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La balanced scorecard Réunion du 11 décembre 2003 DMGPSE Françoise Waintrop, Céline Chol IGPDE - MINEFI 1 La balanced scorecard Une méthode de management qui permet de : fédérer autour d’une ambition commune pour l’organisation décliner la stratégie en actions et mesurer les résultats par rapport à une cible définie d’éviter deux écueils répandus le tout stratégique la batterie d’indicateurs sans utilité pour le pilotage donc de réconcilier le stratégique et l’opérationnel 2 Mode de pilotage prospectif place au centre la vision stratégique de ce que veut devenir l’organisation les objectifs et la mesure portent sur cette vision 3 Un mode de pilotage stratégique Se projeter dans l’avenir implique de : définir une stratégie se donner des priorités d’objectifs et donc d’actions en terme s’assurer que les plans d’actions servent la stratégie 4 Un mode de pilotage équilibré la performance est une affaire d’équilibre entre différentes catégories d’objectifs et d’indicateurs prend en compte d’autres éléments que la performance financière d’une organisation : la relation avec le bénéficiaire la gestion des processus l’apprentissage organisationnel (ressources humaines, nouvelles technologies, climat social, valeurs) 5 Quatre axes de performance Relation avec le bénéficiaire et/ou le politique Ressources financières budget Vision Stratégie L’amélioration des processus et des structures L’apprentissage organisationnel (ressources humaines, TIC, climat social, valeurs) 6 Exemple du ministère des Finances Finlande Efficacité Quelles sont les mesures, les actions et les services qui peuvent produire les effets et les résultats les plus positifs pour la société ? Dépenser raisonnablement Ressources financières Quelles sont les ressources financières nécessaires pour délivrer les meilleurs services au citoyen et atteindre les objectifs fixés ? Dépenser moins Le secteur public comme catalyseur du succès et du bien-être de la société et de ses acteurs L’amélioration des processus et des structures Quels sont les processus et les structures qui ont un rôle crucial dans l’amélioration des services rendus au citoyen ? Dépenser mieux L’apprentissage organisationnel Quelles sont les améliorations à apporter et les compétences nécessaires pour : Dépenser moins, mieux et plus raisonnablement 7 Administration fiscale du Royaume-Uni Engagement envers la communauté • les contribuables payent ce qu ’ils doivent • ils reçoivent ce qui leur est dû • les politiques que nous mettons en œuvre servent les objectifs stratégiques du gouvernement • nous nous engageons dans la lutte contre l’incivisme fiscal Engagement auprès des clients • réduire la charge que représente le paiement de l ’impôt particulièrement pour les entreprises • rendre l’information compréhensible aux contribuables sur ce qu ’ils doivent et ce qui leur est dû • résoudre leurs problèmes dès le premier contact • formuler des conseils aux ministres S ’assurer que tout le monde comprend et reçoit ce à quoi il a droit, comprend et paie ce qu ’il doit, de manière à ce que chacun contribue aux besoins de la nation L’amélioration des processus et des structures • revoir les processus clefs • gestion financière efficace • dématérialisation des procédures • une relation équilibré (contrôle et soutien) entre les niveaux national et local L’apprentissage organisationnel • efficacité des agents et du leadership • confiance • apprendre et s ’améliorer • se penser comme une direction d ’entreprise • comprendre et répondre aux besoins des clients • pertinence de la stratégie 8 Objectifs et facteurs clés de succès les objectifs sont la déclinaison de la stratégie sont l’image du résultat vers lequel l’organisation veut tendre se répartissent en fonction des quatre axes les facteurs clés de succès explicitent et donnent corps aux objectifs stratégiques favorisent le dialogue de gestion 9 Les liens de cause à effet ils sont prédominants dans toute la réflexion autour de la construction de la BSC cette place prépondérante est claire : dans la liste d’objectifs (là où l’on veut arriver) dans la carte stratégique dans la façon dont on va agir et mesurer (importance de là où l ’on veut arriver cible) ils donnent du sens à l’action et rendent lisibles les interactions entre les différents services 10 Carte stratégique d’une municipalité Je veux bien vivre dans ma ville Citoyens bénéficiaires Je veux des services simples, clairs, accessibles, rapides Budget Finances Je veux plus de sécurité Je veux bien une ville bien gérée Maîtriser l’endettement Augmenter le potentiel fiscal de la ville (entreprises, particuliers) Dégager un excédent de fonctionnemen t Améliorer l’accueil dans les services communaux (état civil…) Processus internes Développer et financer des projets d’intercommunalité à forte valeur ajoutée pour les citoyens Apprentissage organisationnel Piloter et contrôler les satellites (SEM, concessions SP…) Mettre en place des systèmes d’évaluation fondés sur la performance Améliorer la gestion administrative des personnels contractuels Dynamiser les équipes de la Police Municipale Favoriser les actions de prévention menées par les associations de quartier Développer des services marchands concédés sur les activités non économiquement viables pour la commune Optimiser les processus de gestion (démarche qualité…) Mettre en place une GPEC pour faire face aux départs à la retraite Promouvoir l’attractivité économique (développement local, zones franches) Optimiser le coûts des services concédés Mettre en place des systèmes d’information partagés et fiables (intranet) Développer une culture orientée vers la satisfaction des citoyens 11 De l’objectif à la mesure définition des plans d ’actions avec prise en considération des projets existants définition du type de mesure et donc des indicateurs définition d ’une cible de résultat moyen de tester les relations de cause à effet et la pertinence des indicateurs et donc de revoir les plans d’actions et/ou les indicateurs… système des 4x4 12 De l’objectif à la mesure définition du système de mesure définition d ’une cible de résultat plans d ’actions budget exemple : centre de logistique de l’aviation civile aux États-Unis 13 BSC = LOLF COMPATIBLE méthode de management compatible avec les exigences de la LOLF stratégie / opérationnel éléments de la performance 14 BSC = du national au local elles peuvent concerner l’ensemble d’une administration en se déclinant depuis l’administration centrale jusqu’aux services déconcentrés (à l’image de la Finlande) elles peuvent ne s’appliquer qu’à une petite partie d’une organisation (direction des RH, centre de logistique, service achat…) 15 Une méthode bien balancée c’est une méthode de management, moteur du changement et de l ’amélioration continue, elle n’est pas basée sur le statu quo c’est un outil de communication qui permet de présenter la stratégie d’une organisation c’est un moyen de mettre l’accent sur le lien logique entre les axes de la performance en partant des ressources humaines. … A journey 16
