2._Demarrage

Démarrage

Le démarrage
Gestion de projet 1/11
2. LE DÉMARRAGE
2.1. Analyse de la situation
La première étape du démarrage consiste à faire l’état des lieux (d’où partons-
nous ? – « Ist Zustand »). Cela signifie qu’il est impératif d’identifier le/s client/s
du projet. En effet, il y a toujours plusieurs parties prenantes dans un projet. Nous
trouvons en général : le mandant (client du projet), les utilisateurs et autres
bénéficiaires du projet et les clients internes (direction, l’équipe de projet, le
responsable des ressources humaines et chef de projet). L’important pour tous
ces acteurs n’est pas la fonction, mais bien le rôle et les engagements que va
chacun prendre dans le projet. Comme nous le verrons plus loin, plusieurs types
d’organisation sont possibles. Elle dépend du type de projet, de sa nature, de sa
taille, de son importance stratégique et de l’environnement dans lequel il se
déroule.
Tout projet a un client ! Mais qui est le véritable client du projet ?
Est-ce le donneur d’ordre, le propriétaire, l’exploitant, l’utilisateur ou le
consommateur final ou encore le maître de l’ouvrage ?
Le chef de projet s’efforce de distinguer dès le début d’un processus « projet » le
client « principal » ou sponsor sans pour autant négliger les autres parties
prenantes. Faute de quoi il risque de se faire balader de l’un à l’autre. Le projet
est toujours la recherche de la concrétisation d’une idée, l’idée est suscitée par
un besoin, et le besoin ressenti par un individu ou un groupe d’individus. Il faut
savoir que bien souvent le thème du projet n’exprime pas forcément les
véritables attentes (=anticipation du besoin) du client.
Le chef de projet satisfait en priorité le client identifié qui dispose effectivement
de pouvoirs décisionnels. Il est important que le chef possède les documents liés
à la traçabilité des négociations menées. Ceux-ci peuvent aussi donner une idée
sur le climat des négociations.

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Tab. 1 Exemples d’attitudes
Tendance du client
Attente supposée du
client
Attitude dominante du
chef de projet
Pressé
Tenir les délais
Négocier les coûts et la
performance
Administrative
Attentif aux règles et aux
normes
Respecter le formalisme
A la recherche du profit
Limiter les dépenses
Proposer des variantes
profitables
Politique
Popularité
Communiquer et faire
savoir
Contraint par des pressions
extérieures
Eviter les bouleversements
Modifier au minimum les
habitudes
Une fois les acteurs identifiés, leurs besoins/problèmes respectifs doivent être
analysés. Ils vont se poser en terme d’exigences pour le chef de projet que nous
trouvons globalement dans le concept et de manière plus détaillée dans le cahier
des charges fonctionnel.
2.2. Fixation des buts / objectifs
Après avoir étudié la situation initiale, le point de départ du projet, il faut fixer les
buts du projet.
Les buts sont des intentions et marquent la volonté de ceux qui les définissent ou
écrivent.
Ex. Nous voulons être plus présent sur le marché romand l’année prochaine.
Ce but va être ensuite décliné en objectifs ou valeurs-cible à atteindre. En fait,
pour atteindre un but, des critères doivent être choisis. Pour chacun d’eux, une
valeur appelée valeur-cible doit être donnée pour pouvoir déterminer si le but est
atteint ou non.

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CRITERES
VALEURS-CIBLE
OUTILS
CONTROLES
Part de marché
+ 20%
Chiffre d’affaires
Comptabilité
Volume des
ventes
+ 15%
Quantité vendue
Comptabilité des
stocks
Nombre de
succursales
+ 5
Projets
d’implantation
Inaugurations
Un objectif a toujours des contraintes qui doivent être mentionnées et des
ressources nécessaires pour les réaliser. De plus un but est un ensemble
d’objectifs à atteindre. Ils peuvent être d’ordre :
 monétaire
 qualité
 technique
 temporel
Pour mieux se situer par rapport à la définition d’un objectif, nous pouvons
affirmer qu’il doit être :
 S...pécifique, il touche un domaine et un seul.
 M...esurable, c’est une valeur-cible avec une mesure.
 A…ttente, il répond à un besoin, c’est une satisfaction.
 R…éalisable, il est réaliste, faisable.
 T…emporel, il a une durée, un début et une fin.
 E…cologique, il est propre, correspond à une éthique.
Dans le langage courant, la distinction entre but et objectif n’existe pas
toujours. Ici, nous avons voulu essayer de présenter une approche technique
pour son application dans la gestion de projet.
Un bon test pour voir si les vrais objectifs ne sont pas dissimulés
consiste à vérifier que le nom donné au projet ou son sous-titre
correspond bien à ce qui figure au cahier des charges qui sera
définitivement attribué.

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Nous savons aussi qu’en théorie, mais surtout en pratique, un arbre peut en
cacher un autre. Dans un projet, il y a souvent des buts/objectifs secondaires
ou alors des buts/objectifs déclarés et des buts/objectifs cachés. Les
exemples ne manquent pas. Il est important que le chef de projet clarifie les
buts/objectifs dès le départ pour éviter que la trajectoire du projet dévie dès
son début.
Le but d’un projet n’est rien d’autre qu’une réalité envisagée dans l’avenir
(« soll Zustand »). Cette réalité future doit être définie avec précision et clarté.
Les buts sont d’abord esquissés dans les grandes lignes et sont peu à peu
affinés avec le client. Il en résulte que la définition des buts est belle et bien
un processus itératif. Un projet doit satisfaire les besoins de toutes les parties
prenantes (stakeholders).
Méthodologie
a) Si le mandant a des buts parfaitement clairs et bien formulés :
1. Voir si les buts ne sont pas contradictoires entre eux. Si c’est
le cas : les reformuler pour éliminer les contradictions.
2. Discuter ces buts avec l’équipe de projet, le client,
éventuellement les utilisateurs finaux pour s’assurer que tout le
monde est d’accord avec les buts formulés. Ceci peut prendre
du temps. Il n’est pas superflu de passer une ou plusieurs
journées pour se mettre d’accord.
3. Continuer de préciser les buts – c’est un processus itératif,
dans lequel on retombe sur des contradictions, on reformule.
4. Etablir une priorité des buts : lesquels sont indispensables,
lesquels sont souhaitables (need to have, nice to have).
5. Vérifier que les buts soient formulés de manière neutre, en
laissant ouvertes les diverses solutions techniques. Le quoi
devrait déterminer le comment.
b) Si le mandant a des buts plutôt vagues, peu précis, mal formulés :
1. Essayer de comprendre exactement le problème ou le besoin
sous-jacent.
2. D’abord, le chef de projet essaye de formuler les buts du
projet. Il les soumet au mandant, en discute, reformule, jusqu’à
ce que le mandant et le chef de projet se soient mis bien
d’accord.
3. Ensuite, continuer comme sous le point A ci-dessus.