Management2 (1)

Management général
Pr. EL HANDAOUI Hasna
E-mail: [email protected]
S
Entreprise : Entité économique produisant des biens et des services.
Société : Terme juridique définissant les formes légales d’une entreprise.
Firme : Terme économique désignant l’entreprise comme acteur sur les marchés.
Institution : Organismes bancaires, financiers, juridiques, diffusant des règles socioéconomiques.
Finalité : Principe d’existence d’une entreprise.
But : Orientation permanente fixée pour une entreprise.
Objectif : But quantifié évolutif.
Performance : Atteinte des objectifs (efficacité) tout en optimisant les moyens (efficience).
DÉFINITIONS ET CONCEPTS
Gestion : Décisions et actions pour piloter l’activité d’une entreprise.
Management : Art et techniques de conduire et de diriger.
Parties prenantes : Tous les acteurs intéressés plus ou moins directement à la vie des
entreprises.
Développement durable : Choix présents de développement sans compromettre le
développement des générations futures.
Responsabilité sociale de l’entreprise : Attention aux impacts environnementaux et sociaux de
l’activité économique de l’entreprise.
Risque : Situation dont l’occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objets qui le
subissent.
La nécessité de l’organisation
S Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum
d’organisation, soit parce que les actions à exécuter sont nombreuses
et doivent être réalisées dans un certain ordre, soit parce que plusieurs
individus (ou Plusieurs services) doivent collaborer pour réaliser une
même opération.
S Exemple:
Pour effectuer ses livraisons, le chauffeur dresse une liste des clients a
servir pour ne pas oublier certaines marchandises et/ou éviter de faire
des allers-retours inutiles et couteux entre eux. Le fait de préparer une
liste livraison est un acte d’organisation.
QU'EST CE QU’UNE ORGANISATION ?
« Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité
de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en
vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres
participants. »
S. P. Robbins
Les deux éléments essentiels de l’organisation sont, d’une part, l’ensemble
structuré de tous les moyens et, d’autre part, la coopération nécessaire des
membres de l’organisation, acteurs de son fonctionnement.
Toute organisation se caractérise par :
– une division et une coordination des tâches et des activités ;
– une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ;
– une hiérarchie et un contrôle ;
– une stabilité relative.
S
En tant que science, le management oscille entre plusieurs pôles qui le
caractérisent et lui donnent ses spécificités :
– une alternance entre théorie et pratique. C’est dans cet aller-retour entre ces
deux pôles que le management a acquis progressivement le statut de
science sociale. Les premiers théoriciens du management étaient le plus
souvent des anciens dirigeants d’entreprises, ou encore des conseillers
d’entreprise.
S
– une itération entre connaissance et prescription. Le management se veut
une science de l’action. Bien peu de théoriciens du management ne
souhaitent pas voir leurs théories mises en pratique au sein des
organisations.
S
De même le manager alterne entre plusieurs tentations, que l’on peut
résumer à l’aide des postures suivantes :
S
– celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne s’apprend
pas, qui est d’une certaine façon inné ;
S
– celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de
techniques, qu’il faut bien connaitre pour réussir ;
S
– celle enfin – plus rare – du théoricien, qui réfléchit sur le fonctionnement
des organisations et la manière de les diriger.
S 2) De l’action collective aux organisations
S L’action collective suppose la constitution d’un groupe de
personnes qui ont un objectif commun et qui s’organisent pour
l’atteindre. Des problèmes particuliers doivent être aussi résolus :
coordination, information, décision, conflits éventuels.
S Dans les sociétés modernes, l’action collective s’inscrit le plus
souvent dans des organisations. Une organisation peut être définie
comme un ensemble humain organisé et finalisé. L’organisation se
caractérise par une structure et une finalite. La structure est en
général le reflet de cette finalite des organisations. Il est donc
nécessaire de s’interroger sur la finalité des organisations.
S En biologie, la finalité est l’adaptation des êtres vivants à une
fin.
S la finalité comme le processus qui tend à adapter l’ensemble
des moyens à une fin ultime. À ce titre, on peut distinguer
trois types d’organisation.
S Les entreprises : L’entreprise est une organisation qui
produit des biens et services pour le marché. L’entreprise
cherche donc à satisfaire ses clients en répondant à un besoin
solvable. Au cours de cette activité, l’entreprise crée des
richesses qui doivent être partagées entre les différents
participants au processus de production (actionnaires,
dirigeants, salariés). Cette notion de finalité donne lieu à de
nombreux débats, entre ceux qui pensent que la finalité de
l’entreprise est exclusivement le profit , et ceux qui penchent
une responsabilité sociale et même sociétale de l’entreprise .
S Les administrations publiques : leur finalité est de produire
des services non marchands, assujetties pour la plupart aux
contraintes du service public. Les administrations publiques
sont financées par l’impôt. Elles doivent satisfaire des usagers
qui sont aussi des électeurs...
S Les administrations privées (associations, fondations) : leur
finalité est la satisfaction de leur objet social. Elles sont
financées par les cotisations de leurs membres ou par des
dons. Les administrations privées peuvent se voir confier une
mission de service public dans le cadre d’une délégation de
l’État. Elles sont alors subventionnées ou répondent à un
cahier des charges précis.
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT : DU SPÉCIFIQUE
AU GLOBAL
 La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes
 La fonction de la plus haute autorité hiérarchique
 Désigne l’encadrement
 Correspond au commandement et à l’animation des Hommes
 Donner au management un sens plus global
 Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation,
allocation de ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une
entreprise ou d’une unité de travail
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
 QUELLE DÉFINITION DU MANAGEMENT
POURRIEZ-VOUS DONNER ?
 TENTER D'ÉLABORER UNE DÉFINITION DU
MANAGEMENT À PARTIR DE VOTRE OBSERVATION DU
"TRAVAIL" DES MANAGERS
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
DÉFINITION DU MANAGEMENT
LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE
QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU PERSONNEL
DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE
ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT CONSISTE À
TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI
EN PERFORMANCE
CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE
PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ,
DE COMPORTEMENTS
PROFESSIONNELS POSITIFS
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT
ACTION OU ART OU MANIÈRE
DE CONDUIRE UNE ORGANISATION,
DE LA DIRIGER, DE PLANIFIER SON
DÉVELOPPEMENT, DE LA CONTRÔLER
S’APPLIQUE À TOUS LES DOMAINES
D’ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE
1) Définition du management
SLe management est l’ensemble des connaissances concernant
l’organisation et la gestion des organisations.
S Le mot vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer,
diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour
un individu qui gère ou qui aspire à gérer une organisation.
le management est une science?
Une science se caractérise par quatre conditions :
Sune matière distincte des autres disciplines,
Sla description et la classification de cette matière
indiquant son contenu et ses relations avec les autres
disciplines,
Sl’existence de lois ou de principes observables,
impliquant une certaine régularité et uniformité,
Sune méthode scientifique d’approche et d’analyse des
principaux objets de la matière (en l’occurrence les
organisations).
Le management est une science de l’action appliquée à la
conduite des organisations. Les méthodes utilisées pour
observer le fonctionnement des organisations sont des méthodes
scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains
principes et leur généralisation. Évidemment, il s’agit d’une
science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une
situation sera reproductible à une autre situation.
3) Les éléments du management
a) la démarche managériale
Le management nécessité la mise en œuvre d’une démarche
rigoureuse qui comprend trois étapes :
– la fixation des objectifs ;
– la mobilisation des ressources humaines, matérielles,
financières pour atteindre ces objectifs ;
– l’évaluation des résultats obtenus.
S Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de
l’organisation. De même les actions engagées par
l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci
se donne.
S L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation
ont été atteints, et d’engager, le cas échéant, des actions correctives. Dans
l’évaluation des résultats obtenus, on distingue efficacité et efficience :
– l’efficacité, qui consiste à atteindre l’objectif fixé ;
S – l’efficience, qui consiste à atteindre cet objectif en optimisant les
ressources mobilisées.
S Il est évident que plus encore que l’efficacité, l’organisation recherche
l’efficience. En effet, toutes les ressources mobilisées ont un coût : salaires
pour les ressources humaines, charges d’intérêt pour les ressources
financières empruntées, dividendes pour les capitaux levés sur le marché
financier... Cela est aussi vrai pour les administrations publiques.
S b) le management stratégique
S Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par
la direction générale pour assurer la survie et le développement
d’une organisation dans un environnement changeant. Ces actions
engagent l’organisation sur le moyen et le long terme.
S Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
– le choix des domaines d’activités ;
– le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par
l’organisation, et les activités qui seront confiées à la sous-traitance
ou réalisées en coopération ;
– le choix d’une structure interne ;
– le choix des processus de décision et de gestion internes.
S Les deux premières catégories de décision commandent
l’insertion de l’organisation dans son environnement. Les
deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne
de l’organisation.
S Ces choix sont évidemment en interaction. Le choix d’un
domaine d’activité a des conséquences sur le choix d’une
structure ou d’un mode de gestion de l’organisation.
L’ensemble définit ce que l’on pourrait appeler l’identité de
l’organisation.
S L’identité est la série de caractéristiques qui permet de
donner un caractère unique de l’organisation, et donc à ses
membres de s’y identifier, et à l’extérieur de la reconnaître.
L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de
l’organisation. Le management stratégique peut avoir pour
effet – et parfois pour objectif – de modifier l’identité de
l’organisation. On pense à IBM qui, de fabriquant
d’ordinateurs, s’est transformé en société de services
informatiques, ou encore à BSN qui est passé du contenant
(le verre) au contenu (les produits laitiers).
S c) le management opérationnel
S Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des
décisions qui engagent l’organisation à long terme, et le
niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des
décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs
fixés. Le niveau stratégique serait le fait dans une entreprise
de la direction générale, dans une administration publique du
haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau
opérationnel serait celui de la hiérarchie intermédiaire.
S Le management opérationnel comprend de nombreux
éléments :
S - la gestion financière,
S - la gestion des ressources humaines,
S - la gestion des relations avec l’environnement (clients ou
usagers),
S - la gestion de la production des biens ou des services offerts.
S – le management opérationnel se déroule dans un
environnement contraint : les ressources sont données, il
s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs
fixés ;
– le management stratégique vise à lever les contraintes
actuelles de l’organisation en modifiant ses domaines
d’activite, ses structures, ses modalités de fonctionnement,
voire son identité.
CONSOMMATEURS ET CLIENTS
QUI BÉNÉFICIENT DES EFFORTS DE L'ENTREPRISE
FOURNISSENT LE SERVICE AUX …
SALARIÉS
DONT LE TRAVAIL A UN EFFET DIRECT SUR LA
SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE
APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …
CHEFS D'ÉQUIPES ET MANAGERS INTERMÉDIAIRES
QUI FACILITENT LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS
ET RÈGLES LES PROBLÈMES
APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …
DIRIGEANTS ET TOP MANAGERS
LA PYRAMIDE
INVERSÉE DU
MANAGEMENT DE
L'ENTREPRISE
QUI DÉTERMINENT LA
MISSION ET LES
ORIENTATIONS DE
L'ENTREPRISE
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
SELON VOUS QUELLES SONT LES
COMPOSANTES / DIMENSIONS DU MANAGEMENT
ET QUELS SONT LES OBJECTIFS DE CES
COMPOSANTES / DIMENSIONS ?
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LES COMPOSANTES DU
MANAGEMENT ET LEURS BUTS
 La conduite de
l’entreprise
 L’organisation de
l’entreprise
 L’allocation des
ressources
 Le contrôle
 La planification
 L’activation
 L’animation
 Faire progresser
 Recherche une unité, un ordre
 Doter de moyens ou
de ressources
 Action de régulation
 Détermination du futur
 Donner de la « vie »
 Développer un intérêt
pour le travail
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
SELON VOUS QUELLES SONT LES DIMENSIONS
À PRENDRE EN COMPTE DANS
UNE ACTIVITÉ MANAGÉRIALE ?
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT
LE COLLECTIF
L’INDIVIDUEL
LE STRUCTUREL
 Emmener le groupe,
l’équipe
 Orchestrer le plan d’actions,
travailler ensemble
 Optimiser le
fonctionnement de l’équipe
 Fixer et faire partager
l’objectif, le projet commun
 Donner le sens de l’action
 Réguler le fonctionnement
 Anticiper, désamorcer,
positiver les conflits
 Faciliter le travail collectif
et individuel
SOI
 Se connaître
 S’assumer
 Connaître ses aspirations et
celles de ses collaborateurs
 Apprécier le changement à
effectuer
(structure, procédures,
culture…)
 Rester en phase avec son
environnement
 Favoriser l’autonomie et la
prise de décision
 Contrôler, déléguer, décider
 Intégrer les objectifs de
l’entreprise et les faire partager
 Clarifier et mettre en œuvre
les missions, objectifs et actions
en phase avec les orientations
de l’entreprise
SA RELATIONS AVEC LES
AUTRES
 Connaître et comprendre
l’autre, ses motivations, ses
besoins
 Le faire progresser en tant
qu’individu et en tant que
responsable de mission
Approches et conceptes
S Que couvre la notion du management des organisation?
S Vers une définition du management des organisations?
Que couvre la notion de
management?
S
Des organisations plurielles mais qui sont toutes structurées pour atteindre un but.
S
A partir de quelle approche et comment peut on alors définir la notion d’organisation?
S
Un groupement humain
S
Une structure qui organise le travail
S
Un ensemble de moyens techniques
S
Un ensemble de pilotage
S
Un ensemble d’objectifs communs
Chapitre 1: définition et approches de l’organisation
THÉORIES ET APPROCHES DU MANAGEMENT
S 1. L’école
classique
S 2. L’école des relations humaines
S 3. Le management participatif
S 4. La sociologie des organisations
1. L’école classique
S
Max Weber, penseur de la rationalisation et de la bureaucratie, propose de
remettre en question le modèle de l’organisation traditionnelle et
charismatique, en s’appuyant sur des procédures explicites de fonctionnement.
On lui doit le concept « d’organisation rationnelle légale » ;
S
Frédéric W. Taylor, inventeur de l’organisation scientifique du travail,
propose une différenciation formelle des tâches confiées aux dirigeants et aux
exécutants, mais il identifie et structure les différentes fonctions de
l’entreprise. Il introduit des méthodes psychotechniques de sélection des
individus (the right man in the right place) et explique la bonne façon
d’accomplir une tâche (the one best way) ;
S
Henri Fayol, la division du travail, hiérarchie et centralisation, l’unité de
commandement, constituent les bases du management scientifique et ont
permis de définir le modèle de l’École classique.
2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.
S Expérience de Hawthorne
Elle est réalisée à l’usine de Western Electric dans le but initial d’établir un lien
entre les conditions de travail et de productivité.
Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent à
l’assemblage de relais pour le téléphone. Il augmente le temps de pause,
discute avec elles, préconise la distribution de primes → explosion de la
production. Ensuite, il rétablit la situation initiale, mais continue de discuter
→ la production continue de s’accroître.
2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.
Conclusion des expériences.
♦Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement.
♦L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on leur
porte. Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles.
♦Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra groupe, la
cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité.
♦La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de supervision à
un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose à
Taylor).
♦Peu importe la méthode de travail.
♦La motivation réelle est l’affectivité.
2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.
S
B. LEWIN Kurt, 1890-1947.
Principe :
Le rôle du mode de commandement.
S
1. Base théorique.
Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui opèrent sur
l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement.
L’élément fondamental est le champ social qui sont des groupes de référence et d’appartenance. La
totalité du champ influe sur l’individu.
Céline
2. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.
S 2. Style de leadership:
Lewin détermine 3 styles de leadership :
♦Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité
(commandement ″laisser faire″).
♦Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail,
il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions
possibles : apathie ou agressivité.
♦Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres
membres du groupe, il tient compte de leur avis.
Différences essentielles entre l’école classique et
celle des relations humaines.
LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER
SELON VOUS QUELLES SONT LES FONCTIONS
QU'UN MANAGER EFFICACE DOIT REMPLIR ?
LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER
PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFS
Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre
CONTRÔLER
ORGANISER
EVALUER LE RENDEMENT
Prendre les mesures correctives
qui s'imposent
ETABLIR DES STRUCTURES ET
DES RÉGIMES DE TRAVAIL
Distribuer les ressources selon
les objectifs
DIRIGER
MOTIVER
Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun
LES 10 RÔLES
DU MANAGER EFFICACE
RÔLES INTERPERSONNELS
RÔLES INFORMATIONNELS
INTERACTION AVEC AUTRUI
 Représentation
 Leadership
 Liaison
ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
RÔLES DÉCISIONNELS
UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DÉCISION
 Entrepreneuriat
 Gestion des conflits
 Répartition des ressources
 Négociation
 Collecte et contrôle des données
 Utilisation des données
 Diffusion des données
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions
des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial
spécifique des organisations
Porte sur 2 points essentiels
 LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de
personnalité, d'apprentissage, de motivation …
 LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de normes, de
rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits …
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL" ?
Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est
enfouie – à l'instar d'un iceberg !
Dans les organisations ne sont en généralement visibles
que les aspects les plus formels
Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais
importants que le manager doit aussi prendre en compte et comprendre
C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Aspects visibles
Stratégies, Objectifs, Structures
Règles et procédures
Technologie
L'ICEBERG
ORGANISATIONNEL
Autorité officielle, Lignes hiérarchiques
Aspects cachés
Personnalité, Attitudes et Perceptions
Normes collectives, Pensée groupale
Interactions informelles
Conflits interpersonnels et intergroupes
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL EN TANT
QUE DISCIPLINE SCIENTIFIQUE
SELON VOUS POURQUOI UN MANAGER
DEVRAIT-IL "S'INITIER" ET SE PERFECTIONNER
AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ?
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
À QUOI SERT LA DISCIPLINE
"COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?
 L'objectif du "comportement organisationnel" est …
D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER
LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
DES
INDIVIDUS ET DES GROUPES
Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats
escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et euxmêmes !) préfèrent certains comportements à d'autres et prévoir
comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations
LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU
COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
LA GESTION DES INDIVIDUS
 Diversités et différences individuelles
LA GESTION DES PROCESSUS
 Perception et attribution
 Motivation et renforcement
 Les systèmes de gestion des Ressources Humaines
 Conception de poste et haute performance
 Leadership et haute performance
 Pouvoir et jeu politique
 Information et communication
 Le processus décisionnel
 Conflits et négociation
 Changement, innovation et stress
LA GESTION DES GROUPES
 La nature des groupes
 Travail d'équipe et
équipes hautement performance
L'ENVIRONNEMENT
 Le comportement organisationnel
 L'organisation hautement performante
 Mondialisation et comportement organisationnel
LA GESTION DES ORGANISATIONS
 Les caractéristiques fondamentales des organisations
 Technologies et structure organisationnelle
 Culture d'entreprise et haute performance
LES 5 ÉLÉMENTS CLÉS DE
L'ORGANISATION HAUTEMENT
PERFORMANTE
GESTION INTÉGRALE
DE LA QUALITÉ
RESPONSABILISATION
DU PERSONNEL
ORGANISATION
HAUTEMENT
PERFORMANTE
ÉQUIPES DE TRAVAIL
AUTONOMES
TECHNIQUES DE
PRODUCTION INTÉGRÉE
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
LE MANAGER EFFICACE
LES DÉFIS DE LA GESTION DES O.H.P.
 Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité
 Autonomisation du personnel
 Préoccupation des travailleurs quant à la structure
organisationnelle
 Postes stimulants et / ou travail en équipe
 Rétroaction importante de la part des collègues et de la clientèle
 Rétribution et reconnaissance
LE MANAGER EFFICACE
 S'adapte facilement
 Respecte la diversité des comportements, des convictions, des
valeurs et des usages
 Peut résoudre les problèmes rapidement dans des situations
nouvelles
 Communique aisément avec les personnes
 Sait instaurer la confiance, le respect et l'enthousiasme dans ses
relations avec les autres
 Possède une expertise poussée dans son domaine