Qualité en mouvement n262 - Le critère n°1 du modèle EFQM

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ENJEUX N° 262 / CAHIER QUALITÉ EN MOUVEMENT
MODÈLE EFQM
CRITÈRE N°1 : LE LEADERSHIP
Quels étaient les enjeux de la
démarche qualité ?
FLORENT MEYER :La société a entamé
une démarche de certification Iso 9001
en 1995 dans le but de consolider ses
processus de travail. Mais nous avons
rapidement perçu que ces initiatives
d’amélioration supposaient un leader-
ship et un management fort, insuf-
fisamment abordés par la norme. Nous
nous sommes alors tournés vers le
référentiel du Prix français de la
qualité, plus complet sur cette théma-
tique. Sofaxis a d’ailleurs remporté le
prix en 1999. Puis encore une fois, ce
modèle est apparu insuffisant pour
répondre aux nouvelles exigences du
métier de l’assurance, notamment
pour nous accompagner dans notre
volonté de développer la maîtrise de
partenariats et de renforcer encore la
dimension du leadership. En faisant le
tour de ce qui existait, le modèle d’excel-
lence EFQM s’est imposé. Appliqué de
façon systématique depuis 1999, il
nous a permis de réaliser des progrès
considérables. Il a surtout fait sortir
l’entreprise de l’aspect formel des
pratiques pour la diriger vers l’excel-
lence organisationnelle.
Estimez-vous aujourd’hui que la
plupart des objectifs initiaux sont
atteints ?
FLORENT MEYER :Oui, sans conteste.
Ils sont particulièrement visibles sur
l’élévation du niveau de satisfaction de
l’ensemble des porteurs d’enjeu de
l’entreprise, qui est véritablement l’un
des points forts du modèle EFQM,
surtout sur le thème des partenaires et
fournisseurs ; sur le thème, aussi, de la
société environnante, qui, même si
notre activité n’a pas un grand impact
sur la nature, peut concerner le législa-
teur, c’est-à-dire la veille réglementaire
et le respect de la conformité juridique
liée aux métiers de l’assurance, et l’en-
semble de la maîtrise des risques. Le
modèle européen permet d’organiser,
chaque année, une revue totale des
exigences au regard de ces cinq grou-
pes de porteurs d’enjeux, de les corri-
ger, et de les améliorer en permanence.
Quel a été le travail réalisé sur le
critère du leadership ?
FLORENT MEYER :Depuis 1999, nous
sommes une filiale du groupe Dexia.
La maison mère a des exigences de
reporting et d’audit interne très préci-
DEXIA SOFAXIS
Acteur clé de l’assurance des collectivités locales et des établis-
sements de santé, Dexia Sofaxis a engagé, dès 1999, une démarche
d’auto-évaluation selon le référentiel EFQM. Son processus
appliqué au critère du leadership, considéré comme exemplaire,
fait aujourd’hui l’objet d’une veille internationale. Florent Meyer,
directeur général adjoint du groupe, commente les apports d’une
pratique poussée à son plus haut niveau.
ses et notre but est de les satisfaire plei-
nement. Depuis cette date, chaque
directeur de processus est devenu un
intrapreneur, avec en ligne de mire, la
satisfaction de l’actionnaire, des équi-
pes de travail et des autres porteurs
d’enjeux. Je crois que nous avons été
les premiers à formaliser un processus
de leadership, appelé Cross Radar
Process, qui est aujourd’hui examiné
par des entreprises du monde entier.
Il part du principe que le leadership
est un processus comme les autres
qui, à ce titre, doit être audité réguliè-
rement. Ainsi, chaque chef de projet
dispose d’une grille comportant les
résultats à atteindre, la définition des
bonnes approches pour atteindre ces
résultats, la méthode de déploiement
auprès des équipes, les indicateurs
pour évaluer les résultats et enfin
l’évaluation finale qui permet d’amé-
liorer le processus ou les résultats
l’année suivante. Cette méthode en
cinq grandes étapes est appliquée tant
auprès des cadres intermédiaires que
du directeur général de l’organisation.
Elle a fortement contribué au renfor-
cement de la dimension manageriale
dans l’entreprise. Notamment, dans
cette philosophie, le directeur juri-
dique devient un manager au même
titre que le directeur marketing, avec
ses objectifs, sa revue annuelle, etc.
Qu’il possède des qualités de leader
charismatique, ou non.
Florent Meyer,
DGA de Dexia Sofaxis.
DEXIA SOFAXIS

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALITÉ
N°43
MODÈLE EFQM
CRITÈRE N°1 : LE LEADERSHIP
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Vous touchez là un point délicat.
Comment agir sur les qualités
personnelles, ou comportemen-
tales, d’un manager ?
FLORENT MEYER :Précisément, tous les
discours tournant autour du mana-
gement, science ou art, me paraissent
totalement dénués d’intérêt. Tout
leader, aussi charismatique soit-il
dans certains domaines, disposera
de sérieuses lacunes dans d’autres.
Comment compenser, ou résoudre
cela ? Nous répondons à cette question
en montrant que si une organisation
déroule un processus standardisé de
leadership, et que chaque manager,
avec son n + 1, définit les objectifs,
choisit les meilleures approches, bref,
déroule complètement les cinq étapes
du Cross Radar Process, alors elle abou-
tit à une standardisation de ses appro-
ches de management, gage d’efficacité
interne, et finalement de performance
globale pour les cinq porteurs d’en-
jeux. L’important, c’est d’instaurer
d’abord ce processus standardisé. Le
charisme ne vient qu’après comme la
cerise sur le gâteau.
Est-ce que cela veut dire que le
leadership est véritablement le
point d’entrée de la performance ?
FLORENT MEYER :Oui, au fil de nos
démarches qualité et de tous les réfé-
rentiels adoptés – nous appliquons
aujourd’hui un système de manage-
ment intégré QSEE, s’appuyant sur les
référentiels Iso 9001/EFQM pour la
qualité, Ohsas 18001 pour la santé, la
sécurité au travail et le management
des risques, Iso 14001 pour l’environ-
nement et SA8000 pour l’éthique – j’ai
pu appréhender cela. Il ne sert à rien
que les organisations forment des trains
de leaders sur les différentes théories
en vigueur, car lorsque ces managers
sont de retour, il ne se passe rien.
Quant à la transformation de la nature
humaine, je laisse cela aux mystiques.
Des leaders charismatiques, on en
connaît quelques-uns, mais tous ne le
deviendront pas. D’autres ne le sont
que
sur quelques points. Comment
compenser le reste ? C’est à mon sens
par le « faire collectif», et l’objecti-
vation des pratiques du leadership,
que l’on s’améliore, et notamment que
l’on finit par améliorer les qualités
humaines des uns et des autres.
Pour vous, cette méthode a été la
garante des résultats obtenus par
l’entreprise ?
FLORENT MEYER :Oui. Depuis que
nous sommes entrés dans cette logique,
nous avons doublé nos parts de
marché, amélioré la plupart des indi-
cateurs de la satisfaction clients et de
l’ensemble des parties intéressées, y
compris le personnel. Nous employons
aujourd’hui 400 collaborateurs, et
nous sommes devenus leader sur notre
secteur. Nous avons surtout progressé
sur une composante importante du
capital immatériel de l’entreprise, qui
est le leadership. Il en a résulté une
élévation des compétences collectives
de l’organisation à résoudre les problè-
mes qui se présentent et à s’améliorer
en permanence. Cela ne nous empê-
che pas d’être proches des réalités du
terrain, en appliquant, avec pragma-
tisme, tous les outils d’amélioration
susceptibles de nous apporter quelque
chose. C’est ainsi que nous avons
introduit Six Sigma, sans la lourdeur
qu’on lui connaît dans certaines entre-
prises. Tous nos processus, y compris
celui du leadership, ont désormais une
mesure annuelle du Sigma. Ou que
nous appliquons les principes du
Knowledge management. Tout cela se
fait avec pragmatisme, sans dogma-
tisme outrancier.
Progressez-vous encore par le
benchmarking sur le thème du
leadership, ou d’autres critères ?
FLORENT MEYER :Le benchmarking est
très important chez nous. Chaque
directeur de processus a ainsi dans ses
objectifs annuels l’obligation de mener
une opération de benchmark par an. En
étant membre du jury du prix EFQM,
je bénéficie pour ma part de remontées
privilégiées sur les pratiques d’autres
entreprises. Nous avons aussi la possi-
bilité à l’EFQM de participer à des
groupes de benchmark, et je me suis
inscrit à celui portant sur la corporate
social responsibility. C’est d’ailleurs sur
les axes de la CSR, de l’innovation et
de la maîtrise des risques, que devra à
l’avenir progresser le modèle EFQM.
Le développement des référentiels
complémentaires va dans ce sens. ■
CONTACT :
Florent Meyer,
DGA Dexia Sofaxis
Tél. : [phone]
[email protected]
LIRE :
Radarise your business for success
Florent A. Meyer, Éditions EFQM,
mars 2005
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