratégique s’appuie sur celle de l’école de Harvard
(modèle LCAG : Learned, Chhristensen, Andrews,Guth)
La démarche consiste à :
Amont
1. Définir des objectifs
2. Réaliser un diagnostic stratégique (externe et interne)
Décision
3. Prendre une décision stratégique
4. Mettre en œuvre la stratégie
Aval
5. Contrôler la stratégie
2.1 Définir une démarche stratégique
Henry MINTZBERG né en 1939
Stratégie délibérée et stratégie émergente
• La stratégie est délibérée ou anticipée quand les dirigeants la
prévoient et la planifient : planification stratégique.
• La stratégie est émergente quand l’entreprise adapte sa stratégie
pour survivre. La stratégie n’est ni voulue, ni prévue.
Thème 2.2 Etablir un diagnostic stratégique
• Diagnostic externe (analyse de l’environnement de l’entreprise)
• Méthode PESTEL
• Michael Porter : l’analyse concurrentielle
• Diagnostic interne (analyse des ressources de l’entreprise)
• Edith Penrose (1914 - 1996)
Docteur en économie elle intègre un groupe de recherche sur la croissance des entreprises.
• Gary Hamel (1955- ) C.K. Prahalad (1941 - )
Professeurs américains à l’Université. Ils ont démontrés que les compétences sont les racines
de la compétitivité
• Michael Porter (1947 - )
Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la stratégie
d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un
avantage concurrentiel.
Il détermine les options stratégiques du DAS, analyse les forces concurrentielles et analyse
la chaîne de valeur.
Thème 2.2.1 - Le diagnostic interne
Edith Penrose (1914 - 1996) : la stratégie est contrainte par les ressources disponibles.
La firme est un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives.
L’analyse des ressources repose sur les ressources tangibles (physiques, humaines, financières) et
intangibles (non observables et d’une richesse potentielle)
Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être
concurrentiel.
Gary Hamel (1955- ) C.K. Prahalad (1941 - )
• Le cœur de compétences désigne l’ensemble des savoirs, aptitudes et qualifications techniques
transversales qui constitue la matrice des produits.
• La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à construire un cœur de compétences plus vite et à
coût moindre que ses concurrents.
• La compétitivité repose sur les compétences clés.
• L’une des tâches essentielles du management est d’identifier, d’exploiter et de protéger les compétences
fondamentales.
Compétence : Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique
2.2.1 - Diagnostic interne
Porter (1947 - )
• La chaîne de valeur permet d’analyser les sources d’avantages concurrentiels d’une
entreprise selon ses domaines d’activités stratégiques (principales ou de soutien).
• L’analyse de cette chaîne permet d’identifier les activités les plus créatrices de valeur.
•
Les groupes stratégiques rassemblent des entreprises dont les choix stratégiques sont
voisins. Chaque groupe s’appuie sur un ou des facteurs clés de succès.
Attention : Vous retrouvez Porter au niveau des diagnostics interne et externe
Compétences :
Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique
Réaliser un diagnostic ou une partie du diagnostic
2.2.2 - Diagnostic externe
L’analyse de la concurrence : Michael Porter
Michaël Porter ( 1947 - )
Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la
stratégie d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont une
entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel.
Les entreprises sont en concurrence sur un marché. Le jeu concurrentiel
résulte de 5 forces :
• l’intensité concurrentielle
• le pouvoir de négociation des clients.
• la menace d'entrants potentiels.
• le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• la menace des produits de substitution.
2.2.2 - Diagnostic externe (suite)
• Le jeu concurrentiel résulte de 5 forces. Celles-ci influencent le partage des profits au
sein d’un secteur d’activité.
Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des
fournisseurs *
Concurrents
du secteur
Fournisseurs
Pouvoir de négociation des
clients
Clients
Rivalité entre
les firmes
existantes
Menace de produits ou
services substituables
Substituts
* Pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs peuvent-ils imposer leurs prix et conditions de
vente à l’entreprise ? Ils peuvent le faire s’ils sont peu nombreux.
2.3 - Effectuer les choix stratégiques
2.3.1 - Stratégies sur le DAS
Une fois ces 5 forces identifiées, Michael Porter propose 3 orientations stratégiques.
• la domination par les coûts : nécessite rigueur de gestion et position forte sur le
marché.
•
•
la différenciation : elle requiert un produit à caractère unique aux yeux du client.
la focalisation ou concentration sur un segment étroit : la concentration consiste à
se focaliser sur un segment du marché.
Les stratégies sur le DAS ont plusieurs noms : stratégies génériques (de Porter),
stratégies de domaines.
Compétences :
Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise.
Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs
enjeux. (enjeux = ce que l’on a à gagner et ce que l’on a à perdre)
2.3 Effectuer les choix stratégiques
2.3.2 - Stratégies globales
Harry Igor ANSOFF (1918 - 2002)
Né en Russie, il émigre aux Etats-Unis où il a exercé des activités de conseil auprès de grandes
entreprises
Il détermine les deux options stratégiques globales :
- spécialisation
- diversification.
Mais, en plus, il montre qu’il y a 3 manières de se spécialiser. Il présente cela dans une matrice.
La matrice produit/marché permet de déterminer les deux options stratégiques de base :
spécialisation et diversification en précisant comment l’entreprise se spécialise.
Compétences :
Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise.
Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser
leurs enjeux.
2.3 Effectuer les choix stratégiques
2.3.2 - Stratégies globales (suite)
La matrice Produits/marchés (Igor Ansoff)
Les options (choix) de développement de
l’entreprise
Comment l’entreprise peut-elle accroître son marché ? Se développer ?
• Par croissance interne
• Par croissance externe
• Par croissance conjointe
• En s’internationalisant
Ne pas confondre externaliser (sous-traiter) et s’internationaliser (vendre à
l’extérieur du pays)
Compétences :
Repérer et justifier les modalités de développement stratégique choisies par une entreprise
donnée.
Proposer des modalités de développement pertinentes pour une entreprise afin d’apporter des
éléments de réponse à une situation donnée.
Management des entreprises
Fin de la 1ère partie
Conception Réalisation - Sophie Maran – octobre 2013