2._Demarrage

Démarrage
Le démarrage
2. LE DÉMARRAGE
2.1. Analyse de la situation
La première étape du démarrage consiste à faire l’état des lieux (d’où partonsnous ? – « Ist Zustand »). Cela signifie qu’il est impératif d’identifier le/s client/s
du projet. En effet, il y a toujours plusieurs parties prenantes dans un projet. Nous
trouvons en général : le mandant (client du projet), les utilisateurs et autres
bénéficiaires du projet et les clients internes (direction, l’équipe de projet, le
responsable des ressources humaines et chef de projet). L’important pour tous
ces acteurs n’est pas la fonction, mais bien le rôle et les engagements que va
chacun prendre dans le projet. Comme nous le verrons plus loin, plusieurs types
d’organisation sont possibles. Elle dépend du type de projet, de sa nature, de sa
taille, de son importance stratégique et de l’environnement dans lequel il se
déroule.
Tout projet a un client ! Mais qui est le véritable client du projet ?
Est-ce le donneur d’ordre, le propriétaire, l’exploitant, l’utilisateur ou le
consommateur final ou encore le maître de l’ouvrage ?
Le chef de projet s’efforce de distinguer dès le début d’un processus « projet » le
client « principal » ou sponsor sans pour autant négliger les autres parties
prenantes. Faute de quoi il risque de se faire balader de l’un à l’autre. Le projet
est toujours la recherche de la concrétisation d’une idée, l’idée est suscitée par
un besoin, et le besoin ressenti par un individu ou un groupe d’individus. Il faut
savoir que bien souvent le thème du projet n’exprime pas forcément les
véritables attentes (=anticipation du besoin) du client.
Le chef de projet satisfait en priorité le client identifié qui dispose effectivement
de pouvoirs décisionnels. Il est important que le chef possède les documents liés
à la traçabilité des négociations menées. Ceux-ci peuvent aussi donner une idée
sur le climat des négociations.
Gestion de projet
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Le démarrage
Exemples d’attitudes
Tab. 1
Tendance du client
Pressé
Attente supposée du
client
Attitude dominante du
chef de projet
Tenir les délais
Négocier les coûts et la
performance
Administrative
Attentif aux règles et aux Respecter le formalisme
normes
A la recherche du profit
Limiter les dépenses
Proposer des variantes
profitables
Politique
Popularité
Communiquer
et
faire
savoir
Contraint par des pressions Eviter les bouleversements
Modifier au minimum les
extérieures
habitudes
Une fois les acteurs identifiés, leurs besoins/problèmes respectifs doivent être
analysés. Ils vont se poser en terme d’exigences pour le chef de projet que nous
trouvons globalement dans le concept et de manière plus détaillée dans le cahier
des charges fonctionnel.
2.2. Fixation des buts / objectifs
Après avoir étudié la situation initiale, le point de départ du projet, il faut fixer les
buts du projet.
Les buts sont des intentions et marquent la volonté de ceux qui les définissent ou
écrivent.
Ex.
Nous voulons être plus présent sur le marché romand l’année prochaine.
Ce but va être ensuite décliné en objectifs ou valeurs-cible à atteindre. En fait,
pour atteindre un but, des critères doivent être choisis. Pour chacun d’eux, une
valeur appelée valeur-cible doit être donnée pour pouvoir déterminer si le but est
atteint ou non.
Gestion de projet
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Le démarrage
CRITERES
Part de marché
VALEURS-CIBLE
OUTILS
+ 20%
Chiffre d’affaires
CONTROLES
Comptabilité
Volume des
ventes
+ 15%
Quantité vendue
Comptabilité des
stocks
Nombre de
succursales
+5
Projets
d’implantation
Inaugurations
Un objectif a toujours des contraintes qui doivent être mentionnées et des
ressources nécessaires pour les réaliser. De plus un but est un ensemble
d’objectifs à atteindre. Ils peuvent être d’ordre :




monétaire
qualité
technique
temporel
Pour mieux se situer par rapport à la définition d’un objectif, nous pouvons
affirmer qu’il doit être :






S...pécifique, il touche un domaine et un seul.
M...esurable, c’est une valeur-cible avec une mesure.
A…ttente, il répond à un besoin, c’est une satisfaction.
R…éalisable, il est réaliste, faisable.
T…emporel, il a une durée, un début et une fin.
E…cologique, il est propre, correspond à une éthique.
Dans le langage courant, la distinction entre but et objectif n’existe pas
toujours. Ici, nous avons voulu essayer de présenter une approche technique
pour son application dans la gestion de projet.
Un bon test pour voir si les vrais objectifs ne sont pas dissimulés
consiste à vérifier que le nom donné au projet ou son sous-titre
correspond bien à ce qui figure au cahier des charges qui sera
définitivement attribué.
Gestion de projet
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Le démarrage
Nous savons aussi qu’en théorie, mais surtout en pratique, un arbre peut en
cacher un autre. Dans un projet, il y a souvent des buts/objectifs secondaires
ou alors des buts/objectifs déclarés et des buts/objectifs cachés. Les
exemples ne manquent pas. Il est important que le chef de projet clarifie les
buts/objectifs dès le départ pour éviter que la trajectoire du projet dévie dès
son début.
Le but d’un projet n’est rien d’autre qu’une réalité envisagée dans l’avenir
(« soll Zustand »). Cette réalité future doit être définie avec précision et clarté.
Les buts sont d’abord esquissés dans les grandes lignes et sont peu à peu
affinés avec le client. Il en résulte que la définition des buts est belle et bien
un processus itératif. Un projet doit satisfaire les besoins de toutes les parties
prenantes (stakeholders).
Méthodologie
a) Si le mandant a des buts parfaitement clairs et bien formulés :
1. Voir si les buts ne sont pas contradictoires entre eux. Si c’est
le cas : les reformuler pour éliminer les contradictions.
2. Discuter ces buts avec l’équipe de projet, le client,
éventuellement les utilisateurs finaux pour s’assurer que tout le
monde est d’accord avec les buts formulés. Ceci peut prendre
du temps. Il n’est pas superflu de passer une ou plusieurs
journées pour se mettre d’accord.
3. Continuer de préciser les buts – c’est un processus itératif,
dans lequel on retombe sur des contradictions, on reformule.
4. Etablir une priorité des buts : lesquels sont indispensables,
lesquels sont souhaitables (need to have, nice to have).
5. Vérifier que les buts soient formulés de manière neutre, en
laissant ouvertes les diverses solutions techniques. Le quoi
devrait déterminer le comment.
b) Si le mandant a des buts plutôt vagues, peu précis, mal formulés :
1. Essayer de comprendre exactement le problème ou le besoin
sous-jacent.
2. D’abord, le chef de projet essaye de formuler les buts du
projet. Il les soumet au mandant, en discute, reformule, jusqu’à
ce que le mandant et le chef de projet se soient mis bien
d’accord.
3. Ensuite, continuer comme sous le point A ci-dessus.
Gestion de projet
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Le démarrage
2.3. Définition des Concepts globaux
C’est répondre à la question « Comment aller ? » de la situation initiale connue
vers le but projeté (inconnu). Il s’agit de trouver le chemin, appelé « variante ou
scénario », qui conduit les acteurs du projet vers le but à atteindre. A ce stade, le
chef de projet fait appel à des spécialistes du domaine du projet. C’est leur
métier. La définition du concept comme ensemble de variantes est l’affaire des
professionnels. Il aboutira dans la prochaine phase du projet, la préparation, à
l’élaboration du cahier des charges. Dans l’étape de démarrage, il faut décrire les
variantes (scénarios) globales possibles en indiquant pour chacune d’elles les
avantages/inconvénients. Très souvent nous utilisons l’analyse SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) qui donne pour chaque
scénario une description globale sous la forme d’un tableau présentant les :




Forces
Faiblesses
Menaces
Opportunités
En général, ces points sont traités sous l’angle de la politique de l’entreprise. Les
variantes / scénarios exposés vont souvent d’un extrême à l’autre.
Exemples de variantes qualifiées d’extrême :
A/ Sous-traiter tout le projet et n’assumer que la distribution du produit fini (sa
commercialisation) ou la phase d’exploitation.
B/ Tout faire seul !
La phase de lancement d’un projet comprenant l’initialisation et le démarrage se
termine par la remise d’un premier document au client pour décision, soit la
demande de projet. Les conditions cadre du projet étant définies, le client doit
choisir la variante ou les variantes à détailler dans la phase préparatoire. En fait,
il donne ses premières directives pour une réflexion plus approfondie sur chacun
des points traités dans le lancement. Cette décision impliquant un choix du client
est baptisée le « Go ou No Go ». Le mandant prend connaissance de l’ensemble
du lancement du projet et donne son aval pour la continuation des tâches à
caractère préparatoire.
A ce moment-là, le chef de projet (et éventuellement son équipe) peut réfléchir
sur la stratégie de communication à adopter dans la gestion du projet. Ce point
est d’autant plus vital pour un projet que l’on sait par expérience qu’une mauvaise
communication est le facteur d’échec principal.
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Le démarrage
Méthodologie
1)
2)
3)
4)
5)
Organiser l’activité en dehors des murs de l’entreprise
Faire participer des gens neutres (1 ou 2, médiateurs, animateurs)
Installez le matériel nécessaire (chaises, flip-chart, etc.)
Répéter les règles du processus créatif (brainstorming)
Discuter les variantes en fin de session
2.4. Choix de la variante
Après le développement du concept, souvent il n’existe pas qu’une seule solution
possible, mais deux, trois voire plus.
Parfois, ces différentes solutions sont difficilement comparables :
1. La solution A est bon marché, mais elle comporte plus de risques.
2. La solution B coûte cher, par contre elle peut facilement être
intégrée dans le paysage existant.
3. La solution C est très élégante et moderne, mais relativement
chère.
Une décision autoritaire en faveur d’une solution peut engendrer des effets
catastrophiques : par exemple, des collaborateurs frustrés n’attendront que le
moment de démontrer les défauts de la solution choisie…
La définition des critères, leur pondération, leur juste évaluation peuvent être
réalisées comme processus de groupe. Cela ne garantit pas un optimum
mathématique, mais amène souvent le groupe à une décision qui est acceptée
de tous.
Méthodologie
L’analyse multicritères
1. Définir les critères (voir les buts, objectifs du projet) qui seront
utilisés pour prendre la décision
2. Pondérer les critères sur la base du cahier des charges du
client
3. Evaluer chaque critère de chaque variante et donner une note
(selon une échelle prédéfinie)
4. Multiplier chaque note par le poids du critère respectif pour
ainsi obtenir une note pondérée
5. Additionner les notes pondérées pour obtenir le résultat total
de chaque variante
Gestion de projet
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Le démarrage
Attention !

La pondération doit être faite avant l’évaluation de chaque
variante.

Les options de toutes les parties prenantes du projet doivent
être prises en compte.
L’analyse multicritère
La décision du client dépend d’un choix qui peut être
réalisé par :
1. le vote simple,
2. le vote pondéré,
3. le pifomètre.
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Le démarrage
Le vote simple
Dans ce cas-là, la décision se prend à la majorité des voix (50% + une voix).
Le vote pondéré
La décision d’un groupe de résolution de problème repose sur le consensus.
Lorsqu’il faut choisir entre plusieurs options, le vote pondéré permet de faire
progresser le groupe dans cette voie.
Il consiste à faire voter chacun et à choisir ensuite, par consensus, l’option du
groupe, parmi celles qui ont obtenu le plus grand nombre de points.
Déroulement




Dessiner un tableau à double entrée.
Rappeler les conditions de vote aux membres.
Procéder au vote et totaliser les points obtenus (P) par chaque option
ainsi que le nombre de suffrages exprimés (S). Effectuer le produit PxS
pour obtenir le classement final.
choisir par consensus parmi les options les mieux classées.
Exemple :
A
B
C
D
E
F
G
H
Sur un thème choisi, le groupe a proposé les critères suivants :
Pierre
Christian
2
1
3
1
2
3
4
5
4
5
A
B
C
D
Nicolas
Nicole
Sylvia
Pascal
4
5
1
3
5
1
2
4
3
2
5
1
4
2
1
4
3
2
E
3
5
Total
des
points
15
9
12
13
17
7
7
10
F
G
H
Nbre de
suffrages
Produit
Classement
5
4
5
5
4
3
2
2
75
36
60
65
68
21
14
20
1
5
4
3
2
6
8
7
Ce qui signifie que le thème A à la priorité !
Gestion de projet
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Le démarrage
Le pifomètre
La décision est prise sur la base du sentiment, du feeling, de l’intuition. Elle n’est
pas basée sur une logique et ne répond à une méthode structurée mise en
œuvre pour aboutir à une décision quantifiée.
Gestion de projet
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Le démarrage
2.5. La demande de projet
La demande de projet est écrite par le chef de projet, et adressée au mandant.
La demande de projet est souvent le préalable indispensable à la constitution de
l’équipe : une demande de projet acceptée est la condition sine qua non pour
engager des collaborateurs sur un projet.
Le mandant, en signant la demande de projet, libère les moyens financiers
nécessaires au montage du projet.
Dans les tout petits projets, il est fréquent que l’on saute l’étape de la demande
de projet : on passe directement à la documentation finale projet.
Méthodologie
Les points que devrait comporter une demande de projet sont les suivants (les
points indiqués en gras devraient figurer également pour les projets de moindre
envergure) :










Le problème / besoin qui est à l’origine du projet
Les buts principaux du projet
Ce que le projet ne fera pas (définition négative des buts)
Les jalons principaux
Les choix techniques retenus
Estimation grossière des ressources nécessaires, par département
Estimation du délai final
Estimation grossière des coûts
Calcul de la rentabilité du projet
Analyse grossière des risques
Contenu de la demande de projet (cf. document annexe)
Le problème, le besoin (spécification / besoin) et le contexte permettent de
fixer le thème du projet et son environnement. Il découle directement de
l’analyse de la situation. Celui-ci peut par la suite grandement influencer la
préparation, le déroulement voire même la clôture dudit projet. Pour
l’environnement il s’agit plutôt de paramètres comme le climat, la motivation,
l’écoute du client, les projets concurrents, la vie et la culture d’entreprise, etc.
Le contexte fait référence au domaine politique, technique, humain et
concurrentiel. A ce stade, il faut également mentionner les travaux et études
déjà réalisés dans le cadre de ce projet. Certaines tentatives antérieures
peuvent figurer sous cette rubrique.
Gestion de projet
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Le démarrage
Description du projet, c’est l’output / le délivrable du processus projet. Nous
rappelons ci-dessous la définition d’un processus nommé « PROJET ». Dès
le départ de la gestion d’un projet, il faut très nettement faire distinguer à
chacun ce qui est projet de ce qui est produit (résultat) du projet.
Les buts et objectifs de l’entreprise, c’est dire ce que veut l’entreprise par
rapport au projet considéré. Les motifs sont les éléments-déclencheurs
internes et externes du projet. Les buts peuvent être décliner en objectifs.
Ces derniers doivent toujours aller dans le sens de la stratégie de l’entreprise.
Objectifs de qualité
1. Quelles sont les attentes/exigences du client/des clients ?
2. Quel est le produit du projet (respectivement les produits) ?
3. Quelles sont les principales fonctions du/des produits ?
Objectifs de communication
1. Quelle est la stratégie de communication ?
2. Quels sont les supports utilisés ?
Objectifs complémentaires
1. Pour les ressources humaines ?
2. Dans le développement des méthodes ?
3. Dans le domaine de la formation ?
4. Dans d’autres domaines ?
NB : à définir en termes de description, d’intérêt et de coûts pour la société !
Les risques principaux indiquent les principaux écueils attendus dans le
projet.
Les bénéfices principaux attendus
recherchés par le projet considéré.
surtout des domaines dans lesquels
sont pas quantifiables. Ce sont les
projet.
montrent très clairement les avantages
Ils sont encore globaux et désignent
les gains peuvent être réalisés. Ils ne
raisons qui motivent l’acceptation du
Les contraintes (heures de travail et coût du matériel) sont d’ordre
politique par rapport à l‘entreprise. Elles influencent grandement les choix
fondamentaux dans les variantes du projet. Les contraintes sont liées aux
objectifs et portent donc sur la qualité, le temps, les charges d’occupation des
collaborateurs et les coûts. Cette rubrique doit mentionner la marge de
manœuvre et les contraintes dites bloquées (obligations, objets
incontournables).
Gestion de projet
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