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Chapitre 3 management NRC 2
M. Venchiarutti 2015/2016
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LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE
I/ LES FACTEURS ET TYPES DU CHANGEMENT STRUCTUREL.
De nombreux facteurs obligent les entreprises à procéder à des changements organisationnels
permanents. Ces facteurs peuvent être :
- externes à l’entreprise comme la mondialisation, l’évolution des technologies, la concurrence, les
besoins et attentes des clients, etc.
- internes à l’entreprise comme l’utilisation des TIC dans la production, la place de la recherche
et de l’innovation, la stratégie de l’entreprise, sa taille, etc.
Les entreprises confrontées à des environnements changeants et instables doivent opter pour des
structures organiques capables de s’ajuster rapidement aux changements environnementaux. Dans
des environnements plus stables, elles peuvent choisir des structures mécanistes (cf. travaux de
BURNS et STALKER).
A. Les facteurs externes et stratégiques
 L’élargissement du marché nécessite de nouveaux moyens (sites de production, de distribution,
etc.) et donc une modification de la structure de l’entreprise.
L'élargissement du marché implique également une décentralisation de la prise de décision pour
permettre une réactivité et une adaptation aux spécificités locales.
 Le développement des NTIC (réseaux, PGI, télétravail, Intranet…) oblige le plus souvent les
entreprises à revoir leur structure. Les NTIC permettent, en effet, de diminuer les niveaux
hiérarchiques car la circulation accélérée des informations favorisent des contacts plus rapides.
 Le cadre réglementaire et légal peut être source de rigidité/contraintes structurelles.
La mise en place des 35 heures dans les entreprises a, par exemple, obligé les managers à revoir
leur organisation du travail.
 Les réorientations stratégiques : comme l’affirme CHANDLER, la structure suit la stratégie
pour garantir la performance. Lorsqu’une entreprise opte pour une nouvelle stratégie, la structure
de cette entreprise est souvent modifiée. Par exemple, lorsqu’une entreprise décide
d’externaliser l’une de ses fonctions, la structure est modifiée. Si l’entreprise se diversifie, la
structure divisionnelle peut devenir une nécessité. Si l’entreprise se spécialise, une structure
fonctionnelle est préférée.
B. Les facteurs internes
- La croissance de l’entreprise : lorsqu’il y a augmentation de l’effectif d’une entreprise, la
structure de celle-ci est modifiée pour tenir compte de cette évolution. La hausse des ventes
impose une nouvelle organisation, notamment au niveau de l’organisation de la production.
- Le cycle de vie de l’entreprise : GREINER, en 1972, montre que toute organisation traverse,
au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des
changements radicaux et profonds. À chaque période de croissance de l’entreprise correspond
une crise qui lui est propre. Les crises s’accompagnent d’un changement de direction et d’un
changement de structure.
L’auteur identifie six phases de croissance et cinq catégories de crise :
 La phase de créativité : la structure de la jeune entreprise repose essentiellement sur la
communication informelle. Lorsque les activités se multiplient, le management est dépassé, il doit
alors faire face à une crise de leadership.

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 La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à
l’entreprise de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure
conduit à une crise d’autonomie.
 La phase de délégation : l’adoption d’une structure divisionnelle permet de rebondir et sortir
de la crise d’autonomie. La décentralisation conduit à une perte de contrôle par la direction. Dans
cette phase survient alors la crise de contrôle dont l’entreprise ne peut se sortir que par la
coordination.
 La phase de coordination : l’entreprise met en place des procédures formelles et renforce la
coordination entre les unités. Cette formalisation poussée va se traduire par des rigidités. Elle
doit faire face à une crise de bureaucratie.
 La phase de collaboration : pour surmonter la crise de bureaucratie, l’entreprise met en place
une structure plus flexible. Des équipes projets sont constituées et les systèmes de contrôle sont
allégés. Cette situation génère une crise de saturation psychologique des salariés.
 La phase d’externalisation correspond à une phase où les activités sortent du périmètre de
l’entreprise et sont confiées à des partenaires extérieurs. La mise en place d’organisation en
réseau permet de surmonter la crise de saturation psychologique.
C. Définition du changement structurel
Le développement sur un nouveau marché, le rachat d’une entreprise, la démission d’une équipe
dirigeante dont les effets auront un impact plus ou moins important sur la structure de
l’entreprise représentent autant d’exemples de changements structurels. Ces changements sont à
l’origine de nouvelles dynamiques.
Le changement structurel peut se définir comme un processus par lequel la structure partielle ou
globale d’une organisation se trouve modifiée dans le but d’atteindre une meilleure efficacité ou
efficience (organisationnelle, notamment). Ce changement structurel découle, en général, d’un
changement stratégique préalable. Ce phénomène modifie les rapports de pouvoir au sein de
l’entreprise mais aussi les mécanismes de coordination, les canaux de communication, les processus
d’information et de décision ainsi que les modalités de pilotage de contrôle de résultats.
D. Les types de changement
Ce changement peut être global s’il concerne l’ensemble de la structure de l’entreprise ou partiel,
s’il ne concerne qu’une partie de la structure de l’entreprise ; majeur, s’il est important et s’inscrit
dans une logique de rupture ; mineur, s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes ;
progressif, s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives ou rapide, s’il se met en
place sans transition.
Les auteurs identifient deux types de changement. Le changement planifié est un changement
voulu et/ou délibéré. Il est, par ailleurs, mené avec une certaine méthodologie puisqu’il résulte
d’une démarche rationnelle, organisée et suivie par les managers de l’entreprise. Sa conduite
relève de la logique de résolution de problème : diagnostic de la structure actuelle ; définition des
objectifs du changement de structure ; choix de la structure adaptée ; mise en oeuvre de cette
nouvelle structure.
L’objectif est alors de revoir les paramètres de conception de la structure et les mécanismes de
coordination pour assurer la croissance de l’entreprise et sa compétitivité.
Quant au deuxième type, le changement spontané, il s’impose à l’entreprise et échappe totalement
à son contrôle. Il peut se produire dans un contexte de crise et d’urgence.

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II/ LE PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
En théorie, les conditions de réussite d’un changement structurel supposent que ce processus soit
anticipé, planifié et collectif. Or, régulièrement, le changement se fait dans un contexte de crise,
ce qui provoque des résistances au sein des entreprises concernées. Un changement de structure
n’est jamais facilement accepté par les différents acteurs de l’entreprise. CROZIER et
FRIEDBERG a montré que les résistances au changement sont légitimes en raison de la divergence
d’intérêts des différents groupes au sein de l’entreprise. En fonction de leurs intérêts, ces
groupes peuvent constituer un frein au changement.
A. Le pouvoir dans les organisations et la résistance aux changements
Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG proposent une méthode empirique pour comprendre le
fonctionnement des organisations. Ils conseillent d’analyser une organisation en se penchant sur
les jeux de pouvoir qui la structurent pour rendre compréhensibles les comportements des
acteurs. On constate alors que l’issue des jeux est relativement imprévisible car les acteurs
s’écartent souvent de manière significative du rôle qu’ils doivent jouer.
Pour le comprendre, il faut faire intervenir la notion de zone d’incertitude. Ces zones
correspondent aux failles dans les règles, aux défaillances techniques, aux pressions économiques
qui empêchent le déroulement des objectifs de l’organisation. Elles ont également une autre
source : les acteurs peuvent avoir intérêt à masquer leurs véritables objectifs afin de conserver
une certaine capacité de négociation. Les règles ne peuvent pas tout prévoir, d’où l’importance de
la structure informelle.
Tout changement requiert des négociations entre la direction et les salariés. CROZIER dénonce le
cercle vicieux bureaucratique qui ajoute toujours plus de règles à la règle afin de compenser les
imperfections des systèmes trop formalisés et montre que, finalement, la règle protège
davantage les individus et affaiblit la hiérarchie en offrant aux acteurs de multiples niches
d’autonomie et d’incertitude stratégiquement utilisables.
B. Les autres formes de blocage aux changements
- Les représentations et prismes des dirigeants : la manière dont les dirigeants se représentent
(c’est-à-dire perçoivent et interprètent) les évolutions internes et externes à l’entreprise ont des
conséquences sur leurs choix en matière de structure.
Ainsi, c’est parce que les dirigeants de Kodak n’ont pas bien analysé ni compris les évolutions de la
demande et de la concurrence dans le domaine du numérique que l’entreprise a perdu sa place de
numéro un mondial sur le marché des appareils photos.
- L’inertie de la culture d’entreprise : le changement structurel est décidé et mené selon la
situation propre à chaque entreprise ; il a donc un caractère contingent.
L’ampleur et l’urgence du changement, les structures des entreprises et les styles de direction ne
sont pas les mêmes dans toutes les entreprises. Certaines entreprises ont des cultures propices
au changement dans les différentes valeurs qu’elles véhiculent (Google, Facebook, etc.).
- Le poids des routines organisationnelles, qui peuvent être définies comme « un système
génératif qui produit des modèles répétitifs et reconnaissables d’actions indépendantes portées
par de multiples participants », est à ce titre intéressant. Les routines représentent en quelque
sorte des programmes d’action qui permettent de « lire » les faits organisationnels et d’y
apporter des réponses (cf. travaux de DOSI). Par leurs caractères stables et répétitifs, les
routines constituent des freins au changement.
- Le poids des succès passés, les habitudes, les rites etc. sont autant d'autres formes de
blocage aux changements

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C. Le processus de changement organisationnel
Le changement organisationnel s’inscrit dans un projet et se réalise en plusieurs étapes que l’on
peut formaliser ainsi :
 Conception du projet
• Cadre et conditions générales de réalisation du projet ;
• Objectifs, démarche et méthodologie du projet.
 Démarrage du projet
• Mobilisation et motivation des personnels,
• Implication, créativité et reconnaissance personnelle.
 Pilotage du projet
• Vision commune et conformité aux objectifs fixés ;
• Coordination et respect des modalités d’application.
 Suivi du projet
• Formalisation du changement par de nouveaux processus ;
• Développement des métiers, savoir-faire et compétences.
D. Le rôle des managers dans la conduite du changement
La réussite du changement dépend de la compréhension des jeux de pouvoir existants. Conscients
de cette réalité, les managers devront apprécier l’impact de ces changements sur ces mêmes
zones de pouvoir pour penser, affiner et mettre en oeuvre le changement.
Les managers interviennent à deux niveaux : stratégique et opérationnel
Le management stratégique (top management) définit les enjeux et objectifs du changement, il
apprécie la cohérence du projet par rapport à une stratégie générale. Il fait partager une vision
commune du changement.
Le management opérationnel (manager intermédiaire et de proximité) coordonne les actions,
implique les acteurs, propose des adaptations en fonction des individus et met en place les
nouveaux processus.
On note que tous les managers contribue, à leur niveau, au suivi et à l’évaluation de la conduite du
changement (ex : remontée d’informations, mise en place d’actions correctrices, etc.).
En conclusion, un changement organisationnel est un processus de transformation qui amène une
organisation d’un état actuel vers un état futur souhaitable.
Le processus de changement est, selon Kurt LEWIN (1958), évolutif. Il se caractérise par trois
phases plus ou moins longues et intenses : la décristallisation (préparation du changement) ; le
mouvement (changement en tant que tel) ; la cristallisation (stabilisation pour permettre un état
de « production »).
Quelques approches complètent les propos de K. Lewin en ajoutant des notions relatives à
l’environnement, à la culture organisationnelle, à la gestion des ressources humaines et au style de
gestion de l’organisation (PETTIGREW et WIPP, NADLER ou PEARCE et OSMOND).
D’autres encore, plus récentes, intègrent la nécessité de capitaliser l’expérience en vue de la
réutiliser (DAWSON ou PRICE WATERHOUSE).