Tous nous recourons à des moyens d`influence afin d`obtenir d

La façon dont les responsables d’entreprises dirigent le personnel
dépend d’une part de leur conception de l’homme au travail et d’autre
part de la façon dont ils intègrent la gestion du personnel dans
l’ensemble de la gestion de l’entreprise . Ces deux éléments ont
considérablement évolué au cours des dernières années . La
conception du leadership s’est donc elle aussi modifiée en profondeur ;
ainsi, mener, c’est transmettre une information à une personne ou à un
groupe hiérarchiquement inférieur, et contrôler son travail . En d’autres
terme, le leadership est défini comme le pouvoir statutaire de celui qui
l’exerce .
Cependant, le pouvoir n’est pas seulement une relation ; c’est un
processus d’influence basé sur l’échange et la négociation entre les
acteurs interdépendants qui ont besoin les uns des autres pour réaliser
l’objectif de l’organisation et atteindre leurs objectifs personnels mais il
s’agit d’un processus réciproque dans lequel chaque acteur a quelque
chose à échanger.
C’est aussi une relation de déséquilibre où le pouvoir est un rapport de
force dont l’un peut retirer davantage que l’autre _ ce qui peut donner
naissance à des conflits _,mais où également, l’un n’est jamais démuni
face à l’autre d’où la nécessité de l’intégration de la négociation .
En vu de développer tous ces points et bien d’autres, nous
adopterons le plan suivant :
2
PREMIERE PARTIE : LE LEADERSHIP
I. LE LEADERSHIP
A. DEFINITION
B. STYLES DE LEADERSHIP
II.
LA CONDUITE DES HOMMES
A. LE LEADERSHIP COMME FONCTION
1. LA FINALISATION
2. L’ORGANISATION
3. L’ANIMATION
B. LE LEADERSHIP COMME RELATION
DEUXIEME PARTIE : LE POUVOIR
I.
LE POUVOIR DANS LES RELATIONS INTERPERSONNELLES
A. DEFINITION
B. LES SOURCES DU POUVOIR
C. LES JEUX DU POUVOIR
II.
LE POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS
A. ANALYSE STRATEGIQUE
B. POUVOIR ET ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL
III.
LES CONFLITS ET LEUR GESTION
A. DEFINITION
B. LES TYPES DE CONFLIT
IV.
LA NEGOCIATION
A. DEFINITION
B. THEORIE GENERALE SUR LA NEGOCIATION EN ENTREPRISE
C. QUELQUES TECHNIQUES DE NEGOCIATION
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PREMIERE PARTIE : LE LEADERSHIP
I. LE LEADERSHIP :
Tous nous recourons à des moyens d’influence afin d’obtenir
d’autrui ce que nous attendons. Il n’est donc pas étonnant que les
psychosociologues aient accordé au thème de l’influence sociale une
place de choix dans leurs réflexions. Ils s’interrogent sur la manière de
s’y prendre pour inciter les gens à modifier leurs idées ou leurs
comportements. Ils étudient le leadership et les formes du pouvoir. Ils
proposent va sans dire qu’autrui aussi nous influence. Ces jeux
d’influence sont au cœur de la vie sociale. des méthodes
d’encadrement du personnel en vue d’améliorer les fonctionnements
collectifs.
A - DEFINITIONS.
Une vaste littérature traite des facteurs qui doivent être réunis
pour devenir un leader.
J. Rojot et A. Bergmann présentent les diverses méthodes
employées pour définir les leaders :
il y a tout d’abord une approche par les traits de caractère ;
elle met l’accent sur les qualités personnelles des leaders et attribue la
réussite d’un dirigeant à ses qualifications, talents et caractéristiques
personnelles.
- la méthode du comportement privilégie les actions des leaders
et non leurs traits personnels. Des styles sont identifiés et permettent
de mesurer les capacités d’initiative des leaders, la considération qu’ils
témoignent à leurs salariés, la manière dont ils les influencent…
- La méthode de la contingence accorde une importance
particulière à la situation. Trois variables agissent sur le style de
leadership : l’ambiance du groupe, la structure de la tâche à accomplir
et la force de position du dirigeant.
4
B- LES STYLES DE LEADERSHIP.
Une expérience célèbre de R. Lippitt et K. White, réalisée en
1939, met en relation le type de leadership, le climat et l’efficacité d’un
groupe. Elle se déroule dans un club de jeunes où trois groupes sont
animés selon trois styles différents : “autoritaire”, “démocratique” et
“laisser - faire”.
Dans le groupe autoritaire, il y a beaucoup de tensions, une forte
frustration et un taux élevé d’agressivité. Les participants sont
insatisfaits et oscillent entre l’apathie et la révolte; la violence se
décharge sur le matériel avec de nombreuses dégradations.
Dans le groupe démocratique, il y a moins de tensions,
l’agressivité est plus faible et peut s’exprimer sans excès. Le groupe
est productif et la satisfaction élevée.
Dans le groupe laisser - faire où l’animateur laisse les jeunes se
débrouiller tout seuls, la tension et l’agressivité sont très fortes, les
participants sont frustrés par l’inefficacité du groupe et particulièrement
insatisfaits.
La psychanalyse a fourni sa propre interprétation du processus
de leadership en insistant sur la dimension psycho - affective du
pouvoir. Freud a pris en considération l’ambivalence des affects et la
dimension imaginaire et inconsciente du rapport au pouvoir. Il a émis
l’hypothèse que la cohésion d’un groupe provient d’une relation
commune de ses membres au leader. Celui-ci est le reflet d’une image
paternelle, suscitant respect et amour de la part des membres du
groupe.
Plutôt que de leader, F. Redl parle de “personne centrale”, de
celui ou celle qui suscite chez les membres potentiels d’un groupe, par
des relations émotionnelles à son égard, des processus de formation
de groupe. A partir de l’observation de classes d’enfants et
d’adolescents, il met en évidence différentes modalités de la dimension
psycho - affective dans lesquelles non seulement l’amour mais aussi la
haine ou la crainte ont un rôle déterminant. Il établit une typologie des
relations complémentaires chef - subordonné en les analysant du point
de vue de l’affectivité.
1- Le souverain patriarche : “Monsieur d’un certain âge,
d’aspect sévère mais pas inamical, décidé et ayant essentiellement
des manières douces. Il défend l’ordre et la discipline… il croit au
travail consciencieux et bien fait, sait parfaitement ce qu’il attend et le
dit clairement”. Les émotions à son égard sont un mélange d’amour et
d’adoration avec de l’anxiété lorsque l’on n’est pas sûr de son
5
approbation. Derrière la sécurité qu’on éprouve en sa présence, il y a
une peur toujours présente de le perdre.
2- Le leader : “Monsieur est jeune, il prône le travail et la
discipline en même temps qu’il demeure en pleine sympathie avec les
pulsions de ses collaborateurs”. Le leader fait appel tant aux
sentiments d’amour qu’aux pulsions narcissiques.
3- Le tyran : “Monsieur est d’âge moyen, il répète un certain type
de discipline car c’est le seul moyen par lequel il puisse manifester une
obéissance tardive à quelques-unes des exigences de ses propres
parents”. Il peut aller jusqu’à terroriser ses subordonnés.
4- La personne centrale comme objet d’amour : Le leader
cherche amour et admiration de ses subordonnés. L’affectif de la
relation prime sur le rationnel.
5- La personne centrale comme objet de pulsions agressives
: Le chef est l’exutoire des tendances négatives des membres du
groupe.
6- L’organisateur : Le leader a tendance à tout exécuter luimême. Il procure au groupe le moyen de satisfaire des pulsions
communes indésirables et ainsi le délivre de culpabilité, d’anxiété et de
conflit qu’il ressentirait autrement dans l’action.
7- Le séducteur : Le leader accomplit “l’acte initiateur” et le
groupe imite et suit.
8- Le héros : Le leader accomplit les actes dont le groupe est
incapable. Il apaise les anxiétés par ses démonstrations de courage.
9- La “mauvaise influence”: Le leader cristallise la négativité du
groupe et ses subordonnés l’imitent.
10- Le “bon exemple” : Le leader fait son devoir et les
subordonnés l’imitent. Il est estimé pour ses valeurs et ses normes
d’action.
Le mieux est d’adapter son style au niveau de développement de
ses collaborateurs (en termes de compétences et d’engagement). Les
besoins sont différents selon les personnes, et pour un même
collaborateur selon les activités dont il a la charge. Certains individus
veulent décider et d’autres préfèrent exécuter. Certains désirent une
grande liberté de manœuvre et d’autres des directives précises. Il
n’existe pas de style idéal de leadership.
II. LA CONDUITE DES HOMMES :
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A - LE LEADERSHIP COMME FONCTION :
Le cadre exerce trois principales activités :
A1- La finalisation :
Il s’agit de :
- faire connaître et appliquer les objectifs généraux de
l’entreprise.
- dégager des objectifs pour son service, les adapter aux besoins
et aux logiques de ses subordonnés, contrôler leur réalisation.
- être le représentant et l’avocat, pour l’extérieur, de son service.
Les objectifs doivent être : précis (afin qu’ils puissent être
compris des collaborateurs), mesurables (afin qu’ils puissent être
contrôlés), limités (afin qu’ils constituent une sorte de contrat),
communs (afin qu’ils soient connus et partagés par ceux qui vont
contribuer à leur réalisation), réalistes (afin qu’ils soient cohérents
avec la stratégie et les réalités de l’entreprise), réalisables (en quantité
désirée, avec le niveau de qualité souhaité, dans les délais prévus) ,
assortis de moyens, accompagnés d’objectifs relais ou partiels
(afin de mieux mesurer l’évolution), accompagnés d’objectifs de
remplacement (afin d’éviter d’improviser en cas de problèmes),
accompagnés d’outils de contrôle (afin de vérifier où en est
l’évolution par rapport aux objectifs).
A2- L’organisation :
Il s’agit :
- d’obtenir les moyens d’action nécessaires à la mise en œuvre
des objectifs : informations, budgets, hommes, équipements, règles
d’action, délais.
- de répartir les tâches et les rôles entre les membres de l’équipe.
- d’équilibrer un certain formalisme qui simplifie les tâches et des
degrés de liberté qui permettent une délégation efficace.
- de contrôler les résultats.
Déléguer ne signifie pas se décharger sur autrui des tâches que
vous n’aimez pas faire ou que vous n’avez pas le temps de faire. Cela
ne signifie pas non plus absence de contrôle. Cela consiste plutôt à
donner une partie de son pouvoir à ses collaborateurs, à leur fixer des
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objectifs en leur laissant le soin de déterminer les actions à
entreprendre pour les réaliser.
A3- L’animation :
Il s’agit de :
- communiquer et déléguer ( par des échanges collectifs et
interpersonnels, par une bonne conduite de réunion, par un bon
usage de la délégation, par des aides de toutes sortes, par des
évaluations fréquentes et ouvertes).
- insuffler une dynamique (permettre un travail d’équipe,
reconnaître et respecter chaque personne, lancer des défis liés aux
fonctions des uns et des autres).
- savoir négocier (rechercher des solutions créatives face aux
problèmes, trouver
des compromis constructifs).
- connaître les gens à qui on a affaire (attention aux idées
préconçues; mieux vaut s’ouvrir à ce qui se passe réellement dans
l’interaction).
- avoir une écoute active (être capable d’entendre réellement ce
que disent les autres, être attentif à ce qui est dit, aux mots utilisés,
au contexte et aux sous-entendus de l’expression).
B- LE LEADERSHIP COMME RELATION :
Mettre l’accent sur la dimension relationnelle du leadership, c’est
considérer qu’il ne devient effectif que parce que des individus s’y
soumettent.
Pour W. R. Bion, la vie des groupes se développe à deux
niveaux :
- un niveau manifeste, rationnel et conscient qui touche à la
réalisation de la tâche du groupe,
- un niveau implicite, irrationnel et pour une bonne part
inconscient, qui est celui de “la circulation émotionnelle qui se
développe entre les membres du groupe, leader compris, et qui
spécifie la relation à celui-ci.
Il dégage trois états affectifs aux tonalités émotionnelles
différentes :
- la dépendance : les membres du groupe se conduisent comme
s’ils attendaient du leader suggestions, idées, sécurité, au fond comme
si celui-ci était seul capable de satisfaire les besoins du groupe, à la
façon d’un sorcier aux pouvoirs plus ou moins magiques.
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- l’attaque- fuite : les membres du groupe se conduisent comme
s’ils étaient menacés par un danger qu’il faut attaquer ou fuir. Le leader
est celui qui attise leur haine et leur colère et qui fournit un ennemi ou
un traître contre qui lutter ( un concurrent par exemple dont on dit qu’il
est à l’origine des problèmes vécus).
- le couplage : l’attention du groupe est tournée vers un événement
à venir, capable de transformer le groupe (nouveau leader, idée ou
utopie…).
M. Crozier et E. Friedberg tirent toutes les conséquences de la
définition du pouvoir comme relation. Ils dressent une analyse
stratégique du pouvoir et énoncent trois postulats fondamentaux :
- “Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au
service de buts que les dirigeants fixent à l’organisation; chacun a ses
objectifs, ses buts propres”.
Les acteurs organisationnels utilisent l’organisation selon leurs
intérêts propres, et y poursuivent des buts personnels, dans les limites
qu’imposent les contraintes et les règles de l’organisation. Les
organisations n’ont pas de rationalité univoque ou sans faille. Elles
doivent vivre avec une multiplicité d’objectifs plus ou moins
coordonnés. - “Tous les acteurs organisationnels ont une liberté
relative, parfois restreinte mais toujours réelle; ils ont des possibilités
d’autonomie dont ils se servent plus ou moins”. Le pouvoir “est un
rapport de forces, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais où
également l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre”.
- “Les stratégies des acteurs sont toujours rationnelles mais d’une
rationalité limitée”.
9
DEUXIEME PARTIE : LE POUVOIR
I. LE
POUVOIR
DANS
INTERPERSONNELLES :
LES
RELATIONS
Lorsque l’on dépasse une première représentation de
l’organisation sous le mode de la rationalité, on découvre l’existence de
comportements inattendus . Pour les analyser on fait appel à la notion
de pouvoir, car loin du schéma simpliste de l’autorité formelle, les
acteurs mobilisent des sources variées de pouvoir qui suscitent
conflits, transactions ou négociations. Coopérer, communiquer, ne pas
coopérer, garder des informations, s’absenter à la moindre occasion
sont des comportements qui illustrent ces jeux de pouvoir. Certains
théoriciens vont jusqu’à voir l’entreprise comme le terrain privilégié de
la lutte des classes. D’autres considèrent que la performance
organisationnelle
et
le
développement
personnel
passent
nécessairement par l’exercice de pouvoirs. On voit combien cette
notion de pouvoir suscite des analyses et des sentiments mêlés.
Dans toute organisation, il y a rencontre entre individus et
groupes sociaux. Cette rencontre se fait sous forme d’interactions, les
uns et les autres se donnant des objectifs à travers l’organisation et les
opportunités qu’elle propose. Il s’établit des relations de contribution rétribution, formelles et informelles et s’instaure de multiples formes
d’influences qui se traduisent par des relations de pouvoir
quotidiennes.
Deux courants de pensée ont théorisé la relation de pouvoir dans
les situations de travail :
- pour le premier, l’exigence de coordination est pensée à partir
du sommet. L’organisation s’appuie sur un mode d’exercice
hiérarchique et autoritaire du pouvoir .
- pour le second, la coordination ne se fait efficacement que de
manière horizontale. Dans ce cas, mieux vaut que les acteurs
approuvent les ordres reçus pour qu’ils contribuent au mieux à la
réalisation des objectifs .
Le premier courant a été remis en cause. L’analyse stratégique
se démarque de cette vision déterministe en remettant en cause
l’aspect rationnel des rôles et l’idée de conformité quasi naturelle des
occupants d’un rôle aux attentes de leurs partenaires.
Le pouvoir est l’une des principales sources de conflit en
entreprise, et souvent, cet enjeu se cache derrière des revendications
concrètes. Or le pouvoir est utile, il est au centre de toute relation,
10
chacun l’exerce pour faire prévaloir ses intérêts ou ses opinions. C’est
souvent un abus qui suscite des réactions et favorise des formes de
résistance passive ou encore des oppositions farouches. Le pouvoir se
retrouve à tous les niveaux, emprunte de multiples formes et ne relève
pas toujours ou seulement de l’autorité d’un responsable. L’on ne peut
guère agir efficacement si l’on ne connaît pas les pouvoirs en place.
Les reconnaître, c’est ouvrir le champ de la négociation.
A – DEFINITIONS :
On peut définir le pouvoir comme la capacité d’imposer sa
volonté, de faire prévaloir ses objectifs ou d’obliger autrui à se
comporter comme on l’entend. Le sens dépend du contexte dans
lequel on utilise une telle notion. On l’a déjà vu à propos du leadership.
Potentiellement, il y a du pouvoir à la fois :
- dans les personnes (du fait de leurs droits, de leurs potentiels,
de leurs compétences ou de leurs moyens d’action),
- dans les relations (selon la place ou le statut respectif des
partenaires en présence, la nature de leurs transactions, les
opportunités situationnelles ou conjoncturelles dont ils peuvent se
saisir),
- dans les structures, les règles et les dispositifs institutionnels qui
contraignent indirectement autrui. Mais comme il implique la possibilité
pour certains d’agir sur d’autres, le pouvoir est d’abord une relation et
pas un attribut des acteurs. C’est un rapport d’échange et de
négociation. “Le pouvoir est inséparable de la relation, il est intransitif :
la relation est personnalisée et s’exerce à travers un ensemble de
médiations”.
Les relations de pouvoir sont :
- instrumentales, elles sont motivées par l’obtention de résultats
- variables, ce qu’il convient de faire dépend du contexte et des
personnes
- réciproques, elles n’existent que si les autres acceptent d’y
entrer.
B- LES SOURCES DU POUVOIR :
Une bonne description des échanges implicites contenus dans
une relation de pouvoir a été proposée par French et Raven dès 1951.
Pour ces auteurs, un individu A obtient du pouvoir sur B quand il peut
lui offrir une contrepartie (récompense directe ou indirecte) ou exercer
11
sur lui des représailles (punitions ou sanctions par défaut). Les formes
des contreparties permettent de distinguer cinq types de pouvoirs :
- le pouvoir de gratification (A est susceptible de récompenser
les comportements satisfaisants) ;
- le pouvoir de coercition (A risque de punir les comportements
indésirables) ;
- le pouvoir légitime (la position de A dans la hiérarchie laisse
croire à B qu’il a le potentiel de le punir ou de le récompenser) ;
- le pouvoir de la compétence (A dispose de qualités ou de
compétences telles que B juge profitable de lui obéir) ;
- le pouvoir du modèle (A est obéi grâce à son "charisme" : il
apparaît comme quelqu’un d’exemplaire, qu’on estime ou qu’on
admire ; ce comportement est parfois justifié, vu les qualités réelles de
A (mentor, personne digne d’être imitée) ; c’est parfois dangereux, si A
se prête à des projections illusoires (comportement de séducteur, de
manipulateur, etc.).
C- LES JEUX DE POUVOIR
Les jeux de pouvoir existent si l’un ou l’autre des partenaires, ou
les deux à la fois limitent la liberté de l’autre. Ils sont plus ou moins
conscients.
Exemple : “Alain, toi qui affirmes toujours qu’il faut s’entraider et
communiquer entre collègues, tu vas me prêter ton style, n’est-ce-pas
?”.
La stratégie consiste ici à culpabiliser Alain en le confrontant à
ses valeurs.
Lorsque l’on est confronté à des jeux de pouvoir, on ressent des
malaises émotionnels : culpabilité, frustration, désir de vengeance.
Nous pouvons réagir de trois manières :
- la soumission, la fuite ;
- la contre-attaque ;
- l’évitement.
 Illustration : Les jeux de pouvoir.
Etienne et Philippe sont deux directeurs d’usine qui participent
chaque mois à une réunion de coordination entre tous les directeurs
d’unité. Avant la réunion chacun reçoit une synthèse informatisée des
indicateurs le concernant. Un jeudi, à la suite d’une erreur du service
courrier, Etienne reçoit deux documents dans la même enveloppe : le
sien et celui de Philippe. Etienne lit les données établies pour l’usine de
12
Philippe et remarque une dégradation sensible des indicateurs
concernant la qualité. Philippe, quant à lui, ne reçoit rien. Il sait
néanmoins, grâce à ses propres analyses, que la qualité de ses
productions a tendance à décroître. Il compte d’ailleurs réunir ses
cadres pour mettre en place un plan d’action. Peu avant la réunion,
Étienne et Philippe se rencontrent.
II. LE POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS :
Les rapports qu’on vient de voir se retrouvent, de façon plus
complexe et plus institutionnalisée, dans les organisations.
A- L’ANALYSE STRATEGIQUE :
En analyse stratégique des organisations (Crozier- Friedberg),
plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est
cruciale pour la réussite de l’organisation, plus il détient de pouvoir.
Pouvoir et organisation sont indissolublement liés. L’organisation
structure les relations de pouvoir et en secrète les sources, qui sont les
types d’incertitudes qu’elle doit pouvoir réduire pour ses choix
stratégiques ou ses fonctionnements. Les pouvoirs correspondants
sont :
- la maîtrise d’une compétence (expertise) qui ait valeur pour
l’organisation (à la fois utile et rare) ;
- la capacité d’édicter des règles, des procédures ou des cadres
de fonctionnement (et, à un moindre niveau, celle de jouer avec ces
règles et ces procédures) ;
- le contrôle des informations internes ;
- le contrôle des liens entre l’organisation et ses
environnements pertinents ; c’est par exemple le pouvoir du marginalsécant, à cheval entre deux organisations ; etc.
Pour M. Crozier et E. Friedberg, une organisation donnée ne
contraint jamais totalement un acteur, malgré ses prescriptions
formelles. En principe, un acteur garde toujours des marges de liberté
ou de négociation qui permettent de faire que sa participation soit
payante. Par exemple, il peut équilibrer la contribution qu’il fournit et la
rétribution qu’il reçoit. Ses possibilités de négociation s’appuient sur les
ressources qu’il détient, les résultats qu’il obtient, les zones
d’incertitude qu’il maîtrise, etc. Au plan individuel, elles sont à la base
des discussions autour du contrat de travail, de la rémunération, des
possibilités de promotion ou d’évolution professionnelle. Au plan
13
collectif, elles fondent les relations de travail et le contre-pouvoir des
syndicats. Mais quand le contexte est défavorable à l’emploi, les
marges de liberté individuelles sont fortement rétrécies. Car s’il n’est
pas contraint par la règle ou la situation, le pouvoir organisationnel n’a
que faire des volontés d’autonomie ou de marchandage des acteurs ne
faisant pas partie de la coalition dominante.
Les jeux de pouvoir selon Mintzberg.
H. Mintzberg distingue cinq grands types de jeux de pouvoir au
sein des organisations :
1- les jeux de l’insoumission : il s’agit de refuser d’obéir à
l’autorité, de suivre l’idéologie dominante ou encore de "s’opposer aux
compétences spécialisées" ;
2- les jeux pour lutter contre l’insoumission : deux tactiques
sont possibles : soit la direction accroît l’autorité et renforce les règles,
soit elle entretient l’esprit de compétition des salariés afin d’en tirer
parti.
3- les jeux visant à construire les assises du pouvoir à
travers :
- le parrainage (sorte de contrat implicite dans lequel un service
est fourni en échange d’une partie du pouvoir).
- la construction d’alliances (entretien d’un réseau pour le partage
du pouvoir).
- la construction d’empires (ce jeu est pratiqué par des cadres de
niveau intermédiaire qui créent des réseaux avec les subordonnés de
différentes unités afin d’asseoir leur pouvoir).
- la budgétisation (il s’agit d’acquérir toujours plus d’équipements,
d’espaces, de moyens et surtout d’argent).
- les compétences spécialisées (lorsqu’il n’est pas possible de
construire une base politique avec ses supérieurs, ses subordonnés ou
ses collègues, il faut tabler sur les compétences spécifiques, comme
moyen d’influence).
- l’autoritarisme (il consiste à "exploiter le pouvoir légitime de
façon illégitime"; c’est le jeu principal de ceux qui subissent le poids
d’une bureaucratie).
4- les jeux visant à vaincre les rivaux: le but est de l’emporter
sur ses adversaires à l’extérieur ou à l’intérieur de l’entreprise.
5- les jeux pour mettre en place des changements
organisationnels en tirant parti d’une information ou en créant des
alliances avec des individus externes influents afin d’imposer les
changements à la direction générale.
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B- POUVOIR ET ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL :
Jusqu’à maintenant, nous avons abordé les jeux de pouvoirs
comme constituants des relations et des coalitions au sein des
organisations. Mais on peut aussi analyser le pouvoir comme une force
de l’organisation, comme un moyen d’influence ou d’emprise sur les
environnements extérieurs. Dans ce contexte, le pouvoir n’est plus à
somme nulle. Ce n’est plus quelque chose qu’il faut récupérer au
détriment des autres, dans des luttes toujours renouvelées car toujours
soumises à l’évolution des relations et des configurations d’action.
C’est un potentiel qu’on peut développer collectivement, avec l’idée
que plus les acteurs sont à la fois influents et coopératifs, plus ils
peuvent contrôler d’environnements et de possibilités opératoires.
Ce pouvoir-là est proche de ce que les stratèges appellent
synergie, c’est-à-dire capacité de produire plus ensemble que par
juxtaposition des productions individuelles. Il est à l’origine du
management participatif. Tannenbaum l’a étudié dans les
organisations, montrant que des responsables d’équipe se sentaient
d’autant plus influents que leurs équipiers ressentaient aussi un
sentiment d’influence sur eux-mêmes, leur travail et leurs activités dans
l’organisation.
Un tel pouvoir n’est pas incompatible avec le pouvoir conflictuel
des rapports de force. Disons qu’il crée un contre-équilibre intéressant.
Car un dirigeant imbu de pouvoir solitaire ne pourra guère compter sur
le pouvoir collectif. Trop de jeux conflictuels dégradent les synergies
collectives, entraînant le déclin de ceux qui auront voulu trop de
distance entre eux-mêmes et les autres, entre leur toute-puissance et
le besoin organisationnel d’un partage d’influence.
III. LES CONFLITS ET LEUR GESTION :
Le conflit n’est pas seulement une lutte pour le pouvoir c’est aussi
un procédé de régulation qui agit un peu comme la fièvre sur le corps
humain. C’est un événement naturel qu’il convient de gérer au mieux,
de façon à la saisir comme une réelle opportunité. Il ne sert à rien de
l’étouffer, mieux vaut le voir comme une occasion de se remettre en
cause et d’élever son niveau de conscience sur des réalités que l’on
n’a pas perçues. Le but n’est pas que quelqu’un perde la face, mais de
veiller à ce que tous progressent vers une situation meilleure et
satisfaisante. C’est là un bon moyen de préserver les liens.
15
A - DEFINITION :
Il y a conflit lorsque deux individus (ou groupes), en relation, sont
en désaccord sur leurs intérêts, leurs objectifs, leurs valeurs, leurs
méthodes, etc.…
La relation avec l’autre est ce qu’il y a de plus enrichissant mais
c’est aussi souvent ce qui pose le plus de tracas. On communique
avec autrui en employant des mots et des gestes qui n’ont pas le
même sens pour tous. Ces écarts d’interprétation occasionnent
souvent des malentendus pas toujours faciles à anticiper. Mieux vaut
donc vérifier régulièrement auprès de son interlocuteur que l’on a bien
été compris.
En dehors de ces écarts d’interprétation, il y a lieu de prêter
attention aux projections. Dire de quelqu’un “c’est impossible de
travailler avec lui car il est invivable” relève de la projection. Si l’on
substitue la réflexion à la projection, on dira “quand il dit, ou fait, ceci
ou cela, je ressens une frustration ou de la colère…”. En s’exprimant
ainsi on respecte la personne même si l’on n’apprécie pas certains de
ses comportements. On mesure en quoi nos goûts sont liés à notre
état intérieur, à la situation que l’on vit et à la signification que prend
pour chacun le comportement de l’autre.
Le meilleur moyen de garantir l’objectivité de ses propos, c’est
d’exprimer ce que l’on ressent. En faisant connaître à l’autre sa
réaction (“je”) on peut mieux dire sa perception des choses et ainsi on
évite les à priori ou les paroles évaluatives. Parler de ce que l’on
ressent, c’est être précis sans tourner autour du pot. C’est aussi parler
de faits concrets (“vous élevez la voix”) plutôt que d’attitudes générales
(“vous avez été agressifs”), car le fait d’élever la voix n’a pas la même
signification pour tous.
B- LES TYPES DE CONFLIT :
Le conflit revêt des formes variées. Il cache de multiples enjeux
qui bien souvent se situent à différents niveaux (psychologiques,
sociaux ou organisationnels). Derrière un motif immédiat de
mécontentement se cache presque toujours un enjeu plus profond. Il
est non-dit parce que la personne a du mal à l’exprimer ou ne trouve
pas de mots pour le dire. Le rôle du manager consiste à découvrir
progressivement les sources profondes du conflit. Car si l’on ne
distingue pas l’expression d’un conflit de son motif profond, on risque
de passer à côté de toute négociation.
Dans les organisations, les conflits sont de différentes natures. Ils
peuvent être :
16
- intra-individuels : les personnes sont en conflit à l’intérieur
d’elles-mêmes, par exemple pour choisir entre un travail bien rémunéré
mais risqué et un emploi plus sécuritaire mais moins bien payé ;
certains choix font appel à des valeurs ou des intérêts contradictoires
au sein de la personnalité ;
- interpersonnels : il y a mésententes sur les buts, les moyens,
les valeurs ou les comportements à adopter ; ou alors, ce sont des
antipathies, des rivalités qui entretiennent le conflit ;
- intra-groupes : cela ressemble au cas précédent, mais avec
polarisation de la mésentente autour de plusieurs membres d’un même
groupe ;
- intergroupes : cette fois, les antagonismes opposent deux ou
plusieurs groupes dans leurs enjeux, leurs intérêts ou leurs contraintes
de fonctionnement.
Sur le fond, les conflits peuvent être réalistes (c’est à dire justifiés
par des situations ou des évènements objectifs) ou liés à des
malentendus (on croit s’opposer, alors qu’on est plutôt d’accord ou en
complémentarité avec autrui). Les conflits de malentendu sont
améliorés par un effort de communication. Les conflits réalistes ont
besoin de négociations, de conciliations ou de compromis.
Une partie des conflits réalistes est liée à des valeurs ou des
objectifs antagonistes (par exemple, une préférence pour la rentabilité
financière opposée à une préférence pour le développement social ; ou
encore une valorisation de la liberté individuelle opposée à un souci
d’égalité ou de fraternité entre les personnels). Plus généralement, les
objectifs organisationnels (survie, adaptation, rendement, flexibilité,
développement) peuvent être incompatibles avec les besoins ou les
enjeux individuels (sécurité, reconnaissance de soi, rétributions,
carrière, maintien d’une bonne employabilité). Une autre source de
conflits réalistes vient des tensions entre les rôles et des rivalités
interpersonnelles ou intergroupes. Dans ce cas, les acteurs
s’accordent sur les objectifs, mais l’un veut être promu aux dépens de
l’autre, ou l’un veut dominer l’autre dans les interactions de rôles, etc.
Les conflits peuvent être réglés :
- par force (on cherche à gagner par rapport à l’autre),
- par évitement (on laisse les choses en l’état, on accepte même
de perdre pour ne pas affronter la situation),
- par compromis (on trouve un terrain d’entente avec
renoncement de part et d’autre à certaines revendications initiales),
- par conciliation (on met l’accent sur les convergences et on
néglige les divergences ; c’est le cas quand l’enjeu est plus important
pour l’autre que pour soi, quand on sait qu’on a tort ou quand on
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préfère maintenir la relation qu’aller jusqu’au bout de la situation
conflictuelle),
- par confrontation des problèmes et construction d’une
nouvelle réalité permettant de dépasser la situation initiale au profit des
deux partenaires ; c’est ce qu’on appelle le "jeu à somme non nulle" où
chacun est gagnant ; ce cas est bien sûr idéal ; les circonstances
doivent être favorables, mais aussi l’état d’esprit ; il faut que
l’organisation permette des échanges ouverts et que le conflit soit
considéré comme un moyen de créativité, de remise en cause et
d’innovation.
Illustration : Comment gérez-vous vos conflits ?
A. Pendant une semaine, prenez note de tous les conflits que
vous rencontrez qu’ils valent
dans une des catégories suivantes:
“Personnel”, “Interpersonnel” ou “Organisationnel”.
Identifiez ensuite la catégorie où vous retrouvez davantage de
conflits et essayez d’expliquer brièvement pourquoi
B. A partir de la même liste des conflits de la semaine, cette foisci classez chacun d’eux en fonction des catégories suivantes:
1) conflit dont je me suis occupé et que j’ai réglé.
2) conflit dont je m’occupe et qui trouvera sans doute une solution
ou une issue bientôt.
3) conflit à long terme et probablement insoluble. Comment
réagissez-vous face à chacune de ces catégories ? Laquelle de ces
catégories et lesquels de ces conflits occupent le plus de temps dans
la journée ?
C. Placez maintenant chaque conflit dans une des catégories
suivantes :
- conflit que vous avez évité.
-conflit en cours mais que vous essayez de désamorcer,
minimiser ou nier.
- conflit auquel vous avez fait face ou auquel vous essaierez de
faire face.
IV. LA NEGOCIATION :
A – DEFINITION :
Négocier, c’est confronter des idées, des sentiments et des
enjeux. C’est tâcher de trouver une solution satisfaisante pour les
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parties en cause, au moyen de compromis ou de solutions créatrices.
On évite d’imposer sa loi par la force, pour trois raisons possibles :
(a) on n’a pas le pouvoir de contraindre ;
(b) on préfère l’échange au conflit ouvert (par "éthique", par
"conviction personnelle", par difficulté psychologique à vivre le conflit,
etc.) ;
(c) on pense que la négociation est globalement plus efficace en
termes de résultats.
Voici quelques situations courantes de négociation, proches de
ce qu’on a rencontré plus haut à propos des conflits :
- une situation de face à face (par exemple, un acheteur et un
vendeur),
- un rapport entre une personne et un groupe (un directeur
d’entreprise et des délégués du personnel),
- une relation entre deux ou plusieurs groupes (des syndicats de
salariés et des unions patronales),
- un débat interne à un groupe (une discussion technique ou
organisationnelle).
B- THEORIE
ENTREPRISE :
GENERALE
SUR
LA NEGOCIATION
EN
Avant d’aborder la négociation, il y a lieu de se demander
comment les conflits sont vécus dans l’organisation. Trois attitudes de
base sont envisageables : on peut vouloir supprimer le conflit, son
existence étant considérée comme un mal en soi ; on peut tâcher de le
guérir, en supposant que c’est une maladie de l’organisation ; on peut
l’accepter tel qu’il est, en cherchant simplement à le gérer. Nous
pensons qu’il vaut mieux considérer les organisations comme un
réseau de négociations, dans des champs conflictuels à rationalité
limitée. Les limites de la rationalité sont liées à toutes sortes de filtres,
depuis les contraintes vécues par les acteurs jusqu’aux mécanismes
d’influence en passant par les biais cognitifs inhérents à l’être humain.
Une négociation peut être analysée à trois niveaux :
- elle se produit dans un environnement donné qui lui confère, à
court terme, une structure préétablie
- c’est un processus qui oppose entre eux des intérêts divergents
et des activités orientées.
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- c’est une interaction particulière entre des gens qui la vivent au
présent, à travers leur propre subjectivité. Chaque niveau implique de
recourir à des modes d’analyse différents.
Pour décider d’une stratégie de négociation, une partie doit
évaluer deux catégories d’éléments :
- ceux qui viennent de la structure (par exemple, le niveau et
l’équilibre des pouvoirs de négociation, mais aussi la relation entre les
parties en présence) ;
- ceux qui relèvent du processus ; ce sont notamment les
objectifs à atteindre, à travers un espace contractuel qui détermine ou
non des zones d’accord potentiel ; ce sont aussi les points de
négociation, certains étant plutôt distributifs-conflictuels et d’autres
plutôt interactifs-coopératifs.
Dans la pratique, il est important de pouvoir formuler une
stratégie de négociation, en se déterminant à partir de ce qui précède.
Le choix se fait à trois niveaux : (a) une orientation plutôt vers le conflit
ou vers la coopération ; (b) une prise de position préférentielle par
rapport à l’ensemble des attitudes possibles au sein de ce rapport
conflit-coopération (par exemple le retrait, la conciliation, la
confrontation, le compromis, la collusion, le marchandage, la
collaboration ou la résolution conjointe de problèmes) ; (c) une décision
quant au(x) domaine(s) d’action engagé(s) par la négociation.
De leur côté, les tactiques de négociation consistent à manipuler
la dépendance et l’incertitude en influant sur les mécanismes du
pouvoir (amélioration de l’information pour sa partie, altération des
perceptions de l’adversaire, infléchissement du rapport de force, etc.).
Elles sont de deux ordres. Les premières utilisent à dessein les
opportunités liées aux règles de forme ou procédurales. Les secondes
sont comme des mouvements ou des coups situationnels visant à
modifier la perception du pouvoir de négociation. Engagées dans un
sens conflictuel, elles peuvent être dangereuses et nuire plus qu’autre
chose, d’où le conseil de les utiliser à propos et rarement ; elles
touchent au rythme des négociations, au maniement des informations,
à des jeux sur les personnes, les émotions ou l’évaluation des
circonstances de l’action. A contrario, certaines tactiques ont pour but
d’apaiser les parties et de faciliter les négociations coopératives.
C- QUELQUES TACTIQUES DE NEGOCIATION.
Il y a de nombreuses tactiques de négociation. Celles-ci sont
différentes selon l’intention sous-jacente (opposition- rivalité-
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coopération) et le mode de relation (hostilité- neutralité- bienveillance).
On distingue souvent :
- les négociations distributives (où le but est de répartir un
enjeu fixé d’avance, avec l’obligation d’un compromis entre parties
adverses plutôt rivales et hostiles) ; le conflit sous-jacent est parfois
intense ; les comportements appropriés requièrent de la prudence,
compte tenu de la méfiance réciproque ; l’information étant une arme
redoutable, les feintes et autres détours de langage peuvent être
nombreux ; la menace, l’agression et la recherche d’alliances font
partie des moyens d’action.
- les négociations intégratives (où l’on tâche de résoudre un
problème dans l’intérêt collectif des parties, l’atmosphère étant plutôt
bienveillante et coopérative) ; les partenaires sont motivés pour trouver
ensemble des solutions acceptables ; les comportements sont
évidemment plus ouverts, plus souples et empreints de confiance ; le
climat aide à la créativité constructive et à l’exploration de nouvelles
idées.
Une négociation peut se faire directement, par des représentants
mandatés ou par utilisation d’un médiateur dont l’esprit de neutralité
permet de dépasser certains blocages. Selon les cas, un médiateur
peut jouer les rôles suivants : (a) motiver à résoudre le conflit ; (b)
rééquilibrer les forces en présence ; (c) favoriser les efforts d’ouverture
; (d) inciter à une certaine franchise ; (e) mettre la tension à un niveau
acceptable.
Revenons aux tactiques proprement dites. On peut repérer :
- des tactiques de préparation ; par exemple, (a) tenter de
connaître le jeu de l’autre avant de dévoiler le sien ; (b) trouver le
moment et la façon de dire ce que l’on a à dire ; (c) garder en réserve
des arguments et le faire savoir.
- des tactiques d’argumentation : par exemple, la méthode des
petits pas, le marchandage, l’usage simultané d’un négociateur gentil
et d’un négociateur hostile, etc.
- des tactiques de détournement : par exemple, le déplacement
du problème sur autre chose de moins important, le désamorçage, les
techniques de l’édredon ou du disque rayé, etc.
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Le leadership est une fonction complexe qui recouvre les
capacités d’un individu à mobiliser les ressources d’un groupe pour
qu’il puisse effectuer les tâches qui sont les siennes .
Compétences, personnalité, ambiance du groupe, structure de la
tâche, force de la position de leader, culture de l’entreprise, la
légitimité, pouvoir de récompense et pouvoir de coercition .
D’ailleurs, on peut schématiser ceci comme suit :
POUVOIR PERSONNEL
CONTINGENCE
ACCORDS
LEADER
INFLUENCE
CONFLITS
COMPORTEMENT
DU PERSONNEL
NEGOCIATION
RESULTATS DE
L’ACTIVITE
intégrative
POUVOIR ORGANISATIONEL
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- distributive
-
A.LEURION et Cie, Economie et organisation des entreprises, tome 3,
Foucher,1995 .
SHIMON L. DOLAN, Initiation à la psychologie du travail, Gaëtan 1991.
Recherche sur Internet .
Encyclopédie « Psychosociologie des organisations ».
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