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Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Marketing Stratégique Prof: M.BERTHON 04 Oct. 2006 (Premier Cours) Voir comportement du consommateur, psychologie _ Segmentation _ Ciblage _ Attaquer un marché _ Concerne des grands groupes Un plan marketing n'est pas toujours établi si clairement que dans les grands groupes PME, associations. I/ Survol du marketing stratégique + Points focaux C'est un processus qui part de la définition des objectifs jusqu'à aboutir à la mise en place stratégique. II/ III/ Marketing Stratégique _ Segmentation _ Ciblage _ Positionnement Formulation des stratégies Déclinaison des stratégies prix, communication, ouverture internationale Voir KOTLER marketing management, traduction de Sophie Marceau ______________ I/ Les Fondements Du Marketing Stratégique A/ Définition du marché d'une organisation, de sa mission, de ses objectifs Définition de l'objectif du marketing: créer des relations d'échange mutuellement profitables à long terme entre une entité et les publics ( individus et organisations ) avec lesquels elle interagit _ Optimiser et pérenniser les échanges de valeur ( fonctionnels et symboliques ) _ Entre l'entreprise et ses clients _ À travers un processus d'interaction _ Face à des concurrents directs et indirects _ Dans un environnement instable Définir le marché à un impact sur les concurrents car ceci est pris en compte dans l'analyse et dans la stratégie : responsabilité importante des managers marketing. _ Pas seulement dans des opérations quotidiennes mais également des décisions stratégiques _ Présence au niveau de la direction _ Contribution aux décisions qui créeront un avantage concurrentiel durable et affecteront la performance à long terme. L'avantage peut durer dans le temps s'il représente une unicité, une rareté, une différence durable : l'exécutant est devenu fabricant de la stratégie _ Discipline académique _ Pratique professionnelle 1 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Soit: réduire le cout de production permet de proposer un produit à bas prix, en supposant que le public demande un bas prix. Soit: le produit est performant sans tenir compte des demandes du marché - mais risque d'échec. Soit: force de vente en poussant le produit sur le marché. Soit: (entreprise orientée marketing) mettre le consommateur au cœur de la stratégie _ Connaitre ses besoins et les changements _ Se mettre en meilleure position d'offre Marketing stratégique concerne la façon dont l'entreprise agit vis-à-vis de la concurrence, quel marché, quel produit, pionnier, suiveur Marketing tactique fait suite au marketing stratégique pour concevoir les actions nécessaires (produit, prix, distribution, communication) Caractéristiques du marketing stratégique _ Vision à long terme _ Connaissance de l'environnement _ Vision systémique des produits et des marchés (ensemble des gammes) _ Application stratégique à tous les niveaux de l'entreprise Systémique car: gérer les produits, les gammes en tant qu'ensemble sur différents marchés, pour faire monter le client en gamme. Schéma de la problématique marketing Études Environnement Offre Demande Segmentation, ciblage, positionnement = Étude de marché = Marketing = Marketing stratégique _ Produit _ Prix _ Communication _ Distribution opérationnel On considère que les besoins sont inhérents à l'être humain _ Que le marketing agit sur ses besoins et propose de nouvelles solutions pour les satisfaire. _ Quand le besoin est identifié on établi une stratégie d'accès au marché. Processus du marketing stratégique 1 Définir: le marché, la mission, les buts 2 Identifier et formuler: les opportunités de croissance organisationnelle 3 Élaborer: les stratégies 4 Budgéter: les ressources marketing, financière et productive 5 Développer: des stratégies alternatives 1. Définir Le Métier Perspective durable _ Consommateur _ Marché Entreprise : Effort visant à satisfaire le consommateur et pas Entreprise : Entité de production et distribution de biens et services 2 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Le domaine d'activité stratégique est l'ensemble de métiers différents de l'entreprise différents métiers sur différents marchés. Marché d'une entreprise _ Type de consommateurs quelle souhaite satisfaire _ Besoins particuliers des consommateurs (groupes) _ Moyens ou technologies utilisés par l'entreprise pour satisfaire les besoins Renault fabrique des Twingo et des espace sur la même base technologique, mais la clientèle ciblée est différente Il faut différencier la segmentation de l'offre _ Hardware _ Software dans le groupe Microsoft de la segmentation du marché _ Part de la demande des consommateurs jeunes, famille, urbain, rural Sur quel marché une entreprise est-elle présente ? Exemple: Britanica, leader du marché du livre (encyclopédies) jusqu'à 1990. Puis arrivé d'internet, chute des ventes. Donc, redéfinition du marché d’information, CDROM, électronique, papier. Bien définir son marché peut poser des difficultés et prêter à des discussions Toute analyse part de la définition des marchés. Marketing stratégique : adéquation du marché et du produit. La mission de l'entreprise est la ligne de conduite que l'entreprise se fixe pour diriger son activité Rayon d'action Quel métier ? Quels clients ? Quels apports ? Reflète la vision du management sur ce que cherche à faire l'entreprise Les déclarations décrivent _ Les buts _ Le consommateur, marché, philosophie, technologie Motorola: faire des profits en proposant les produits juste aux clients et satisfaire les actionnaires ; EBay: proposer et aider la vente de tout, pour tout les clients qui utilisent internet en continuant d'améliorer leur expérience. Mission clairement définie (par le plan de marketing stratégique) 1 Cristallise la vision du management et du caractère à long terme de l'organisation 2 Donne des conseils clairs pour identifier et évaluer les opportunités de marché et de produits 3 Inspire et motive les employés à accomplir des actions valorisée par l'organisation et ses consommateurs. 4 Aide à déterminer les buts et objectifs de l'entreprise Objectifs de marché : Les buts ou objectifs de marché convertissent la mission en actions et résultats tangibles qui doivent être atteints souvent sous contrainte temporelle Trois catégories d'objectifs : Production | Financière | Marketing Ex: la ressource financière doit venir des produits ayant moins de 4 ans d'existence. Schéma Objectifs de production _ Appliqués à l'utilisation des capacités de fabrication et de service, au produit et à la qualité de service Objectifs financiers _ Retour d'investissement _ Rentabilité des ventes _ Profit, liquidité et richesse des actionnaires Objectifs marketing _ Part de marché 3 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII _ Productivité marketing _ Volume de ventes _ Profit _ Satisfaction du client _ Création de valeur pour le consommateur 2. Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle Que devrions-nous faire ? Sources d'opportunités _ Besoins non servis ou changement de besoins _ Groupe d'acheteurs insatisfait _ Technologie crant une valeur nouvelle et un groupe d'acheteurs potentiels Que savons-nous faire de mieux? La compétence distinctive décrit les forces et les qualités uniques permettant de définir _ Compétences et savoir faire _ Technologies _ Ressources Qui la distingue des autres organisations DELL: marketing direct Marketing personnel : Direct sur internet, demande temps, argent, mais difficilement limitable. Cible les personnes connaissant les technologies et ayant confiance Que devront nous faire? Les conditions du succès sont les taches basiques qu'une organisation doit accomplir sur un marché ou dans une industrie pour concourir avec succès. Mais: ce qui doit être fait pour capitaliser sur une opportunité environnementale est incompatible avec ce qui peut être fait, alors l'opportunité de croissance organisationnelle aura du mal à se matérialiser Analyse SWOT Cadre formel pour analyser, identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle. On sait faire - Strengths (Forces) interne ça manque - Weakness (Faiblesses) interne Ce qui est possible - Opportunities (Opportunités) externe Le danger - Threat (Menaces) externe Ce cadre insiste sur le fait que l'opportunité de croissance organisationnelle résulte d'une correspondance. _ Capacités internes (S et W) _ Marché (O et T) Questions logiques après cette analyse 1: Quelles forces internes constituent de compétences distinctives ? Standard du succès du marché, où se situe l'entreprise ? 2: Quelles faiblesses internes empêchent de saisir des opportunités ? 3: Un modèle émerge t'il de la SWOT ? 3. Élaborer les stratégies produit/marché Plans pour faire correspondre les produits et les demandes du marché Communiquer sur ce qui est disponible Répondre aux besoins identifiés Matrice ANSOFF 4 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Produits existants Nouveaux produits Marchés existant A pénétration de marché C développement de produit Nouveaux marchés B développement de marché D diversification A: pénétration de marché Augmenter la part de marché sur lequel l'entreprise propose déjà une offre Stratégie : _ Tentative pour augmenter l'usage des acheteurs ou les taux de consommation de l'offre _ Attirer les acheteurs d'offres concurrentes _ Stimuler l'essai du produit pas les consommateurs potentiels (Essai gratuit d'internet, câble, canal satellite pour convertir le potentiel en acheteur) Élaborer une stratégie sur un marché en croissance est plus viable car sur un marché stable la concurrence peut réagir violement, guerre des prix etc. ... B/ Développement De Marché (marchés déjà servis par l'entreprise) Atteindre de nouveaux marchés requiert: _ Considérer attentivement les forces et les faiblesses des concurrents et leur potentiel de représailles. _ Modifier l'offre basique _ Modifier les canaux de distribution _ Changer la communication et la force de vente Développement de marché International Exportation Licence (peu risqué, peu couteux) Vente de marque, vente savoir faire, % Joint venture, alliance stratégique Investissement direct Joint venture, alliance stratégique Partage de propriété Partage de contrôle Partage de profit Pour l'accès à la distribution locale, contre les barrières protectionnistes Permet de réduire les besoins de ressource managériale Investissement direct Fabrication, distribution, engagement de capitaux Fait suite à une série de développements à l'international Installation d'usine Licence Perte de contrôle sur la qualité C/ Nouvelles Offres Pour Des Marché Existants Innovation produit (totalement nouveaux) Augmentation de produit (la valeur, la qualité) 5 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Extension de la ligne de produit ( version, modèle, tailles, saveurs) Jouets; les besoins à satisfaire sont La durée de vie du jeu (temps sur un jeu vidéo) Capacité à être partagé Capacité à stimuler l'imagination Donc, pas d'innovation par principe, mais pour répondre à un besoin stratégique Comment un produit va prendre la place d'un produit concurrent ? D/ Nouveaux Produits, Nouveaux Marchés Diversification, développement ou acquisition de nouvelles offres, puis proposition au public non servi par l'organisation _ Tendance grandissante récemment _ Haut risque, car grande nouveauté du marché et de l'offre Ces dernières années, les entreprises se concentrent sur ce qu'elles savent faire le mieux Danone est l'exemple de réussite de conversion d'entreprise depuis l'orientation vers de nouveaux marchés et de nouveaux produits Stratégie produit Stratégie de communication Consommateur Stratégie de prix Stratégie de distribution Chaque étape survolée donnera lieu à une étude au long du semestre 11 Oct. 2006 (Deuxième Cours) Processus De Marketing Stratégique 1 Marché, Mission, But 2 Opportunité de croissance 3 Stratégie 4 Ressource 5 Chapitre 2 : Études Marketing: Préalable À Toute Décision Stratégique Consulter les données du marché, population OCDE, Stat et autres sources Le marketing stratégique implique Sélection des marchés : _ Satisfaction des consommateurs _ Objectif organisationnels Développement des programmes pour atteindre ces marchés. → Quel plan marketing adopter pour transformer le PSG en entreprise rentable ? Avoirs des stars, des joueurs de qualité 15° Marseille 16° Paris : Dans le classement des clubs les mieux gérés Donc le PSG est très mal géré 16° Paris 17° Marseille Il faut étudier l'environnement pour comprendre comment changent les paramètres étapes de l'analyse d'opportunités http://aeigh2006.2ya.com 6 Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII _ Identifier les opportunités _ Faire correspondre opportunité et organisation _ Évaluer les opportunités Analyser, forces, faiblesse et risques Comment définir l'environnement d'une entreprise sur le plan marketing _ C'est l'ensemble des acteurs et forces extérieures au marketing qui ont une influence sur sa capacité à développer et entretenir des relations fructueuses avec la cible des consommateurs. _ Comprend (manque) Macro environnement Industrie Groupes stratégiques Organisation Marché champ sectoriel Champs sectoriel Champs sectoriel : Type de véhicule (sport, utilitaire) Groupes stratégiques : Qualité de produits (Porsche, Rolls) Selon la définition du marché, on obtient une vision de la réalité différente Le marché est composé des consommateurs potentiels qui veulent et peuvent acheter l'offre existante ou à venir d'une entreprise. ----------------Centré sur les consommateurs -----------------Demande réelle -----------------L'offre plutôt que le produit ou service ------------------Part de marché ----------------Le marketing va chercher à influencer la satisfaction du besoin, pas le type ni la forme du besoin Besoin - désir - réalité Voiture - Porsche - Twingo L'offre est à la création de valeur. La satisfaction de la demande est liée au succès du produit, de l'image. Le marché doit se définir comme la rencontre de l'offre et de la demande en partant de la demande Analysé selon le type de cible : _ Type de produit _ Prix _ Qualité Etude de la demande Vision issue de la psychologie _ L'individu oriente son comportement vers la satisfaction des besoins (Réduction de l'état de tension) Il y a transformation du besoin en demande _ Le but du marketing est d'orienter vers un bien ou service le besoin du consommateur (Un peu contradictoire, car pas de création du produit) Vision issue du marketing _ Expression des intentions d'achats du bien ou d'un service Définitions intégrative du marché http://aeigh2006.2ya.com 7 Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII _ Un marché est un ensemble de consommateurs Actuels et des non-consommateurs relatifs d'un produit/service _ Satisfaisant un même besoin ou désir _ Qu'il soit fournit par l'entreprise et/ou son concurrent Demande réelle demande potentielle Marché réel de la firme ( ) --------------------------------------------------------------------Marché actuel marché actuel non consommateurs non consommateurs des concurrents de la firme relatifs absolus ----------------------------Marché actuel de la profession ---------------------------------------------------Marché potentiel de la profession Les différents marchés : _ Le marché principal (global) : Un ensemble de produits semblables et concurrents _ Le marché environne (substitut) : Produits de nature différente répondant au besoin _ La marché générique (complémentaire) : Produit lié au genre (secteur d'activité) _ Le marché support (captifs) : Ce qui permet au marché d'exister Les acteurs du marché Environnement Producteurs -------------------------- Prescripteurs Distributeurs --------------------------- --- Acheteurs (Et Consommateurs) OFFRE DEMANDE PSG FRANCE / PARIS PSG : Presse écrite, TV, radio et supporters Réseau des points de vente : B to C B to B Les distributeurs Producteurs Grossistes Centrale d'achat Vente directe Détaillant hypermarché Consommateurs Réseau de point de vente PSG : FNAC, Virgin... PSG.fr Autres intervenants 8 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII État (Europe) Administration (Syndicat, patronat) Associations privées (consommateurs) Organismes et institutions Organismes internationaux Les concepts clefs de l'analyse du marché _ Part de marché = % exprimant la position dans le marché _ Deux manières de calculer _ Volume quantité vendu / potetiel _ Valeur valeur vendu / marché total _ La part de marché relative A/ Domination Par Les Coûts Pourcent de vente, cherche à réduire les coûts _ Volume de vente = prix bas pour bénéficier de l'économie d'échelle et réduire la part des coûts fixes. L'offre est peu différenciée. B/ Différenciation _ Vendre moins à prix plus élevés (marges bénéficiaires + forte) _ Offre différenciée Les ventes réalisées par un leader divisé par les ventes du N°2 Leader --------------- = 1 donc Co-leader du marché Vendeur N°2 Si > 1 = entreprise leader et la valeur indique la distance de compétiteurs Si < 1 = entreprise compétitrice qui cherche à rattraper le leader Composantes _ Technologie utilisée (Walkman ou USB) _ Besoins satisfaits (Portable ou fixe) _ Groupe de consommateurs (vieux jeunes) Une entreprise peu être présente sur différents couples de produits/ marchés : DAS Domaine d'activité sectorielle PSG Sponsoring _ Partenaires _ Membres VIP communication Évènement Sportif Produits Dérivés _ Abonnement _ Vente Club d'entreprises Vente de Joueurs _ Maillot _ Plateforme _ Formation _ Drap de bain _ De _ Partenaires - TV Entreprise Transfert du Food français : gros achats 9 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII 1 ANELKA : grosses ventes Analyse du micro environnement PORTER Entrant potentiels Menace des entrants potentiels Fournisseurs pouvoir intensité pouvoir Clients De Négociation concurrentielle ; de négociation distributeurs menace des produits concurrents Produits de substitution Analyse proctériennes : Balayer l'ensemble pour quantifier le pouvoir relatif de chacune des forces Le but est de mettre en avant les facteurs clefs de succès À la fin de l'analyse on sait → l'attractivité du marché → l'intensité présente C'est l'adéquation entre interne et externe Intensité de la rivalité _ Marché difficile si _ De nombreux concurrents, forts et agressifs _ Stagnation des ventes ou déclin _ Coûts fixes élevés _ Barrières de sortie fortes _ Représente le cœur de l'activité des concurrents → Conduit à de fréquentes guerres de prix, publicitaires et lancement de nouveaux produits ... la concurrence est très coûteuse. Le nombre relatif des offreurs Offreur / demandeurs un seul peu Nombreuse Très Nombreuse Un seul monopole monopole monopole Monopsinistique Peu Nombreuse Très Nombreuse Emergence Innovateurs Peu D'acheteurs + Nombreuse monopole Oligopolistique Monopsone / croissance oligopole Bilatéral oligopsone / sélection / maturité concurrents saturation Réduction de achat de Prix remplacement Les faibles Disparaissent Rachat par les Plus forts Indicateurs de construction des groupes stratégies Périmètre : _ Diversité _ Extension géographique _ Nombre de marques détenues _ Nombre désegments couverts _ Intégration verticale _ Taille 10 oligopole concurrence / déclin abandon sortie des concurrents http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII _ Réseau de distribution contrôlé Positionnement _ Effort marketing _ Qualité des produits et services _ Leadership technologique (précurseur ou suiveur) _ Niveau de prix ou niveau de gamme Budgets : GD Clubs Moyens ; petits clubs → taille et qualité de l'effectif Evaluer les concurrents 1 La part du marché 2 La notoriété Top of mind (hierarchies spontnée) 3 Intention d'achat / préférence -> provient des enquêtes de consommateurs Si la notoriété est forte, il faut axer sur les arguments pour augmenter l'intention d'achat. La perception de la valeur de l'offre s'analyse par des enquêtes 1 Identifier les raisons d'achats 2 Hiérarchiser les raisons (attributs) 3 Demander aux consommateurs de hiérarchiser les performances d'entreprises et de leur concurrentes. 4 Comparer les performances avec le concurrent 5 Surveiller la valeur perçue par le consommateur dans le temps Plus la perception de la valeur est forte, plus le leader est en position stable. Il vaut mieux s'attaquer à un marché ou un produit pour lequel on a une chance d'entrer en concurrence. Négociation des acheteurs + forte _ Il se centralise et s'organisent _ Si l'appro représente une part importante du coût _ La produit est indifférencié _ Le coûts de transfert des acheteurs sont faibles (changement d'achat et de produit) _ Les acheteurs sont sensibles aux prix _ Il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients Le rapport de force est favorable du coté des acheteurs potentiels : GD distribution / petits producteurs Analyse quantitative de la demande (élasticité de la demande) _ Demande potentielle _ Non consommateurs relatifs _ Non consommateurs absolus _ Taux de pénétration _ Élasticité de la demande Élasticité de la demande -> quantité / autre variable _ Prix _ Pub _ Promotion _ Concurrents Élastique < - 1 = Un peu élastique < 0 = Inélastique < demande atypique (eau) 11 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII 18 Oct. 2006 (Troisième Cours) La méthodologie de marketing permet d'élaborer une stratégie d'organisation adaptable à une ONG humanitaire. Les concurrents humanitaires sont sur les mêmes causes, le marché et celui des dons Analyse : _ Qui donne? _ Toujours à la même organisation? Les outils sont utilisés en fonction du marché à analyser Distinguo : Macro micro environnement Retour sur les conséquences forces concurrentielles de PORTER. Le but est de quantifier la force relative de chacune des composantes afin de cerner l'intensité concurrentielle Retour sur le pouvoir de négociation des acheteurs. Le choix des acteurs est souvent lié au prix. Retour puis analyse quantitative de la demande, analyse quantitative; le comportement du consommateur. Facteur influent sur le comportement (variables explicatives) : famille, individu, tranche d'âge, catégorie Élément moteur du comportement (stimuli) Processus de décision → comportement (réponse) Rétroaction (feed back) Processus d'achat (détaillé) Reconnaissance d'un besoin Recherche d'informations Éducation des alternatives Décision d'achat (choisir a impliqué de rejeter les autres) Il peut y avoir regrets sur les objets ratés Évaluation post-achat _ Produite consommation courante _ Nourriture _ Bien plus important _ Durée pour la décision variable Les critères principaux pour le choix dépendent du type de bien que l'on cherche. Mors de l'achat, l'individu prend en compte les conséquences de choix sur les produits impliquant. C'est le temps pendant lequel l'objet représente une charge financière (+/- crédit). Il y a des questionnaires, des entretiens de groupe pour cerner les besoins au sein d'une offre. Les différents rôles du consommateur : _ L'initiateur : Celui qui désire _ Le prescripteur (enfant) leaders d'opinion, critiques _ Le décideur (économique) : Qui décide? Homme _ L'acheteur effectif (en magasin) : Qui prend le produit? Femme _ L'utilisateur (l'initiateur de la commande) Cette pyramide peut donner des pistes pour étudier un groupe en analysant ses besoins identifiables. Supporter de = rêve de réaliser ce qui est créé par le spectacle voit des personnes agir par procuration besoin d'appartenance. Habitation proche du lieu de spectacle voir quels sont les intérêts ou freins à l'achat d'un produit. Qu'est-ce qui peut menacer mon activité ? → Recherche sur le marché support Qui peut potentiellement entrer sur le marché ? → Attractivité / barrières / entrées Barrières à la sortie : faibles hautes Barrières à l'entrée : faibles RSI faible RSI faible et stable et risqué hauts RSI élevé RSI élevé et stable et risqué http://aeigh2006.2ya.com 12 Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Le segment, marché le plus attractif est celui dont les barrières à l'entrée sont fortes, les barrières à la sortie sont faibles Barrière d'entrée : intensité capitalistique, les économies d'échelle, la technologie, Les ressources rares, l'accès au réseau de distribution, la réputation Barrières à la sortie : les obligations morales ou légales à l'égard des consommateurs, créanciers et employés, la restriction gouvernementale La faible valeur de revente des actifs par obsolescence ou par spécialisation, le manque d'opportunité alternative, une forte intégration verticale, des barrières émotionnelles pour exister sur un nouveau marché il faut un gros investissement. C'est donc une façon de se protéger que d'être présent partout afin d'élever la compétition. Un gouvernement pourrait garder une entreprise sur un marché par une volonté indépendante de la compétitivité. Des investissements sur une filière impliquent que l'activité perdure selon la même offre de produit, pour ne pas perdre trop de temps et d'argent Quels sont les produits substituts sont: _ Aussi performant mais moins cher _ Plus performant à un prix similaire La menace est liée à la nouvelle technologie, ce sont des créations destructrices: CD, VHS, CD rom, Disquette Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs ? → Les fournisseurs deviennent plus puissant lorsque _ Il s sont concentré et organisés _ Il existe peu de produits substituts _ Ils réussissent à se construire une image de marque particulièrement forte _ Les coûts de transfert sont élevés (changement de produit) _ Il existe une menace d'intégration vers l'aval La marge de manœuvre de deux entités liées est plus faible lorsqu’elles sont fortement intégrée l'une à l'autre (du fait par exemple de la connaissance technologique mutuelle qui créerait un porte à faux en cas de séparation) L'environnement; les fournisseurs Marché amont Fournisseur Entreprise Marché aval Clients Critères d'évaluation d'un bon fournisseur : 1 Prix et condition de paiement 2 Qualité et fiabilité 3 Délai de livraison 4 SAV 5 Adaptation aux besoins de l'entreprise Qu'est-ce qu'explique la concurrence, quels sont les facteurs clefs de succès ? 1 Créer une marque valorisée 2 Établir de partenariats exclusifs 3 Développer de programmes 4 Contrôler des ressources rares 5 Activer le lobbying L'analyse du micro environnement doit mener à l'identification de facteurs de succès. Analyse de la macro environnement PESTEL Politique - stabilité - fiscalité - régulation du comm. extérieur - protection sociale économique - cycle économique - évolution - taux d'intérêts - inflation etc. 13 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Socio-culturel - démographie - structure des revenus - éducation etc. Technologique - publicité - innovation - investissement Écologie - énergie - environnement - déchets Légal - taux d'obsolescence - loi des monopoles - droit - législation - normes de sécurité Informations dans les organismes officiels. _ Générales : INSEE, CREDOC, ONU, BIT _ Particulières : Ministères, sources parlementaires _ Professionnelles : MEDEF, coopératives, CCIP _ Particulières syndicales, professionnelles, organisations spécialisées Identifier une opportunité _ Identifier de nouveaux types de consommateurs _ Ne satisfait pas l'offre classique _ Ne couverts par les offres classiques et adhérant à une nouvelle offre Environnement: Opportunités _ Stade de France _ Entrée en bourse _ Croissance économique _ Effet coupe du monde _ Segment peu exploité _ Taux de pénétration faible Menaces _ Politique fiscale _ Image "beauf" devant sa télé _ Mauvaise réputation des supporters _ Opposition Paris / Province _ Stade français plus performant, est concurrent avec une image plus conviviale On peut essayer de quantifier la probabilité de l'occurrence de ces menaces ; Faire correspondre une opportunité environnementale et une organisation _ Déterminer si l'opportunité identifiée est compatible avec le métier, la mission, et les compétences de l'organisation. _ Recours à l'analyse SWOT _ Les opportunités financièrement attractives peuvent être rejetées par manque de compatibilité avec l'organisation Analyse SWOT ; ce qu'on sait faire Analyse interne forces Faiblesses capacité stratégique Actions à mener Facteurs clefs d’opportunités succès http://aeigh2006.2ya.com 14 Cours : Marketing Stratégie – M1 : Développement & Gestion des ONG – Uni Pariz XII Menaces Analyse externe, ce qu'il faut faire Outil de l'analyse interne, chaine de valeur Fonction soutien : Infrastructure et système Gestion de ressources humaines Développement technologique Achats Fonctions primaires logistique / production / marketing et commerce / service en comparant avec la chaine de valeur concurrente, on peut comparer les facteurs et imaginer la riposte. Ensuite; combien coute la logistique? cela crée une valeur ou non ? → les décisions importent pour déterminer la sous traitante Diagnostic interne liste des composants marketings performance importance Échelle de valorisation. 15 http://aeigh2006.2ya.com
