APPROCHE SOCIOLOGIQUE

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DCG 3 / MANAGEMENT / Thème 2 : Théories des organisations -
Chap. 3 Les approches sociologiques des organisations
(Chap. 5 du livre)
Notions et contenus : Thème 2 : Théories des organisations
- La remise en cause de la rationalité (optimisation versus satisfaction)
- Approches sociologique, socio-technique, socio-politique
- Apprentissage organisationnel
I – Les critiques sociologiques de l’école classique
A. L’école sociotechnique
Emery et Trist à partir des années 1950 sous l’égide du Tavistock Institute of Human Relations
envisagent l’organisation comme un système ouvert associant un système technique et un sys-
tème social. Son efficacité dépend de leur optimisation conjointe. En effet organiser une entreprise ne
consiste pas seulement à rationnaliser sa production ou sa structure en se désintéressant des individus
qui la compose. Ni à prendre en compte les facteurs psychologiques en faisant abstraction des objec-
tifs économiques ou des contraintes technologiques auxquels sont soumis les individus.
L’approche sociotechnique conduit à un réel bouleversement des pratiques de management courantes
et constitue une véritable approche globale de l’entreprise.
Elle a su faire évoluer les pratiques managériales en proposant un nouveau modèle fondé sur
l’interdépendance des facteurs technico-économiques et des facteurs relationnels et comportemen-
taux. Elle est à l’origine de nouveaux modes d’organisation qui valorisent l’autonomie et la responsa-
bilisation des salariés intégrés dans des groupes de travail. Voir page 123.
B. La remise en cause de la bureaucratie wébérienne
Fondée sur un système de règles formelles à la fois rationnelles et légales, le modèle de bureaucra-
tique Wébérien constitue une sorte d’idéal-type garantissant le bon fonctionnement de l’organisation.
Pourtant de nombreux sociologues, dans les années 1940-1960 vont démontrer le contraire.
1) Le concept de déplacement des buts selon Robert K. Merton (1910-2003)
Dans les années 1940, Merton a montré que la systématisation des règles bureaucratiques induisait
une focalisation sur les moyens (procédures, pratiques, méthodes de production…) au détriment des
buts d’action ou de missions de l’organisation. Cela suscite des comportements standardisés et des
rituels qui nuisent aux capacités d’adaptation de la bureaucratie.
2) Crozier et le « cercle vicieux bureaucratique »
Michel Crozier étudie dans son ouvrage « le phénomène bureaucratique » (1963) les dysfonctionne-
ments des organisations bureaucratiques et les interprète comme le résultat des relations de pouvoirs
au sein des organisations. Pour Crozier la bureaucratie est une organisation qui n’arrive pas à éliminer
ses dysfonctions et dans laquelle les relations informelles ont autant d’importance que les règles for-
melles. Il souligne les effets pervers de la régulation bureaucratique, c’est le fameux « cercle vicieux
bureaucratique ». Les méthodes d’encadrement dans ces organisations s’appuyant essentielle-
ment sur la centralisation et le contrôle, Crozier montre que les acteurs peuvent manquer d'ef-
ficacité et d'initiative à cause des règles. En effet, celles-ci ne prévoient pas toutes les situations ce
qui permet à certains individus de prendre une parcelle de pouvoir, non prévue par les règlements. De
fait l'organisation va prévoir des nouvelles règles pour limiter ces parcelles de pouvoir qui ne sont pas
contrôlées. Ainsi de nouvelles règles contraignantes s'ajoutent aux suivantes ce qui entraîne une rou-
tine chez l'employé, néfaste à son efficacité. Crozier définit la bureaucratie comme "une organisa-
tion qui n'arrive pas à se corriger en fonction de ses erreurs". Voir pages 124 et 125.

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II – L’analyse sociopolitique des organisations
A. L’analyse stratégique des organisations
En 1977, Michel Crozier et Erhard Friedberg dans leur ouvrage de référence « L’acteur et le sys-
tème » analysent les sources de pouvoir dans les entreprises et les interactions entre les acteurs
qui cherchent à exercer ce pouvoir.
À partir de l’observation du rôle des acteurs dans les organisations bureaucratiques, ils déduisent que
les dysfonctionnements dans les organisations ont pour origine les relations de pouvoir. Ils constatent
que face à la mise en place au sein de l’organisation de structures et règles formelles, les individus
vont tenter de bouleverser cet ordre en s’appropriant une partie du pouvoir.
Ils proposent donc une analyse stratégique du pouvoir. Il s’agit d’étudier les stratégies mises en
place par les membres d’une organisation pour atteindre leurs objectifs dans le cadre de celle-ci.
Cette « analyse stratégique » repose sur quatre concepts clés : acteurs, pouvoir, zones d’incertitude
et systèmes d’action concret.
« Un acteur est un individu ou un groupe d’individus qui prend des décisions avec une certaine
marge d’autonomie par rapport aux règles, tout en restant dans le cadre de certaines limites fixées par
le système ».
Le pouvoir s’analyse comme la capacité d’un individu à maîtriser par rapport à d’autres des zones
d’incertitude.
Cette incertitude peut résulter : de règles incomplètes, de l’évolution de l’environnement, de chan-
gements organisationnels…
Chacune de ces situations d’incertitude fournit à un acteur une source potentielle d’influence, voire de
domination, donc de pouvoir.
Quatre sources de pouvoir peuvent être identifiées (cf. pages 128 et 129):
- l’expertise professionnelle;
- l’expérience des relations avec l’environnement;
- la maîtrise de la communication;
- la connaissance des règles organisationnelles;
Un système d’action concret est la résultante globale des différentes stratégies et des alliances
que peuvent nouer les acteurs entre eux.
Les acteurs s’entendent entre eux pour résoudre les dysfonctionnements. Ils ont des relations for-
melles et informelles.
Exemple : Dans un collège, un conseiller principal d'éducation, chargé des absences et de la gestion scolaire
des élèves, peut prendre en charge certaines tâches de direction, que lui laissera bien volontiers le chef d'éta-
blissement, surmené ou incompétent. Pour lui, c'est une façon de gagner du pouvoir, de se familiariser avec
de nouvelles responsabilités. Il a donc un comportement stratégique. Mais étant moins présent sur « le ter-
rain
». Il lui faudra trouver quelqu'un en mesure de le suppléer pour éviter les dysfonctionnements (absen-
téisme des élèves en hausse, tensions avec les enseignants ...). Un personnel de surveillance en contrat pré-
caire, souhaitant acquérir de l'expérience pour entrer dans la fonction publique peut y trouver son compte et
exercer une partie de son rôle. Chacun de ces acteurs mène son propre jeu et répond à ses propres buts. Ils
ont construit un système d'action concret, c'est-à-dire un système de régulation des relations sous forme
d'engagements tacites, qui servent leurs objectifs tout en préservant le fonctionnement de l'organisation.
Conclusion :
Le pouvoir des acteurs au sein de l’organisation est lié à la maîtrise de zones d’incertitude.
L’organisation n’est pas seulement régulée par des règles formelles mais l’est aussi par les relations
informelles construites par la stratégie des acteurs.

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Selon Mintzberg, certaines situations peuvent favoriser l’expression de jeux de pouvoir dans les or-
ganisations : la rareté des ressources, l’imprécision des objectifs communs à moyen et long termes,
l’instabilité de l’environnement externe, l’imminence de changement dans l’activité ou les structures.
B. La théorie de la régulation conjointe de J-D Reynaud
La théorie de la régulation conjointe de Jean-Daniel Reynaud, publiée en 1989 dans un ouvrage inti-
tulé « Les règles du jeu. Action collective et régulation sociale », montre comment les règles peuvent
permettre à un groupe social de se structurer et d'élaborer une action collective. C’est-à-dire qu'il
cherche à analyser par quels moyens les règles sont créées, maintenues, détruites et transformées,
dans une situation de travail donnée.
Le système de règles dans une organisation comprend une régulation de contrôle émanant de la direc-
tion et une régulation autonome émanant des salariés. Ces formes de régulation exprimant chacune
des stratégies d’acteurs différentes peuvent entrer en conflit. Il est donc souhaitable pour plus de
légitimité et d’efficacité que le système de règles dans l’organisation soit le résultat d’une régu-
lation conjointe impliquant tous les acteurs. Voir page 129.
III – L’analyse des effets culturels de l’organisation (Sainsaulieu)
Sainsaulieu (1977) dans un ouvrage connu « L’identité au travail », montre que les rapports so-
ciaux au travail structurent l’identité individuelle et collective.
Les individus arrivant dans l’organisation font l’apprentissage d’une culture métier. La culture mé-
tier ou culture socioprofessionnelle dépendent de trois facteurs : la culture sociale antérieure, la situa-
tion de travail et les rapports de pouvoir. Elles correspondent à des valeurs et à des normes propres à
un métier. Les jeux stratégiques et les relations de travail à l’intérieur de l’organisation, contribuent à
la construction de l’identité des individus. L’auteur repère ainsi des situations de travail particulières
soit quatre modèles de construction identitaires au travail : fusion, affinités, négociation, retrait.
Voir page 130 et 131.
IV – L’analyse de l’apprentissage organisationnel
A. Définition des apprentissages
Lorsqu'un individu constate dans l'entreprise qu'il y a un décalage entre ses actions et le résultat at-
tendu, il cherche à corriger ses actions et réalise ainsi un apprentissage individuel. Cette forme
d'apprentissage peut être collective dans le cadre d'actions modifiées par une équipe de travail, par
exemple. Mais les apprentissages individuel et collectif ne suffisent pas, car si les individus/groupes
quittent l'organisation, les connaissances acquises sont perdues (par exemple, dans le cadre de licen-
ciements individuels ou de délocalisations). Il est donc nécessaire de les inscrire.
On passe des apprentissages individuel et collectif à un apprentissage organisationnel dès lors que
les principes de management acquis de manière individuelle et collective sont inscrits dans les
modes de fonctionnement de l'organisation.
L'apprentissage organisationnel est donc un processus qui permet à l'organisation d'accroître au fil du
temps l'efficacité de ses routines. Une routine organisationnelle est un ensemble de comportements
individuels et collectifs qui permet de répondre à des problèmes particuliers ou situations particulières
Chaque organisation apprend différemment, se dotant ainsi de routines spécifiques adaptées à son
contexte et difficilement transférables à un autre contexte.
B. Les processus d’apprentissage
C. Argyris et D. Schön ont analysé (1996) les processus d'apprentissage en œuvre, pour que l'organi-
sation capitalise les connaissances, les compétences, les expériences des acteurs. Pour ces auteurs
l’organisation apprend lorsqu’elle est capable de corriger et de détecter ses erreurs. Pour cela, il faut

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lever les obstacles liés au développement de routines défensives mises en place par les individus
dans l’organisation. Ils décrivent deux modalités d'apprentissage des acteurs :
- L’apprentissage en simple boucle qui consiste à corriger l’erreur sans modifier les règles qui y
ont contribué. Il modifie les routines mais sans changer la logique globale de fonctionnement de
l'organisation;
- L’apprentissage en double boucle qui consiste à inventer des solutions qui peuvent remettre en
cause les anciennes règles. Il modifie les routines en modifiant la logique globale de l'organisation.
Pour cela les valeurs directrices du comportement des individus doivent évoluer. Cela consiste à
modifier la façon dont l'organisation effectue ses apprentissages (mise en place une nouvelle struc-
ture, de nouveaux objectifs, de nouveaux systèmes de collecte d'informations, de communication,
de décision..). Il s’agit bien « d’apprendre à apprendre » d’où la notion d’organisation apprenante.
Pour Argyris et Schön, une organisation ne peut apprendre que si elle parvient à réaliser de façon du-
rable un apprentissage en double boucle. Voir pages 132 et 133.