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Cours : Stratégie & Management Des Organisation - M1 : Développement & Gestion des ONG - Uni Pariz
XII
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Stratégie & Management Des Organisations
Prof : M AVENEL
04 Oct. 2006 (Premier Cours)
Organisations : Entreprises, associations, églises. Les concepts s'appliquent aux
organisations. Optique gestion d'entreprise. Les TD sont une application directe du cours
Livre de référence écrit par HELFER, ORSOVI, KALIKA VUIBERT 2006
Exemple sur le marché des cosmétiques chinois, implantation
Exemple sur la restauration en France
Introduction générale
I/ Schéma D'Analyse D'Un Cas De Stratégie D'entreprise
Identification de l'entreprise
_ Taille, activité, secteur, structure
_ Objectif, stratégie actuelle
_ Situation, rentabilité
_ Problèmes apparents
Diagnostic stratégique
_ L'entreprise est-elle un tout homogène en termes de compétences?
Mono-activité Plusieurs activités
Oui non
Diagnostique global _____________________ Diagnostique par DAS
Diagnostique interne _______________________ Diagnostique externe
Compétences stratégiques Vision stratégique
_ Analyse fonctionnelle _ Demande
_ Maitrise des facteurs _ Offre
(Clefs du succès) _ Intensité Concurrentielle
_ Chaine de valeur _ Groupe stratégique
_ Compétences fondamentales _ SPECTRED
_ Plateforme stratégique (méthode d'analyse de l'environnement)
_____________________________________
Analyse
Corporate (ensemble de l'entreprise) Business
Portefeuille d'activités par DAS
_ Attraits / atouts _ Cycle de vie
_ BCG _ Expérience
_ Mc Kinsley _ Position de leader
_ ADL _ Mobilisation des
compétences

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DAS: domaine d'activité stratégique
Schéma de synthèse de diagnostique
Synthèse du diagnostique
_ Finance
_ Opérationnel
_ Stratégique
Orientation stratégique
Corporate Business
_ Diversification _ Volume différentiation
_ Intégration amont/aval _ International
_ Recentrage _ Désinvestissement
_ Prix/valeur
Mise en œuvre stratégique
_ Interne/externe
_ Désengagement
_ Partenariat
Mise en œuvre opérationnelle
_ Faisabilité
_ Business plan
_ Définition de responsabilités
_ Calendrier
Implication organisationnelles
_ Structure
_ Animation
_ Contrôle
_ Système d'information
II/ Schéma Cas D'Organisation
Identification de l'entreprise
_ Taille, activité, secteur et répartition du capital
_ Objectif stratégie
Problèmes posés
_ Les symptômes apparents
_ Les questions sous-jacentes
A/ Diagnostiques organisationnels
1. Diagnostic des structures
Identification des chois fondamentaux _____________ Analyse de la cohérence de la
structure
_ Spécialisation _ Objectifs, stratégie
_ Autorité _ Environnement
_ Coordination _ Taille
_ Décentralisation _ Technologie
_ Différentiation/intégration _ Culture
Configuration organisationnelle
_ Personnalisée

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_ Fonctionnelle
_ Divisionnaire
_ Matricielle
_ Transversale
2. Diagnostic de l'animation des hommes
Identification _____________ Analyse de la cohérence
_ Style de direction _ Animation structure
_ Culture _ Animation stratégie
_ Projet
_ Stratégie des acteurs
3. Diagnostic de l'alignement managérial des capacités de changement et
d'apprentissage organisationnel
Identification des freins organisationnels Identification des freins humains
_ Structure _ Liste des acteurs internes et externes
_ Système de management _ Stratégie des acteurs
_ Alliés, opposants potentiels
._ Résistance aux changements
B/ Enjeux Et Arbitrages
1. Identifications des solutions
2. Définition des critères de choix
_ Probabilité de réussite, risques
_ Faisabilité organisationnelle
_ Faisabilité humaine
_ Faisabilité financière
_ Contraintes de délais
3. Comparaison des solutions
C/ Propositions organisationnelles
1. Choix des orientations nouvelles
_ Structure
_ Animation
2. Choix des méthodes : D'introduction au changement
3. Budget, agenda de mise en œuvre, répartition des rôles
Chapitre I : Les Concepts Utilisés En Stratégie
Définitions et compréhension des processus stratégiques
I/ Terminologie
Orientation stratégiques = orientation à long terme : temps selon les secteurs d'activité
concerne les entreprises, PME, multinationales, privées ou public. Associations USA, certains
états possèdent des entreprises privés, (aéroport)

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→ Objectif des décisions stratégiques ; Obtenir un avantage concurrentiel sur d'autres
entreprises du secteur (concurrents et fournisseurs)
Il y a un aspect financier de la stratégie financière dans ce cours. Ces décisions
stratégiques influent sur le périmètre géographique de l'activité : Couverture géographique ;
Gamme de produits
Stratégie déduite = lorsque l'on élabore la stratégie en identifiant résultant des forces
externes qui s'exercent sur l'organisation et en adaptant les ressources dont l'organisation dispose
pour en tirer avantage. Stratégie construite = lorsque l'on s'appuie sur les ressources et les
compétences de l'organisation pour établir un avantage concurrentiel ou pour créer de nouvelles
opportunités.
(Dans la pratique, déduite et construite se mélangent)
La stratégie implique une allocation de ressource et cette allocation est différente à celle
qui existait jusqu'alors (finance, humain, technologie, relationnel, commercial, politique).
Décisions stratégiques -> orientations de direction, générales influencées par les valeurs et
les attentes des acteurs. Donc, reflet des attitudes et croyances des acteurs
_ Certaines stratégies sont dues aux croyances et valeurs d'une personne.
_ Les décisions stratégiques sont très complexes.
_ Ces décisions sont prises en situation d'incertitude
_ Elles nécessitent une approche globale car elles concernent l'organisation dans sa
globalité.
_ Ces managers doivent gérer un réseau de relations externe et interne.
_ Ces décisions stratégiques peuvent provoquer des changements culturels dans
l'entreprise (regroupement, joint venture)
II/ Les Niveaux De La Stratégie
_ Premier niveau: Stratégie générale de l'entreprise
_ Ce qui concerne le dessein et le périmètre de l'organisation (financier, valeur)
_ Manière dont l'entreprise ajute de la valeur a ses activités qui concernent
_ Choix de la couverture géographique
_ L'offre de produit
_ Choix entre les métiers de l'entreprise
_ Deuxième niveau: Stratégie par domaine d'activité
FCS : Identification des facteurs clefs du succès sur un marché précis (moyen d'obtenir
l'avantage sur les concurrents)
Donc, on peut définir de nouveaux marchés
DAS - sous parties de l'organisation auxquelles on peut allouer ou retirer des ressources
de façon indépendante qui ne sont pas les divisions.
_ Troisième niveau : La stratégie opérationnelle
La stratégie opérationnelle détermine comment les différents composants de l'organisation
déplétive effectivement les stratégies définies au niveau global plus au niveau de domaines
d'activité stratégique
11 Oct. 2006 (Deuxième Cours)
III/ Le Vocabulaire Utilisé En Stratégie
Cours / TD / articles / rapports annuels
Ouvrage de CLAUSEWITZ
Étudie la stratégie de Napoléon 1er
→ Prend des concepts et les appliquent à l'entreprise

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(Pas forcément adéquat)
(Le vocabulaire n'est pas non plus idéal)
A/ Les Concepts De Mission Et De Dessein
_ C’est le but général de l’organisation qui doit être en phase avec les valeurs des décideurs.
_ Le concept de vision et intention stratégique (Vision = c'est l’état futur que les dirigeants
souhaitent pour l'organisation)
(Objectif = notion précise et quantitative)
_ Les compétences fondamentales : ressources uniques
_ Se référa aux aptitudes et aux savoirs faire de l'organisation ce qui lui permet d'obtenir un
avantage compétitif : syndicats / autres, qui attire de nouveaux membres
_ Contrôle stratégique : la manière de vérifier comment les réalisations se conforment aux
objectifs et aux buts
B/ Le Management Stratégique
Prendre des décisions qui seront déterminantes pour l'avenir de l'organisation et il consiste
également à s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre.
1. Le Diagnostic
Diagnostic élément fondamental permet de comprendre l'impact stratégique de
l'environnement externe, des compétences internes et des attentes des parties prenantes. Etat et
collectivités locales et administration publique et autres entourent les fonctions internes de
fonctionnels et techniques / coordinateurs opérationnel encadrement / fonctionnels auxiliaires qui
sont aux centre de l'organisation avec les propriétaires / syndicats / fournisseurs, concurrents,
associés et clients. C'est l'influence à l'extérieur et à l'intérieur de l'organisation environnement:
politique, culturel, social, technologique, etc.. Certaines variables constituent des opportunités, il
ne faut plus considérer l'environnement sous un aspect essentiellement négatif les ressources et les
compétences permettent de construire la capacité stratégique de l'organisation : forces et faiblesse
(sait faire / fait moins bien). Les parties prenante sont un pouvoir plus ou oins fort
(Militaire = activité des avions militaires + conditionnée par l'état USA que par les
actionnaires BOEING)
Dans une entreprise traditionnelle les actionnaires ont une importance première