Le domaine d`activité stratégique en question : Fondements et
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Le domaine d’activité stratégique en question : Fondements et réflexions par Djamel Fellag Le DAS comme niveau stratégique La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une entreprise. Le premier niveau concerne la stratégie d’entreprise ou globale qui consiste à déterminer le périmètre d’action de l’organisation et la façon dont elle va procéder pour ajouter de la valeur à ses différentes activités (par exemple : création de nouvelles activités, alliances, présence sur de nouveaux territoires…). Le deuxième niveau est relatif à la stratégie par domaine d’activité (DAS) qui consiste à identifier les facteurs clefs de succès sur un marché particulier. Enfin, la stratégie opérationnelle qui se situe à la base de l’organisation détermine comment les différentes ressources et compétences de l’organisation déploient les stratégies définies au niveau global et par DAS. Il est possible à ce niveau d’effectuer une recherche globale de synergie et de mobilisation de plates-formes afin de développer les activités de l’entreprise. Fondements du DAS Le diagnostic stratégique est le point de passage obligé vers la détermination des orientations stratégiques. A côté du diagnostic corporate qui consiste à étudier l’entreprise dans sa globalité en terme de forces et de faiblesses, il convient de distinguer le niveau activité pour les entreprises ayant des activités différenciées : c’est ce qu’on appelle le domaine d’activité stratégique (DAS). Le DAS est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs clefs de succès (caractéristiques que l’entreprise doit maitriser pour s’imposer dans un secteur). Les stratégies business et corporate d’après Management 5ème éd. Vuibert gestion Diagnostic stratégique Décisions stratégiques Business Corporate - à l’intérieur de chaque DAS - pour l’entreprise dans sa globalité - directeur de division - direction générale - stratégie de domaine - stratégie de portefeuille - comment lutter dans chaque secteur ? - dans quels secteurs doit on être présent ? Dans le cas du groupe Vivendi Universal, on pourrait à première vue considérer chacune des cinq grandes divisions (musique, édition, cinéma et télévision, téléphonie, Internet) constituait un DAS spécifique. Or, un examen plus approfondi montrait qu’au niveau de la division édition, il convenait de distinguer les magazines, les livres et les jeux vidéo. De même, le téléphone fixe et la téléphonie mobile appartenait à des DAS distincts. Réciproquement, avec la convergence anticipée des nouvelles technologies, la télévision interactive constituerait une activité commune aux divisions télévision et Internet. On constate ainsi que la définition des DAS évolue au cours du temps. Dans le cadre de la stratégie opérationnelle pour Vivendi Universal, il est important que pour la sortie d’un nouveau film que la production soit accompagnée en terme d’effort de promotion par la programmation des chaînes de télévision, le contenu des sites Internet ainsi que les articles de magazines. DAS et organisation Les confusions sont fréquentes, car les divisions qui composent les organisations ne sont pas toujours définies en fonction des DAS, même si c’est souvent le cas dans les structures importantes. Le découpage structurel de l’entreprise peut s’établir en fonction des choix stratégiques. Le lien entre structure et stratégie a été mis en évidence par Chandler lors de son étude sur les grandes firmes américaines entre 1850 et 1920. L’auteur distingue deux phases dans l’histoire de chaque entreprise. La première phase consiste à diviser l’entreprise par fonctions (production, commerciale…). Une telle organisation appelée forme U (unitaire) est bien adaptée lorsque l’entreprise n’est présente que sur un seul domaine d’activité. Lorsque l’entreprise se développe et se diversifie, les dirigeants adoptent une structure par division, une telle organisation est appelée forme M (multidivisionnelle). Selon Williamson, les divisions peuvent même devenir des quasi-firmes et fonctionneraient en véritables centres de profit. Plusieurs chercheurs en management ont montré que les relations entre la structure et la stratégie étaient complexes. Dans le cas de Vivendi Universal qui avait hérité de filiales structurées autour de produits spécifiques, avec des bases de clients différentes, la logique de la fusion consistait à créer un avantage concurrentiel par l’exploitation des synergies entre ces différentes offres, ce qui remettait en question les frontières organisationnelles établies. Par exemple, il semblait logique de créer un nouveau DAS musique, rassemblant les disques, le téléchargement sur Internet, les bandes son des films, voire les sonneries de téléphone… Ce DAS s’adressant en priorité à une clientèle jeune, on pouvait également le charger de la diffusion de produits et services tels que les cartes téléphoniques prépayées. Cet exemple souligne la différence entre un DAS et une division au sein d’une organisation. Un DAS est une subdivision d’une organisation du point de vue de la prise de décision stratégique, mais il ne constitue pas nécessairement une division structurelle. DAS et segmentation stratégique La littérature emploie des expressions diverses pour désigner des démarches visant à identifier des domaines d’activités suffisamment homogènes et indépendant d’autres domaines, notamment en termes de sources d’avantages concurrentiels, pour qu’ils constituent une unité pertinente sur laquelle raisonner quand il s’agit de prendre des options de développement. Ainsi parle-t’on de DAS , de segments stratégiques, de SBU (Strategic Business Unit), de CAS (Centres d’Activités Stratégiques ), parfois de métier ou de base stratégique. La base stratégique se distingue du segment stratégique, elle recouvre un ensemble de segments ou DAS entre lesquels existent ou seraient susceptibles d’exister des synergies de diverses natures (partage de ressources et transferts de compétences). Les bases stratégiques constituent le point clef des stratégies horizontales, expression des liens que l’on souhaite exploiter entre les segments stratégiques. Le métier représente un ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques comme par exemple pour un groupe chimique (métier), les peintures / colorants / fibres constituent des DAS. Les critères de segmentation stratégique d’après Stratégique 2ème éd. Pearson Education Facteurs clefs de succès Critères externes Clientèle Marché pertinent Distribution Concurrence Critères internes Technologies Compétences Synergies Structures de coûts Chaîne de valeur1 MEME DAS Même combinaison Combinaisons différentes Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants Plusieurs chaînes de valeur Une seule chaîne de valeur DAS DIFFERENTS De la segmentation stratégique à la segmentation marketing La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing. Alors qu’en marketing on segmente la clientèle afin de définir des segments de marché et de repérer des groupes de clients, la segmentation stratégique consiste à subdiviser l’entreprise selon des combinaisons spécifiques (marché, technologie, concurrence…) 1 La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en délivrant une offre valorisée par ses clients. Niveau Moyen Objectif Terme Segmentation stratégique Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise Diviser les métiers en groupes homogènes Choix du portefeuille d’activités Long terme Segmentation Concerne un secteur d’activité particulier Diviser les clients en segments homogènes Mettre en place un mix marketing pour chaque segment Moyen terme marketing Limites de la segmentation stratégique Les modèles d’analyse de portefeuilles d’activités (BCG, Mc Kinsey,…) et d’intensité concurrentielle (M. Porter) permettent de mesurer l’attractivité, la compétitivité et l’accessibilité de chacun des DAS observés. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision stratégique. Or, la segmentation stratégique est une tâche complexe, elle a des répercussions considérables sur le processus d’allocation des ressources et sur les positionnements stratégiques. Une des difficultés réelles du top management est d’identifier clairement les DAS ainsi que leur périmètre d’action. L’existence de synergies entre DAS distincts pourrait laisser penser qu’ils n’en font qu’un seul, par conséquent le risque serait de confondre ces activités distinctes ce qui entrainerait une détérioration de leur avantage concurrentiel en raison de facteurs clefs de succès différents. De plus, la segmentation stratégique évolue, les modifications liées à l’environnement technologique, légal, marketing, social… peuvent remettre en cause et reconsidérer les frontières du DAS. On constate ces dernières années une convergence importante de l’Internet, des télécommunications, du divertissement, l’édition, la photographie… qui a modifié les frontières du DAS des entreprises présentes sur ce secteur en fusionnant plusieurs activités en une seule. Ce phénomène devrait d’ailleurs s’accentuer et favoriser de nouvelles segmentations stratégiques. Bibliographie Les stratégies d’entreprise, cahiers français n° 275, La documentation française. Johnson G., Scholes K., Fréry F.; Stratégique 2ème édition, Pearson Education, 2002. Helfer J.P, Kalika M., Orsini J. ; Management: stratégie et organisation 5 édition, Vuibert gestion. 2004 Magakian J. L. ; 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, Bréal 2002.
