CHAPITRE 2: ELEMENTS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

CHAPITRE 2:
ELEMENTS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
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Introduction : qu’est-ce qu’un diagnostic?
• Etymologiquement, "diagnostic" signifie : l'art de
discerner dans une multitude de faits concrets, les variables
et leurs relations qui façonnent l'essentiel de la situation
examinée (Martinet in Marion, 1993, p. 200).
Le diagnostic met en évidence (Atamer et Calori, [1993])
• des écarts par rapport à une situation souhaitée ou par rapport
à une norme, des satisfactions et des insatisfactions,
• la cause de ces écarts.
•les conséquences des écarts.
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Diagnostic stratégique / diagnostic opérationnel
• Le diagnostic opérationnel :
- concerne l’évaluation du fonctionnement et des dysfonctionnements
par rapport à des résultats attendus de différentes activités de
l’entreprise.
- vise l’amélioration de la gestion courante.
• Le diagnostic stratégique :
- s’intéresse au potentiel de l’entreprise, aux possibilités de la
maintenir ou de la développer sur un certain horizon.
- s’intéresse aux nécessités de conforter ou de changer, le
positionnement, l’architecture, les projets,…
- concerne la globalité de l’entreprise dans son environnement, par
rapport à ses objectifs, sur le long terme.
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1. La notion d’activité de l’entreprise
•
La notion de Domaine d'Activité Stratégique = DAS
DAS = centre d’activité stratégique (CAS), segment stratégique, strategic business unit (SBU)
DAS :
•
Ensemble d'activités d'une entreprise où les facteurs clés de succès (ou sources
d'avantages concurrentiels) sont semblables et reposent sur des ressources ou des
savoir-faire communs.
•
Homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique. Il
est caractérisé par une concurrence clairement identifiée, des compétences précises
mobilisées et un avantage concurrentiel à développer.
•
Constitue un champ concurrentiel commun par rapport aux autres concurrents.
Ex. : Une entreprise de vente par correspondance qui vent des produits diversifiés pour
“grand public” et “professionnel” 2 DAS.
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La notion d’activité de l’entreprise
Le portefeuille d’activités :
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-
ensemble des DAS menés par l’entreprise : ex :
Danone – 3 DAS: des produits laitiers frais, des
produits sucrés (biscuits et céréales) et des
boissons.
-
homogénéité / hétérogénéité du portefeuille
-
Interconnexion des DAS : partage de capitaux,
infrastructures, technologies, logistique, outils, réseaux
commerciaux
2. Notions d’avantage concurrentiel et de cible visée
• On s’intéresse ici à la position concurrentielle de l’entreprise
• La position concurrentielle évalue la force quantitative et qualitative
de l’entreprise par rapport à ses concurrents dans un domaine
d’activité donné
• Elle résulte de 2 types d’éléments :
- avantage concurrentiel : meilleure maîtrise que les concurrents de
certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès
dans un domaine d’activité.
- cible visée : choisir des ‘segments’ que l’entreprise va viser en
priorité à l’intérieur du DAS.
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3. La segmentation stratégique
• Opération consistant à diviser les activités de l'entreprise en
groupes homogènes, appelés segments stratégiques
• La segmentation stratégique est nécessaire pour raisonner sur
des entités homogènes car sur des DAS différents, les clients,
les règles concurrentielles, les produits, les concurrents,…
sont différents.
• ex : Renault : agriculture, VP, VI, course etc…
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3.1. Utilité de la segmentation
stratégique
Chaque DAS constitue une unité d’étude homogène, et peut faire
l’objet d’un diagnostic et de propositions stratégiques adaptées.
Pour une entreprise avec 2 DAS par exemple, faut-il, pour un
diagnostic, différencier les deux DAS et segmenter ?
Ou bien, faut-il considérer que ces DAS présentent des
compétences communes et les analyser comme une seule unité
homogène?
La segmentation stratégique détermine le niveau d’analyse interne
et externe, et ainsi, le niveau auquel les décisions stratégiques
seront prises.
C’est l’étape préliminaire de l’analyse des portefeuilles d’activités.
3.2. Méthodologie de la segmentation
stratégique
•La segmentation stratégique permet de distinguer les activités selon 3
axes :
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• La segmentation stratégique peut être plus ou moins ‘fine’
Exemple:
technologie
électrique
Ex : industrie auto
Essence
diesel
familial
sportif
utilitaire
besoin
Particulier
entreprise
client
3.3. Les difficultés de la segmentation
stratégique
Elle est précaire; peut être remise en cause par un
changement technologique ou une évolution de marché
Le découpage stratégique ne coincide pas forcément avec
l’organigramme de l’entreprise
Le degré de détail de la segmentation stratégique
trop globale: associe des activités qui ont peu en commun
trop fine: se confond avec segmentation marketing
Segmentation
stratégique
Segmentation
marketing
Découpage
Des activités de
l’entreprise
Du marché
Décisions
Investir, désinvestir…
Prix, pub, conditionnement
Décideurs
DG
Division marketing
Diagnostic Stratégique
Interne
ENTREPRISE
Forces & Faiblesses
Capacités stratégiques
De l’Entreprise
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Externe
ENVIRONNEMENT
Opportunités / Menaces
Attractivité stratégique
De l’environnement
Orientations Stratégiques possibles
05/03/2016
Diagnostic externe : analyse de
l’environnement
Les multiples facettes de l’environnement
Environnement
politique
Environnement
économique
Environnement
sociologique
Environnement
culturel
DAS
Environnement
démographique
Environnement
technologique
Environnement
juridique
Le micro environnement
Il comprend les concurrents et les partenaires (clients,
fournisseurs, financiers…) immédiats de l’entreprise.
Il comprend la demande.
Le micro environnement influence plus particulièrement les
entreprises d’un même secteur d’activités.