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Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII Stratégie & Management Des Organisations Prof : M AVENEL 04 Oct. 2006 (Premier Cours) Organisations : Entreprises, associations, églises. Les concepts s'appliquent aux organisations. Optique gestion d'entreprise. Les TD sont une application directe du cours Livre de référence écrit par HELFER, ORSOVI, KALIKA VUIBERT 2006 Exemple sur le marché des cosmétiques chinois, implantation Exemple sur la restauration en France Introduction générale I/ Schéma D'Analyse D'Un Cas De Stratégie D'entreprise Identification de l'entreprise _ Taille, activité, secteur, structure _ Objectif, stratégie actuelle _ Situation, rentabilité _ Problèmes apparents Diagnostic stratégique _ L'entreprise est-elle un tout homogène en termes de compétences? Mono-activité Oui Plusieurs activités non Diagnostique global _____________________ Diagnostique par DAS Diagnostique interne _______________________ Diagnostique externe Compétences stratégiques Vision stratégique _ Analyse fonctionnelle _ Demande _ Maitrise des facteurs _ Offre (Clefs du succès) _ Intensité Concurrentielle _ Chaine de valeur _ Groupe stratégique _ Compétences fondamentales _ SPECTRED _ Plateforme stratégique (méthode d'analyse de l'environnement) _____________________________________ Analyse Corporate (ensemble de l'entreprise) Portefeuille d'activités _ Attraits / atouts _ BCG _ Mc Kinsley _ ADL compétences 1 Business par DAS _ Cycle de vie _ Expérience _ Position de leader _ Mobilisation des http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII DAS: domaine d'activité stratégique Schéma de synthèse de diagnostique Synthèse du diagnostique _ Finance _ Opérationnel _ Stratégique Orientation stratégique Corporate _ Diversification _ Intégration amont/aval _ Recentrage Business _ Volume différentiation _ International _ Désinvestissement _ Prix/valeur Mise en œuvre stratégique _ Interne/externe _ Désengagement _ Partenariat Mise en œuvre opérationnelle _ Faisabilité _ Business plan _ Définition de responsabilités _ Calendrier Implication organisationnelles _ Structure _ Animation _ Contrôle _ Système d'information II/ Schéma Cas D'Organisation Identification de l'entreprise _ Taille, activité, secteur et répartition du capital _ Objectif stratégie Problèmes posés _ Les symptômes apparents _ Les questions sous-jacentes A/ Diagnostiques organisationnels 1. Diagnostic des structures Identification des chois fondamentaux _____________ Analyse de la cohérence de la structure _ Spécialisation _ Objectifs, stratégie _ Autorité _ Environnement _ Coordination _ Taille _ Décentralisation _ Technologie _ Différentiation/intégration _ Culture Configuration organisationnelle _ Personnalisée 2 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII _ Fonctionnelle _ Divisionnaire _ Matricielle _ Transversale 2. Diagnostic de l'animation des hommes Identification _____________ _ Style de direction _ Culture _ Projet _ Stratégie des acteurs Analyse de la cohérence _ Animation structure _ Animation stratégie 3. Diagnostic de l'alignement managérial des capacités de changement et d'apprentissage organisationnel Identification des freins organisationnels Identification des freins humains _ Structure _ Liste des acteurs internes et externes _ Système de management _ Stratégie des acteurs _ Alliés, opposants potentiels ._ Résistance aux changements B/ Enjeux Et Arbitrages 1. Identifications des solutions 2. Définition des critères de choix _ Probabilité de réussite, risques _ Faisabilité organisationnelle _ Faisabilité humaine _ Faisabilité financière _ Contraintes de délais 3. Comparaison des solutions C/ Propositions organisationnelles 1. Choix des orientations nouvelles _ Structure _ Animation 2. Choix des méthodes : D'introduction au changement 3. Budget, agenda de mise en œuvre, répartition des rôles Chapitre I : Les Concepts Utilisés En Stratégie Définitions et compréhension des processus stratégiques I/ Terminologie Orientation stratégiques = orientation à long terme : temps selon les secteurs d'activité concerne les entreprises, PME, multinationales, privées ou public. Associations USA, certains états possèdent des entreprises privés, (aéroport) 3 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII → Objectif des décisions stratégiques ; Obtenir un avantage concurrentiel sur d'autres entreprises du secteur (concurrents et fournisseurs) Il y a un aspect financier de la stratégie financière dans ce cours. Ces décisions stratégiques influent sur le périmètre géographique de l'activité : Couverture géographique ; Gamme de produits Stratégie déduite = lorsque l'on élabore la stratégie en identifiant résultant des forces externes qui s'exercent sur l'organisation et en adaptant les ressources dont l'organisation dispose pour en tirer avantage. Stratégie construite = lorsque l'on s'appuie sur les ressources et les compétences de l'organisation pour établir un avantage concurrentiel ou pour créer de nouvelles opportunités. (Dans la pratique, déduite et construite se mélangent) La stratégie implique une allocation de ressource et cette allocation est différente à celle qui existait jusqu'alors (finance, humain, technologie, relationnel, commercial, politique). Décisions stratégiques -> orientations de direction, générales influencées par les valeurs et les attentes des acteurs. Donc, reflet des attitudes et croyances des acteurs _ Certaines stratégies sont dues aux croyances et valeurs d'une personne. _ Les décisions stratégiques sont très complexes. _ Ces décisions sont prises en situation d'incertitude _ Elles nécessitent une approche globale car elles concernent l'organisation dans sa globalité. _ Ces managers doivent gérer un réseau de relations externe et interne. _ Ces décisions stratégiques peuvent provoquer des changements culturels dans l'entreprise (regroupement, joint venture) II/ Les Niveaux De La Stratégie _ Premier niveau: Stratégie générale de l'entreprise _ Ce qui concerne le dessein et le périmètre de l'organisation (financier, valeur) _ Manière dont l'entreprise ajute de la valeur a ses activités qui concernent _ Choix de la couverture géographique _ L'offre de produit _ Choix entre les métiers de l'entreprise _ Deuxième niveau: Stratégie par domaine d'activité FCS : Identification des facteurs clefs du succès sur un marché précis (moyen d'obtenir l'avantage sur les concurrents) Donc, on peut définir de nouveaux marchés DAS - sous parties de l'organisation auxquelles on peut allouer ou retirer des ressources de façon indépendante qui ne sont pas les divisions. _ Troisième niveau : La stratégie opérationnelle La stratégie opérationnelle détermine comment les différents composants de l'organisation déplétive effectivement les stratégies définies au niveau global plus au niveau de domaines d'activité stratégique 11 Oct. 2006 (Deuxième Cours) III/ Le Vocabulaire Utilisé En Stratégie Cours / TD / articles / rapports annuels Ouvrage de CLAUSEWITZ Étudie la stratégie de Napoléon 1er → Prend des concepts et les appliquent à l'entreprise 4 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII (Pas forcément adéquat) (Le vocabulaire n'est pas non plus idéal) A/ Les Concepts De Mission Et De Dessein _ C’est le but général de l’organisation qui doit être en phase avec les valeurs des décideurs. _ Le concept de vision et intention stratégique (Vision = c'est l’état futur que les dirigeants souhaitent pour l'organisation) (Objectif = notion précise et quantitative) _ Les compétences fondamentales : ressources uniques _ Se référa aux aptitudes et aux savoirs faire de l'organisation ce qui lui permet d'obtenir un avantage compétitif : syndicats / autres, qui attire de nouveaux membres _ Contrôle stratégique : la manière de vérifier comment les réalisations se conforment aux objectifs et aux buts B/ Le Management Stratégique Prendre des décisions qui seront déterminantes pour l'avenir de l'organisation et il consiste également à s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre. 1. Le Diagnostic Diagnostic élément fondamental permet de comprendre l'impact stratégique de l'environnement externe, des compétences internes et des attentes des parties prenantes. Etat et collectivités locales et administration publique et autres entourent les fonctions internes de fonctionnels et techniques / coordinateurs opérationnel encadrement / fonctionnels auxiliaires qui sont aux centre de l'organisation avec les propriétaires / syndicats / fournisseurs, concurrents, associés et clients. C'est l'influence à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation environnement: politique, culturel, social, technologique, etc.. Certaines variables constituent des opportunités, il ne faut plus considérer l'environnement sous un aspect essentiellement négatif les ressources et les compétences permettent de construire la capacité stratégique de l'organisation : forces et faiblesse (sait faire / fait moins bien). Les parties prenante sont un pouvoir plus ou oins fort (Militaire = activité des avions militaires + conditionnée par l'état USA que par les actionnaires BOEING) Dans une entreprise traditionnelle les actionnaires ont une importance première 5 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII Il consiste à prendre des décisions qui seront déterminantes pour l’avenir de l’organisation et consiste également à s’assurer que la stratégie est bien mise en œuvre Comprend : _ Diagnostic _ Choix _ Le Déploiement Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’envie externe des compétences interne à l’entreprise et des attentes des parties prenantes. Certaines variables constituent des menaces & d’autres des opportunités. Les ressources et compétences de l’organisation permettent de construire la capacité de stratégie de l’organisation (forte & faible). Les parties prenantes : Personnes acteurs de l’entreprise (intense & entent) ont une importance plus ou moins grande. 2. Les Choix Stratégique Ces choix s'effectuent à deux niveaux: + Le niveau de l’organisation Surement sur le périmètre d’activité, soit activité géographique. L’allocation des ressources financières. Fondre les différents domaines d’activité stratégique. + Le niveau des DAS Les choix vont porter sur l’identification des fondements de l’avantage concurrent (domaine interne ou externe à l’entreprise). On définit les différentes économies d’échelle possible les choix devront prendre en compte les modalités de développement : _ Fusion (on achète une capacité de production) _ Acquisition _ Croissance externe (consiste à investir et se développer (par le moyen financier) _ Alliance (de moyens, d'objectifs, de ressources humaines) Les choix stratégies doivent également prendre en compte la pertinence de la stratégie : son adéquation avec les facteurs clés du succès (FCS). Les choix stratégiques doivent aussi prendre en compte de la faisabilité de la stratégie en termes de ressource et compétence requise et également en termes d’acceptation par les parties prenantes. 3. Déploiement Concrétiser Les Choix Mise en pratique de la stratégie s’appuie sur la nature de l’organisation (sa structure) & s’appuie également sur des leviers stratégiques l’individu : info, la technologie ; S’appuie aussi sur la gestion du changement (faire évolution les routines & la culture de l » organisation). C/ La Compréhension Des Processus Stratégiques La notion du prisme Idée cherché à expliquer comment se mets en place (élaborer) la stratégie dans les entreprises. On utilise cette notion de prisme. Des points de vue s'appuient sur des théories différentes + Le prisme de la raison : Selon lequel les dirigeants formulent la stratégie grâce à des analyses et à une planification rigoureuse. + Le prisme de l'expérience qui postule que les décisions stratégies résultent des expériences de l'individu et de la culture de l'organisation + Le prisme de la complexité explique l'apparition de stratégie nouvelle; c'est à dire l'innovation 1. Le Prisme De La Raison 6 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII * Première hypothèse : On peut identifier de façon rigoureuse les facteurs de l'influence sur l'organisation est la plus significative. L'analyse permet de mettre en adéquation les ressources et les compétences de l'organisation avec les évolutions de l'environnement. * Deuxième hypothèse : Le contenu de la stratégie peut-être déclinée jusqu'au niveau opérationnel de l'organisation. * Troisième hypothèse : La planification du devenir de l'organisation dépend des seuls dirigeants (l’organisation est une hiérarchie). La conséquence est que les objectifs formulés par les dirigeants doivent être clairs et explicites L'analyse des facteurs externes et internes sera exhaustive et méthodique. * Quatrième hypothèse : Les managers disposent d'outils et de technique pour mettre en œuvre la stratégie (ces outils sont souvent mathématiques, la recherche opérationnelle,…) Il en résulte que la complexité devient analysable et l'organisation est un système rationnel. Ainsi: les dirigeants adoptent des conclusions logiques et elles doivent être acceptées par tous les autres membres. L'organisation peut être contrôlée de manière rationnelle. Les écarts entre réalisation et objectifs sont calculable et permettent de corriger une stratégie (management par objectifs). Dès que l'on fait appel à la raison, on est rassuré. 2. Le Prisme De L'Expérience Dans les années 1970s, les chercheurs ont constaté que les stratégies se développaient de manière évolutive en modifiant les stratégies déjà en place. Cette stratégie entraine des décisions qui à leurs tour vont consolider ou modifier l’orientation générale. On a une évolution « incrémentale » de la stratégie de départ. Changement progressif qui est à la fois une adaptation aux opportunités et une résultante de l’expérience des membres ; ce n'est pas une évolution linéaire aborder un modèle au moyen de modèles mentaux fondés sur leur expérience (de membre, de personnel). a) L’expérience des brais cognitifs L’expérience individu représente l’ensemble des modères cognitifs (manières d’aborder un problème au moyen de modeler mentaux qui résulte de l’expérience). Il résulte des brais cognitifs (le fait de focaliser son expérience sur des éléments qui renforcent la similarité avec le passé en négligeant ce qui est différent. On interprète le futur à la lumière du passé (mais, on a rarement le même résultat à une décision du fait de la variation du contexte) b) L’expérience collective (La culture organisationnelle) On appelle la culture organisationnelle est l'ensemble des croyances et des convictions qui sont partagées par les membres de l'organisation. (Croyance et conviction déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que l'organisation se fait d'elle même et de son environnement). On considère que la stratégie découle de l'apprentissage collectif accumulé au cours du temps. On parle de courbe d'apprentissage: Le coût unitaire / décroit quand le volume de production augmente avec le temps, l'organisation est plus efficiente. La courbe peut être la définition de l'efficience de l'organisation Stratégie: elle est le résultat des croyances collectives implicites et des routines organisationnelles. On appelle champs sectoriel des réseaux d'organisation qui partagent des convictions, les valeurs, et des pratiques communes La définition de champs sectoriel permet définir des manières légitimes de penser et de se comportement. Cette définition est la source de manière légitime de se comporter et de se penser. Le stratégies prendront en compte ces variables des manières de penser du champs sectoriel. Les paradigmes désignait l'ensemble des convictions partagées et implicite dans une organisation. Ces 7 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII convictions sont indispensables au bon fonctionnement de l'organisation. Elles peuvent être des freins aux changements. Par exemple; il était difficile pour des journalistes d'accepter que le chiffre d'affaire soit généré par la publicité plutôt que par leur travail intellectuel. La culture organisationnelle va générer des tabous, rites et habitudes. Le paradigme organisationnel est une force conservatrice et un obstacle à l'innovation 3. Le Prisme De La Complémentarité Dans cette analyse on considère que la stratégie concerne l'ordre et l’innovation à partir de la rareté et de la diversité qui irrigue et entoure l'organisation (et non seulement au sommet). On considère que les innovations peuvent se développer à la base de l’organisation. Les idées nouvelles doivent s'adopter au conformisme sinon elles sont bloquées par l'organisation. Théories de la complexité et de l'évolution. 25 Oct. 2006 (Troisième Cours) Théories de la complexité et de l'évolution Emprunté à Darwin = expliquent comment un système vivant est soumis à un processus de sélection naturelle qui s'appuie sur la variété et la diversité. L'environnement change peu, la stabilité de l'organisation est forte. L'innovation apparait comme un processus de sélection naturelle. Elles aboutissent ou non selon les attentes de l'environnement. Ces innovations sont adaptées ou non au contexte. Conditions favorisant l'innovation _ Que l'environnement soit mouvant, incertain donc imprévisible _ Que l'organisation n'aie pas un structure bureaucratique car le conformisme est peu favorable À l'innovation _ Il faut une diversité des points de vue _ Si le contrôle n'�touffe pas la nouveauté (Suffisamment d'ordre pour que les idées se mettent en route, en équilibre avec une liberté d'expression) _ Limite du Chaos _ L'intuition des hommes doit être encouragée _ L'innovation apparaitra plus facilement si les frontières entre l'organisation et sn environnement son perméables Au fur et à mesure que l'organisation se développe, les idées qui favorisent l'innovation vont apparaitre Autre facteur d'innovation _ L'existence de liens informels entre les membres de l'organisation (climat de confiance) _ Les mécanismes de sélection sont internes ou externes Le marché choisit ou refuse un produit L'entreprise disqualifie des projets fins du premier chapitre 8 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII Chapitre II : Le Diagnostic Externe 5 strates / macro environnement A Analyse des tendances politique, économiques, juridiques, sociologiques... B Industries = groupe des organisations qui proposent une m�me offre de biens ou de services C Groupes stratégiques les organisations au sein d'un secteur ou d'une industrie qui présentent des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes D Champs sectoriels. C'est le nœud complexe d'influence et de relations au sein de l'environnement sur l'organisation Champs d'approvisionnement de distribution, de financeurs Marchés = consommateurs et clients E Le Macro Environnement 1/ L'Analyse PESTEL Répartir les influences de l'environnement sur l'organisation en six grandes catégories politique, économique, technologique, sociologique, écologique, juridique Mesurer l'impact de ces catégories sur l'organisation → problèmes politiques de protectionnisme dans l'export Technologiques dans l'exploitation du pétrole Technologiques dans la fabrication d'ordinateurs 2/ Les Tendances Structurelles Ce sot les forces qui sont susceptibles d'affecter de manière significative la structure d'une industrie ou d'un marché. C'est la structure qui importe, pas les forces en elles-mêmes : les tendances culturelles qui poussent à la globalisation, c'est la convergence croissante de la demande dans le monde. Les entreprises deviennent globales, elles entrainent avec elles leurs fournisseurs, sous traitants qui accompagnent la croissance de l'organisation Entreprise + fournisseurs entraine vers la globalisation : _ Demande en augmentation _ Homogénéisation des marques et communication, distribution L'avantage des coïts survient lors de l'homogénéisation des produits (du fait de la convergence des demandes) Centralisation des achats Intervention des gouvernements Ils favorisent les zones de libre �change / Europe, Amérique latine, Espace Economique Européen Suisse + Norvège + Europe L'ALENA accord de libre échange Nord-Américain : Canada, USA, Mexique, Québec Il y a union politique et culturelle en Europe. ALENA : seulement du libre échange MERCOSUR = Argentine, Brésil, Uruguay, Paraguay est une autre zone de libre �change (pas de culture) Pacte andin = aucune intégration politique, seulement commercial Les pays favorisent ces intégrations économiques → commerce international / théorie des dominions. Si une entreprise s'internationalise, elle entraine les concurrents qui doivent en faire autant (industrie textile, jouet) http://aeigh2006.2ya.com 9 Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII Maintenant la fabrication s'effectue en CHINE 3/ Les Scénarios On appelle scénario une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables obtenus à partir de combinaisons de tendances structurelles incertaines. Ce type d'orientation est construit sur des bases différentes pour chaque scénario, on prend les variables qui semblent essentielles. La construction se fait suivant un arbre de décision Variable politique : Vers la variable écologique Vers la seconde variable etc. Chaque scénario est indépendant et possède sa propre logique. Selon les scénarios, d�finir des stratégies et choisir d'après le poids des variables II/ L'Industrie Groupe d'organisation qui propose une offre identique de biens ou de services. Le frontières d'une industrie peuvent varier dans le temps Exemple informatique/divertissement : convergence d'industries Des industries préalablement distinctes se chevauchent en termes d'activité, de technologie, de produit. Les frontières peuvent être détruites par les forces macro économiques 1/ Le modèle des cinq forces de PESTEL (Auteur classique ; les sources de la concurrence) Identifier les fondements de la concurrence dans l'industrie. Part d'u postulat de PESTEL: l'objectif de l'organisation est d'obtenir un avantage concurrentiel qui se mesure par la capacité de l'organisation à générer du profit dans le cas d'une entreprise privée, ou a capter les ressources nécessaires à son existence (= organisation publique) syndicat, église RENAULT = pas uniquement de construire des véhicules Bénéfices + impôts + salaire du personnel Dans cette analyse sera considérée comme concurrent tout ce qui peut organiser un avantage concurrentiel contre l'activité de l'entreprise a) Les concurrents Au Sens Classique Du Terme Ils proposent des biens étroitement substituables Concept d'intensité concurrentielle (selon des indicateurs) Dépend des barrières à l'entrée (dans l'activité) Exemple: la technologie avancée de production ou de distribution contre exemple: l'hôtellerie, pas de barrières, pas de tarifs fixés, intensité concurrentielle forte _ Les produits de substitut, le train est concurrent de l'avion _ Pouvoir des acheteurs et des fournisseurs de fini le volume, l'intention d'achat et donc le marché _ L'équilibre des forces en présence marché du type oligopole, l'intensité concurrentielle est faible défense, avionneurs, AIRBUS, BOEING, BAE _ Taux de croissance sur le marché _ Présence de couts fixes élevés b) Pouvoir Des Clients & Des Distributeurs, Des Fournisseurs Ce pouvoir peut limiter les choix stratégiques si les distributeurs sont concentrés (oligopsone) _ Petit nombre de client 10 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII _ Devant plusieurs producteurs Exemple: les céréales productrices et centrales d'achat Il peut y avoir des sources d'approvisionnement qui augmentent le pouvoir des clients c) La Menace Du Substitut Autre produit qui peut remplacer le produit ou un produit d'un autre secteur, ou un produit qui vient de l'industrie très éloignée (train/avion) ou le fait qu'un produit/service n'est pas indispensable d) La Menace Des Intrants Potentiels Ce sont des facteurs qui imposent aux nouveaux intrants des couts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place (économie d'échelle) L'intensité capitaliste = le montant de l'investissement nécessaire pour pénétrer dans une industrie Accès à un autre canal de distribution Exemple: en Irlande la bière est distribuée de façon quasi exclusive dans les pubs La réputation d'une entreprise La technologie, les secrets de fabrication L'expérience, le savoir faire d'une entreprise Contrôle de ressources rares (composant essentiel et producteur unique) e) Le Rôle De L'État L'état a un pouvoir de régulation, c'est lui qui fixe les impôts, il est capable d'assurer un certain protectionnisme : agriculture (barrières sanitaires aux frontières) L'état peut être un client dominant ou un concurrent (SNCF/transport routier) L'état peut favoriser par des subventions f) Le Couple Produit_marché Marché mondial / clientèle A Marché local besoin unique C Besoins diversifiés Technologie simple B A B Technologie complexe/technologie Technologie simple besoins diversifiés marché mondial Technologie complexe marché restreint, besoin restreint 08 Nov. 2006 (Quatrième Cours) 2/ L’Hyper-compétition Le terme caractérise un environnement dans lequel la fréquence, l’amplitude et l’agressivité des manœuvres concurrentielles génèrent une situation d’équilibre permanent. C’est 11 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII une situation dans laquelle les organisations doivent anticiper le fait que leur avantage sera toujours temporaire. C’est tune stratégie qui vise à éviter qu’un concurrent garde une position avantageuse de manière durable. 3/ Les Groupes Stratégiques Ce sont des organisations dont les caractéristiques sont similaires ou des organisations qui s’appuient sur des facteurs identiques de concurrence. On regroupe ces organisations en fonction de leur taille, de largeur, de leur organisme de produits, de leur couverture géographique et en fonction de la qualité de leur produit (haut de gamme/ bas de gamme) Ces groupes sont des concurrents directs entre eux. III/ Le Champ Sectoriel Un réseau d’organisation qui partage des convections, des valeurs et des pratiques communes. Ex : champ sectoriel de justice → cabinet d’avocats C’est une manière de développer une cible et donc une stratégie. Les organisations qui composent le champ sectoriel ont des interdépendances économiques mais aussi des objectifs communs et des convictions communes. Cela en fait un champ identifiable. IV/ La Marché 1/ La Segmentation Elle consiste à identifier les similarités et les différences entre des groupes de clients et d’utilisateurs. Cette segmentation est un élément fondamental de la stratégie. De cette segmentation du marché va organiser le découpage de l’entreprise en activités stratégiques. Stratégie de diversification ou spécialisation de la production. 2/ L’Analyse De La Valeur Perçue Par Le Client Le concept de la valeur est multidimensionnel qui concerne des segments précis du marché (ex : SAV) Déterminée par dans enquête, interview V/ Les Menaces & Les Opportunités On part souvent de l’hypothèse que l’environnement est hostile. Il est en fait source d’opportunités (que ce pour l’entreprise ou pour l’individu) 1/ Concept De Créneaux Stratégiques L’idée est qu’il faut créer de nouveaux espaces de marché qui permettre d’obtenir un avantage concurrentiel. Le repérage de ces niches peut se faire de plusieurs manières. → Repérer les industries de substitution → Repérer les nouveaux groupes stratégiques → Disséquer des filières d’achat → Enrichir les offres complémentaires 2/ Les facteurs Clés Du Succès (FCS) 12 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII Les facteurs sont des éléments stratégiques qu’une organisation doit posséder sur passe la concurrence. Ce sont eux qui vont permettre de contrecarrer les forces de porter. Un des FCS : Pouvoir de négociation avec les acheteurs. Le cas des petites épiceries de quartier, elles ne peuvent pas concurrencer les grandes surfaces mais ont des éléments du service aux clients différents. Ex : Être ouvertes la nuit, le dimanche, la localisation,… Chapitre III : Le Diagnostic Interne On va effectuer une approche d’analyse pour les ressources. Ces ressources sont les caractéristiques requises de l’offre de l’entreprise pour se maintenir sur le marché. Ces ressources sont les facteurs clés pour séparer la concurrence. L’organisation a-t-elle les compétences et ressources qui lui permettent d’offrir des produits ou services valorisés par le client. Il y a des ressources disponibles et des ressources inadaptées. Compétences : Facultés de mettre en œuvre ces ressources I/ L’Importance Des Ressources 1/ Les Ressources Disponibles * Physique : équipement, matériel * Humain : Ressources humaines, adaptabilité du personnel aux changements stratégiques. * Financières : Actionnaire + capitaux empruntés, capacités des relations avec les banques * Intangibles : Immo incorporelles (brevets, relation avec les partenaires, localisation de l’organisation,…) 2/ Les Ressources Nécessaires Elles permettent de au minimum de se maintenir sur un domaine d’actualité stratégique. Ce seuil minimum augmente dans le temps sous la pression de la concurrence et du progrès technologique. 3/ Les Ressources Uniques Ce sont des ressources qui expliquent l’avantage des concurrences. Ressources difficiles à imiter. Ce sont des ressources dites de rentre qui assurent le service de l’entreprise. Ex : Un restaurant implanté sur les champs Élysées II/ Les Compétences Fondamentales 1/ Définition Ce sont des activités et des processus sur les quels reposent l’avantage concurrentiel d’une organisation. C’est la manière de déployer les ressources. Ces compétences permettent de maitriser les FCS et doivent permettre d’atteindre des performances supérieures à celles des concurrents. Il existe des méthodes pour fixer des standards de performance. 2/ La Démarche Qualité Totale La principale méthode utilisée est celle de l’étalonnage. C’est une méthode mise au point par un américain Robert Camp dans l’entreprise Xerox. Cette méthode recherche « bonnes http://aeigh2006.2ya.com 13 Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII pratiques ». C’est une méthode d’un processus continu et stratégique d’évaluation des produits, des services et des méthodes utilisées dans l’organisation par rapport à ceux qui sont utilisés par les concurrents. Dans la pratique, Camp préconise d’imiter les « meilleur » concurrents. 1. Identifier ce qui sera ‘bench marqué’ 2. Identifier les entreprises qui seront objet de comparaison 3. Fixer les méthodes de recueil de données 4. Recueilli ces données 5. Analyser les performances et identifier les causes des écarts 6. Planifier le niveau de performances futures 7. Communiquer les résultats de l’analyse et obtenir un consensus 8. Établir des objectifs fonctionnels 9. Développer un plan d’action 10. Implanter un suivi des résultats 3/ L’Identification Des Compétences Ces compétences sont des activités qui permettent d’obtenir les FCS. Ces compétences sont difficile identifiables car elles sont imbriquées dans la routine quotidienne de la vie de l’organisation. L’existence d’un bon service de réparation, le reprise des marchandises liées par 4/ L’Importance Des Liens On appelle filière l’ensemble de liens inter-organisationnels et des relations nécessaires à la création d’un produit ou d’un service. Ex : Relation avec les fournisseurs Le concept de chaine de valeur décrit les étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir l’avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par les clients. Distinction entre fonction primaires et fonction de soutien. En 2006, on observe la spécialisation de plusieurs organisations au sein d’une même filière. Ex : Au sein de la filière automobile, plusieurs organisations qui participent au montage et à la qualité de la voiture : conventionnaire ← distributeur, constructeur. 15 Nov. 2006 (Cinquième Cours) III/ La Robustesse Des Compétences 1/ La Rareté L’organisation doit éviter de ne pas dépendu de quelque individualité. L’accès protégé à des clients par le biais de licences. Certaines compétences n’ont de valeur que dans une organisation précise. 2/ La Complexité Le savoir-faire regroupe des connaissances dispensées dans l’organisation. Le savoir-faire provient également de l’expérience collective de l’organisation. 3/ La Culture La culture d’entreprise est un ensemble de comportement, de connaissances, de savoirfaire et de schémas de pensée sur ce qui faut faire et éviter de faire au sein d’une organisation. On 14 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII parle de point de blocage lorsqu’il y a des activités si profondément ancrées dans la culture de l’organisation quelle peuvent être difficile change même si elles sont inadaptées aux nouvelles orientations stratégiques. 4/ La Création De Savoir Le savoir est une théorie transversale. Les organisations qui interprètent cette notion de savoir ont on avantage par rapport à leur concurrent. Deux catégories : → Savoir expliciter (ce sont les connaissances objectives, souvent techniques, codifiées) → Savoir tacite : savoir + personnel, basée sur une expérience personnelle et plus difficile à transmettre Chapitre IV : Les Modèles De Diagnostic Stratégiques I/ L’Analyse SWOT C’est l’analyse qui reprend du tableau de Diagnostic Entreprise Missions Marketing Action Objectif Mix Comme Stratégies Cibles ____________________________ Strengths Environnement Org. Ressource Demande Offre Structure Compétentes Aide Culture ____________________ ________________ Weakness Opportunities InterMédiaire _______ Threats Diagnostic ↓ Stratégique 1/ Le Diagnostic Interne Yield management : pratique de prix différencié en fonction de la date de demande réservation. Ex : billet SNCF Forces Faiblesses Position sur le marché Discount Peu de parts CA Le Marché Notoriété Image Recherche & Développement Protection Finances Gestion des ressources humaines Gamme de produits Produits Communications Prix Distribution 15 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII 2/ Le Diagnostic Externe Opportunités Menaces Marché Concurrence Low cost Produits Recherche & Développement Demande Communication Prix Yield Management Low Cost Distribution/ Promotion 3/ Synthèse → FCS (Facteurs clés du succès) → Risque 22 Nov. 2006 (Sixième Cours) II/ Le matrice de portefeuilles d'activités. Analyse globale et simultanée du portefeuille d'activité d'une entreprise 1/ Matrice BCG, avec des variantes mais sur le même concept Part de marché relative (échelle logarithmique) 8 2 4 2 1 0.5 0,25 0 30% Taux de 20% Cas 4 cas 3 cas 2 Cas 5 croissance du marché 10% 0% -10% Group BCG 1973 On place les DAS dans les carrés, le cercle étant en proportion du CA des domaines d'activité stratégiques Cas 4 = bon CA, bonne place pour la croissance 16 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII Cas 3 = petit CA, part de marché réduite SURPLUS DE RESSOURCES BESOIN DE RESSOURCES Part de marché relative Besoin de Ressources étoile dilemme (maintien et renforcement) (renforcement, segmentation, abandon) Besoin + ressources Surplus de Ressources Besoin de ressources Vache à lait Canard boiteux surplus financier (Maintien) (Abandon, maintien sans effort, Segmentation, équilibre mais stagnant) La courbe de vil produit permet l'illustration de la vie du produit, du lancement, la croissance et l'abandon (étudié plus loin) Concepts financiers/concept marketing → méthode de synthèse, liquidité, mise en œuvre complexe, indicateurs précis. Connaissances comptables et financières de l'entreprise indispensables. C'est une analyse ponctuelle, pas une analyse dynamique sauf avec multiplication n’analyse. C'est un instrument d'aide à la décision 2/ L'analyse AD LITTLE (Matrice à commenter) Tableau qui sectorise les évolutions de la vie d'un produit. Complément de la courbe de vie d'un produit 3/ La Matrice Général Electric ou Mc Kinsey Force compétitive de position concurrentielle Élevée Attrait modérée faible élevé Activité Intéressante du marché 17 http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII à moyen modéré Activité Moyen intéressant terme faible Activité peu intéressante Cette analyse est un point de d�part pour les prises de décision Chapitre V : Les Stratégies Business C'est l'ensemble des choix stratégiques effectués à l'intérieur d'un domaine d'activité stratégique, l'objectif est de mettre dans un DAS, une stratégie de façon à ce que DAS acquiert un avantage compétitif qui lui permettra de faire des profits. Facteurs de performance à étudier, puis comment mettre en œuvre les stratégies I/ Les Facteurs De Performance D'un DAS La tendance actuelle est de d�finir quatre facteurs qui permettent de comprendre l'Entreprise _ Maitrise du cycle de vie de l'activité _ L'accumulation de l'expérience _ L'obtention de la position de leader _ La mobilisation de compétences 1/ Cycle De Vie De L'Activité Il met en évidence une relation entre la demande (vente) et l'évolution (temps) V = f (T) On distingue quatre phases → il faut faire connaitre le produit pour que le consommateur modifie ses habitudes d'achat, donc stratégie d'expansion ou une stratégie de segmentation produit adapté) En ciblant les consommateurs, proposé un produit dont les capacités, caractéristiques peuvent modifier l'attrait du produit → phase de maturité : consommation du produit est maximum Le marché doit être saturé, un nouveau produit va arriver, on peut segmenter pour affiner les catégories de consommateurs → phase de déclin : le produit est ethnologiquement démodé, il faut proposer autre chose → proposer l'innovation Phases introduction croissance maturité déclin Actions Priorité Fonctionnelle Technique Production Mark distrib Finance R & Dev Amélioration Prod suivant 18 Variantes Arrêt des http://aeigh2006.2ya.com Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz XII Production Sous traitante Centralisation reduc couts Changement recherches Réduc couts Sous traitante Marketing Publicité Force de vente Prom agressive Augmentation Distribution Livraison Réduction couts Logistique Réduction des Personnel Formation + interressement Finance Amélioration + heures supp Perte Importante Comptabilité et contrôle Service stock Amélioration d'efficacité Transfert de personnel Profit +++ Profits baissent d'équipement Mise au point Ress rares Analyse de à utiliser la valeur couts superflus Liquidation Analyse des Le cout unitaire doit diminuer au fur et �mesure que la production cumulée augmente → c'est la Loi de l'expérience Cu = a / Pc Cu cout unitaire Pc Production cumulée depuis que le produit est crée Cette Loi ne s'applique qu'aux certains produits. La courbe correspond à certaines technologies et varient selon elles. L'expérience est également due aux économies d'échelles, le même équipement permet de produire d'avantage et à cout descendant Chaque entreprise a sa propre courbe d'expérience Cu Xa Xb Xab CA = CB ___________________________________________________________ Xb Xa Xb Xa → temps La courbe d'expérience de B est meilleure que celle de A car la diminution des couts est plus rapide, l'expérience de B est plus rapide, le cout unitaire le plus bas est atteint plus rapidement 19 http://aeigh2006.2ya.com
